第五章 管理的组织职能 教学目的：本章主要介绍组织的基本概念和特征，组织设计的影响因素，部门化的类型 和优缺点，组织结构的优缺点，组织变革的基本内容。 教学重点：理解和掌握组织的概念和特征，组织设计的影响因素，部门化、组织结构的 类型和优缺点。 教学课时：10学时 第一节 组织的基本概念 一、组织的定义和特征 1、组织的定义 组织一词在我国古汉语中，原始的意义是纺织的意思，即将丝马织成布帛。我国《辞 海》对组织的定义是：按照一定的目的、任务和形式加以编制。组织是有目的、有系统、 有程序地结合起来，按照一定的宗旨和系统建立的集体。英文中的组织(Organization), 源于器官(Organ)一词，以为器官是自成系统的，具有特定功能的细胞结构。 从管理学的角度分析，组织可以解释为由一定的人员，按照一定的程序，为着一定 的目标而组织的合作性的统一体。 组织有两种含义：一方面，组织是人们有意识地形成的各种职务或职位的系统，并 有明确的目标体系。是人类最一般的、常见的现象，如政府机关、军队、工厂企业、学 校、医院、工会等，它代表某一实体本身。另一方面，组织是管理的一大职能，是人与 人之间或人与物之间资源配置的活动过程。我们把作为过程的组织称为组织工作。 2、组织的特征 一个实体之所以称为组织，它必须具有三个共同的特征： (1)组织起源于共同目标，即组织都具有明确的目的； (2)每一个组织都是由一定的人群组成的； (③)所谓组织都派生出相应的系统的结构，用以控制和规范组织内成员的行为。例如 制定规则建立规章制度，编写职责与职权，向组织内成员说明应该做什么，由谁来做， 相互之间如何协调等，所以，组织是由人群组成的，具有明确的共同目的和系统性结构 实体。 二、组织结构与组织设计 (一)、组织结构 组织是一个实体，必然有一个组织的框架体系。就像一个人有一副骨骼支撑形成特 定的体型一样，组织由结构来决定其形状。组织结构有三种含义，即复杂性、正规性和 集权性。 1、复杂性是指组织分化的程度。各种组织由于规模大小不一，组织内部劳动细致
分工的差异,导致横向与纵向的管理幅度与层次关系各不相同。组织单位的地理位置分 布广泛,则人员与活动的协调、控制就越困难,这就决定了组织结构的复杂化 2、正规化是指组织内部的人员行为规范化的程度。组织要依靠规则和程序来引导 员工的行为。一个组织为实现共同目标,必须确定员工行为的规范准则,为各个岗位制 定各种规定,指示员工可以做什么和不可以做什么。一个组织建立的各种规章条例越多 越完善,它的组织结构就越正规化, 3、集权化是指决策制定权力掌握在什么人手里。每一个组织都形成自己特有的职 位或职务结构,必然产生职权、授权与分权的问题。有一些组织,决策是高度集中,问 题自下而上传递给最高管理人员,由他们选择合适的行动方案。另一些组织,决策制订 权力授予下层人员,这称为分权化, (二)、组织设计 管理人员在设立或变革组织结构时,所做的一系列工作称为组织设计。其实质就是 对管理人员的管理劳动进行橫向和纵向的分工。例如,设计组织结构,决策应由哪一些 层次做出;如何建立相应的职位结构和职务系统;为维持特定的组织结构,需要有哪些 标准规则让员工去遵循等等,都属于组织设计工作。 1、组织设计的原则 组织所处的环境,采用的技术、制定的战略、发展的规模不同,所需的职务和部门 及其相互关系也不同,但任何组织在进行机构和结构设计时,都需要遵守一些共同的原 则 第一、因事设职与因人设职相结合的原则 组织设计的根本目的事为了保证组织目标的实现,是使目标活动的每一项内容都落 实到具体的岗位和部门,即“事事有人做”,而非“人人有事做”。因此,组织设计中 逻辑性地要求首先考虑工作的特点和需要,要求因事设职,因职用人,而非相反。但这 不意味者组织设计中可以忽视人的因素,组织设计过程中必须重视人的因素。 这是因为 是组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构 是组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的,即使是一个全新的组织,也 并不总是能在社会上招聘到每个职务所需的理想人员的 三是任何组织,首先是人的集合,而不是事和物的集合。人之所以参加组织,不仅 有满足某种客观需要的要求,而且希望通过工作来提高能力、展现才华、实现自我价值。 可以说,为社会培养各种合格有用的人才是所有社会组织不可推卸的社会责任 第二、权责对等的原则 组织中每个部门和职务都必须完成规定的工作。而为了从事一定的活动,都需要利 用一定的人、财、物等资源。因此,为了保证“事事有人儆”,“事事都能正确地儆好”, 则不仅要明确各个部门的任务和责任,而且在组织设计中,还要规定相应的取得和利用
人力、财力、物力以及信息等工作条件的权力。没有明确的权力,或权力的应用范围 于工作的要求,则可能使责任无法履行,任务无法完成。当然,对等的权责也意味着赋 予某个部门或岗位的权力不能超过其应负的职责。权力大于工作的要求,虽能保证任务 的完成,但会导致不负责任地滥用,甚至会危及整个组织系统的运行 第三、命令统一的原则 除了位于组织金字塔顶部的最高行政指挥外,组织中的所有其他成员在工作中都会 收到来自上级行政部门或负责人的命令,根据上级的指令开始或结束、进行或调整、修 正或废止自己的工作。但是,一个下属如果可能同时接受两个上司的指导,而这些上司 的指示并不总是保持一致的话,那么,他的工作就会造成混乱。如果两位上司的命令相 互矛盾,下属便会感到无所适从。这时,下属无论依照谁的指令行事,都有可能受到另 位上司的指责。但是,这条重要的原则在组织实践中常遇到来自多方面的破坏。 2、组织设计的影响因素分析 组织设计的任务是确定为保证组织目标的达成,组织中需要设立哪些岗位和部门 并规定这些岗位和部门的相互关系。组织的目标不同,为实现目标所需进行的活动不同 动的环境和条件不同,企业中需要设立不同的岗位,这些岗位又在不同的部门,这些 部门之间的相互关系也必然表现出不同的特征,从而成为影响企业经营活动、影响企业 组织设计的主要因素 第一、经营环境对企业组织设计的影响 广义地讲,企业外部冇在的一切都是企业的环境。当然,环境中的不同因素对企业 活动内容的选择及其组织方式的影响也是不同的。我们主要分析环境中对组织来说敏感 的和必须做出反应的方面。所以企业组织的外部环境可以被定义为存在于企业组织边界 之外、并对企业组织具有潜在的直接影响的所有因素。 这些因素可以分为两个层次:任务环境与一般环境。任务环境主要作用于对组织实 现其目标的能力具有直接影响的部门。如顾客、供应商、竞争对手、投资和金融机构、 工会组织、行业协会和政府机构等。一般环境指那些对企业的日常经营没有直接影响, 但对企业和企业的任务环境产生影响的经济、技术、政治、法律、社会、文化和自然资 源等要素 不确定性是企业外部经营环境的主要特点,这个特点使企业决策者很难掌握足够的 关于环境因素的信息,从而难以预测外部环境的变化并据此采取相应措施。因此,外部 环境的不确定性特点提高了企业对外部环境反应失败的风险。 环境的不确定性取决于环境的复杂性和环境的变动性。复杂性是指环境有多个不同 质的要素构成。随着复杂性程度的提高,组织就要设置更多的职位和部门来负责对外联 系,并配备更多的综合人员来协调各部门工作,结构的复杂程度就随之提高,组织的集 权化程度也必然降低;环境的变动性取决于构成要素的变化及这种变化的可预见程度。 环境的特点及其变化对组织的影响主要表现在以下三个方面
(1)、对职务和部门设计的影响。组织是社会经济大系统中的一个子系统。组织与 外部存在的其他社会子系统之间也存在分工问题。社会分工的不同决定了组织内部工作 内容,从而所需完成的任务、所需设立的职务和部门不一样。在我国,随着经济体制的 改革,国家逐步把企业推向市场,使企业内部增加了要素供应和市场营销的工作内容, 要求企业必须相应地增加或强化资源筹措和产品销售的部门 2)、对各部门关系的影响。环境不同,使组织中各项工作完成的难易程度以及对 组织目标实现的影响程度亦不相同就。同样在市场经济的体制中,对产品的需求大于供 给时,企业关系的是如何增加产量、扩大生产规模,增加新的生产设备等,企业的生产 职能、从而生产部门会显得非常重要,而相对要冷落销售部门和销售人员;而一旦市场 供过于求,从卖方市场转变为买方市场,则营销职能得到强化,营销部门会成为组织的 中 3)、对组织结构总体特征的影响。外部环境是否稳定,对组织结构的要求也是不 一样的。温度环境中的经营,要求设计出被称为“机械式管理系统”的稳固结构,管理 部门与人员的职责界限分明,工作内容和程序经过仔细的规定,各部门的权责关系固定, 等级结构严密;而多变的权责关系和工作内容需要经常做适应性的调整,强调的是部门 间的横向沟通而不是纵向的等级控制。 第二、经营战略对企业组织设计的影响 组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。适应战略要求的组织结构,为战略的 实施,从而为组织的实现,提供了必要的前提 战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。为实现同一目标 组织可在多种战略中进行挑选。战略选择的不同,在两个层次上影响组织结构:不同的 战略要求不同的业务活动,从而影响管理职务的设计;战略重点的改变,会引起组织的 工作重点、从而各部门与职务在组织中的重要程度的改变,因此要求各管理职务以及部 门之间的关系作相应的调整。 战略类型不同,企业活动的重点不同,组织结构的选择有异 按企业对竞争的方式和态度分,其经营战略可分为保守型战略、风险型战略及分析 型战略。 (1)、保守型战略的企业领导可能认为,企业面临的环境是较为稳定的,需求不再 有大的增长和变化。采取这种保守型战略,保持生产经营的稳定和提高效率便成为企业 的主要任务因此,采用刚性结构应是这种组织结构的基本特征。具体表现在以下几个方 (1)实行以严格分工为特征的组织结构 (2)高度的集权控制; (3)规范化的规章和程序 (4)以成本和效率为中心的严格的计划体制
(5)生产专家和成小控制专家在管理中,特别是在高层管理中占重要地位; (6)信息沟通以纵向为主 2、选择风险型战略的领导责可能认为环境复杂多变,需求高速增长,市场变化很快, 机遇和挑战并冇。企业必须不断开发新产品,开拓新市场,实行新的经营管理方法。为 了满足组织不断开拓和创新的需要,在组织设计上就不能像保守型那样以规范化和控制 为目标,而应以保证企业的创新需要和部门间的协调为目标,因而,实行柔性结构便成 为这类组织的基本特征: (1)规范化程度较低的组织结构; (2)分权的控制 (3)计划较粗而灵活 (4)高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配 (5)信息共同以横向为主。 3、分析型战略是介于前两者之间。它力求在两者之间保持适当的平衡,所以其组织 结构的设计兼具刚性和柔性的特征 (Ⅰ)既强调纵向的职能控制,也重视横向的项目协调。 (2)对生产部门和市场营销部门实行详细而严格的计划管理,而对产品的研究开发部 门则实行较为粗泛的计划管理。 (3)高层管理层由老产品的生产管理、技术管理等职能部门的领导及新产品的事业部 领导联合组成,前者代表企业的原有阵地,后者代表企业进攻的方向。 (4)信息在传统部门间主要为纵向沟通,在新兴部门间及其与传统部门间主要为横向 沟通。 (5)权力的控制是集权与分权的适当结合 企业战略类型的选择对组织设计的要求可总结见表 结构特征保守型战略风险型战略分析型战略 集权和分权 集权为主 分权为主 适当结合 计划管理 格 粗泛 有严格也有粗放 高层管理人员构成工程师、成本专家营销、研究开发专家联合组成 信息沟通 纵向为主 横向为主 纵向,也有横向 第三、技术及其变化对企业组织设计的影响 技术是指企业把原材料加工成产品并销售出去这一转换过程中,有关的知识、工具 和技艺。它不仅包括企业的机器、厂房和工具,而且包括职工的知识和技能,包括生产 工艺和管理业务方法等 我们可以把技术分成作用于资源转换的物质过程的生产技术与主要对物质生产过 程进行协调和控制的管理技术。管理过程是利用反映企业经营要素在时空上的运动特点 与分布状况的各种信息来计划、组织、协调与控制企业生产经营活动,与信息收集、处 理利用相关的技术因而成为管理技术的主要内容
1、生产技术对企业组织的影响 英国工业社会学家伍德沃德最早对工业生产技术与组织结构的关系进行了有影响 的研究,又称南艾塞克斯郡研究。研究的主要内容使英国南艾塞克斯郡的100家工业企 业组织结构的特征,如管理幅度、管理层次、管理人员与事务人员的比重、工人的技术 水平等,还涉及管理风格的一些内容以及生产的类型、企业经营成效等 她的研究表明,工业企业的生产技术同组织结构及管理特征有着系统的联系。伍德 沃德指出,每一种有着类似目的和类似技术复杂程度德生产系统,都有其独特的组织模 型及管理特征。伍德沃德把企业生产组织的形成分成单件小批生产、大批大量生产和连 续生产三种类型,随着生产过程中所采用的技术复杂程度的提高,企业生产组织逐渐从 单件小批生产转化为大批大量生产,进而发展到连续生产。伍德沃德在研究中还发现: (1)经营成功的企业的组织结构,与其所属的技术类型有着相互对应的关系。而经营 不成功的企业,通常其组织结构特征偏离了其相应的技术类型。 (2)成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构,而成功的大批量生产的组 织具有刚性结构。 表:企业技术类型 第一组按顾客订货进行的单件生产“技术复杂的单件生产:大型设备 单件小批量的分步骤制造;小批量生产;用于不同产品装配的大批量部件 第二组大批生产 大批大量生大量生 技术复杂 程度 第三组为销售作储备的大批量连续生产 连续生化工产品的成批连续生产 液态、气态、固态的连续流水生产 伍德沃德关于技术——组织结构的研究,说明了企业的生产技术特点是企业组织设 的一个重要变量 表:技术类型与组织结构特征间的相互关系 组织结构特征 技术类型 单件小批生产大批大量生产「连续生产 管理层次数 高层领导的管理幅度 基层领导的管理幅度 15 基本工人与辅助工人的比例 l:1 大学毕业的管理人员所占比重 中等 经理人员与全体职员的比例 中等 技术工人的数量 规范化的程序 集权程度 口头沟通的数量 低低高少低高低 低多高低高 高高高少低高低 书面沟通的数量 整体结构类型 柔性的 刚性的 柔性的
不同生产技术特点的企业,要求不同的组织设计,采用不同的组织结构及管理特征。 因而不冇在一种绝对的最佳组织结构模式,从而引发了组织结构研究的权变理论思路 2、信息技术对企业组织的影响 信息技术对组织方面的影响如同计算机一体化技术对生产的影响,提高了企业的生 产效率和管理效率,它也同样需要新型的组织结构来配合它的发展。 (1)使组织结构呈现扁平化的趋势 (2)对集权化和分权化可能带来双重影响。 3)加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调 (4)要求给下属以较大的工作自主权。在信息技术很发达的情况下,很少有管理工作 将服从严格的政策限定和工作描述 (5)提高专业人员比率。 第四、企业发展阶段对企业组织设计的影响 美国学者J· Thomas Cannon提出了组织发展五阶段的理论,并指出在发展的不 同阶段,要求有与之适应的组织结构形态 创业阶段。在这个阶段,决策主要由高层管理者个人作出,组织结构相当不正规, 对协调只有最低限度的要求,组织内部的信息沟通主要建立在非正式的基础上。 (2)职能发展阶段。这时决策越来越多地由其他管理者作出,而最高管理者亲自决策 的数量越来越少,组织结构建立在职能专业化的基础上,各职能间的协调需要增加,信 息沟通变得更重要,也更困难。 (3)分权阶段。组织采用分权的方法来对付职能结构引起的种种问题,组织结构以产 品或地区事业部为基础来建立,目的是在企业内建立“小企业”,使后者按创业阶段的 特点来管理。但随之而来出现的新问题,各“小企业”成了内部的不同利益集团,组织 资源转移用于开发新产品的相关活动减少,总公司与“小企业”的许多重复性劳动使费 用增加,髙层管理者感到对各“小企业”失去了控制, (4)参谋激增阶段。为了加强对各“小企业“的控制,公司一级的行政主管增加了许 多参谋助手。而参谋的增加又会导致他们与直线的矛盾,影响组织中的命令统 (5)再集权阶段。分权与参谋激增阶段所产生的问题可能诱使公司高层主管再度高度 集中决策权力。同时,信息处理的计算机化也使再集权成为可能。 第五、规模对企业组织设计的影响 规模是影响组织结构设计的一个重要变量。随着企业的发展,企业活动的规模日渐 扩大,内容日趋复杂,组织管理的正规化要求逐渐提髙,管理文件俞来俞多,对不同岗 位以及部门间协调的要求俞来俞高,组织俞来俞复杂 (Ⅰ)规范化。规范化是指规章、程序和书面文件,如政策手册和工作描述等,这些规 定了员工的权利和义务。大型组织具有更高的规范化程度,原因是大型组织更依靠规章 程序和书面工作去实现标准化和对大量的员工与部门进行控制。与之相反,小型组织则
可以通过管理者的个人观察进行控制。规范化也可能提高大型官僚组织中更加规范的和 非人格化的行为和作用方式。相反,在小型松散的组织中则更多的是自发的偶然性行为 和社会性作用方式 (2)分权化。集权化与分权化主要与组织中决策权力的集中或分散有关。在集权化的 组织中,决策是又高层作出的,而在分权化的组织中,类似的决策在较低的层次上作出。 在完全的官僚制中,所有的决策是由那些具有完全控制权的高层管理者作出的。然而, 随着组织的成长壮大会越来越多的部门和人员。因此,组织规模的研究表明,组织规模 越大就越需要分杈化 (3)复杂性。复杂性与组织中的层级数目(纵向复杂性)以及部门和工种的数量(横 向复杂性)有关。大型组织显示了复杂性的明显特征。规模与复杂性之间的关系也是显 而易见的 (4)、专职管理人员的数量。大型组织的另一个特点是管理人员、办事人员和专业人 员的数量激增。随着企业活动规模的扩大,必然增加对直接生产以及直接生产者的需要 进而必然产生对管理者以及管理者的管理劳动进行管理的必要 组织设计是管理职能中的组织工作,是一项重要的活动过程。必须考虑几项基本因 第一、组织的目标和计划,因为组织的活动起源于目标,组织结构要服从于目标和 计划 第二,组织结构必须反映出管理者适用的权力,因为这种权力决定于社会制度因素 所以,某一组织的职权是一种由社会决定的实现自决的权力,因此,它本身是变化的 第三,组织机构必须与环境相适应,例如,经济的、技术的、政治的、社会的和道 德的 因素是设计组织机构的前提。设计组织机构是为了让集体中的成员作出贡献,并在 变化的未来中有效地达到目标,所以,合理的组织机构不应该是机械的和静止的 第四、组织必须配备人员。对于组织设计师来说,录用什么样的人,着重考虑的是 限制性因素。正如工程师在设计时要考虑原材料使用的强度和弱点一样,组织设计师必 须考虑他们的村料——人。 、管理幅度与组织层次 组织工作最直接的目的是为了让人类有效地进行合作,在合作的过程中必然产生管 理幅度与组织层次之间的矛盾 管理幅度,也称管理跨度或管理宽度,即一个管理者能有效地直接管理下属的人数。 组织层次就是纵向的组织环节,即一个组织内所设的行政指挥机构分几个层面。也 就是说,最高决策层下达命令传递到最基层,需要几级传送。因为一个管理人员有效地 管理下属的人数总是有限的,那就必然产生了组织层次。换句话说,组织层次的划分是 因为受到管理跨度的限制,所以管理幅度是一个十分重要的概念
第二节 部门化 组织机构和结构的确定首先是为了管理的效率。组织设计的实质是通过对管理劳动 的分工,将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门中,通过他们在特定环境、特 定相互关系中的管理作业来使整个管理系统有机地运转起来 管理劳动的分工,包括横向和纵向两个方面 1、横向的分工,是根据不同的标准,将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和 部门的任务,横向分工的结果是部门的设置。或“组织的部门化”;纵向分工,是根据 管理幅度的限制,确定管理系统的层次,并根据管理层次在管理系统中的位置,规定各 层次管理人员的职责和权限。 2、纵向分工,是责任分配基础上的管理决策权限的相对集中和分散。 部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依冇的基本管理单位,它是 在管理劳动横向分工的基础上进行的。分工的标准不同,所形成的管理部门以及各部门 之间的相互关系亦不同。组织设计中经常运用的部门划分的标准是:职能、产品以及地 职能部门化 职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门。判断某些活动是否相似的标 准是,这些活动的业务性质是否相近,从事活动所需的业务技能是否相同,这些活动的 进行对同一日标(或分目标)的实现是否具有紧密相关的作用 企业为了实现生冇和发展的目标,必须贏利,而赢利的前提是有效地向社会提供人 们所需的商品。开发、生产、营销以及财务被认为是企业的基本职能,缺少了其中的任 何一项,企业便无法生存。除了这些非常重要的基本职能外,企业还需要一些保证生产 经营能顺利展开的辅助性的或次要的职能,如人事、公共关系、法律事务等职能 职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式。 1、职能是划分活动类型、从而设立部门的最自然、最方便、最符合逻辑的标准, 据此进行的分工和设计的组织结构可以带来专业化分工的种种好处,可以使各部门的管 理人员或专心致志地研究产品的开发和制造,或积极努力地探索和开发市场,或分析和 评价资金的运动 2、按职能划分部门,由于各部门在最高主管的领导下从事相互依存的整体活动的 部分,因此有利于维护最高行政指挥的权威,有利于维护组织的统一性 3、由于各部门只负责一种类型的业务活动,因此有利于工作人员的培训,相互交 流,从而技术水平的提高 职能部门化的局限性主要有: 1、由于各种产品的原料采购、生产制造、产品销售都集中在相同的部门进行,各
种产品给企业带来的贡献不易区别,因此不利于指导企业产品结构的调整。 2、由于各部门的负责人长期只从事某种专门业务管理,缺乏总体的眼光,因此不 利于高级管理人才的培养。 3、由于活动和业务的性质不同,各职能部门可能只注重依据自己的准则来行动, 因此可能使本来相互依冇的部门之间的活动不协调,影响组织整体目标的实现。为了克 服这些局限性,有些组织利用产品或地区标准来划分部门 、产品部门化 从职能部门化到产品部门化可能要经历一个发展过程。当企业规模还不够大、各种 产品的产量和社会需求量还不够多的时候,组织中可能采取的变通的方法是:职能部门 内部,不同的工作人员按产品的类别来划分工作任务,然后随着产品需求量和生产量的 发展再采取产品部门化的形式。 产品部门化具有下述优势 1.能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来。既可使企业因多元化经营而减少 市场风险,提高了经营的稳定性,又可使企业的各部门因专业化经营而提高生产率,降 低劳动成个 2.有利于企业及时调整生产方向。按产品设立管理部门,要比职能部门化更易区分 和摊派各种产品的收益和成本,从而更易考察和比较不同产品对企业的贡献,因此有利 于企业及时限制、甚至淘汰或扩大和发展某种产品的生产,使整个企业的产品结构更加 合理。 3.有利于促进企业的内部竞争。由于各个产品部门对企业的贡献容易辨认,因此可 能导致部门间的竞争。虽然这种内部竞争如处理不当,可能影响总体利益的协调,但如 加以正确引导,则可以促进不同的产品部门努力改善本单位工作,从而有利于促进企业 的成长。 4.有利于高层管理人才的培养。每个部门的经理都需要独当一面,完成同一产品制 造的各种职能活动,这类似于对一个完整企业的管理。因此,企业可以利用产品部门来 作为培养有前途的高层管理人才的基地 产品部门化的局限性是: 1需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部。 2.各个部门的主管也可能过分强调本单位的利益,从而影响企业的统一指挥 3.产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加,从而提高 了待滩成本,影响企业竞争能力 三、区域部门化 区域部门化是根据地理因素来设立鼓励部门,把不同地区的经营业务和职责划分给 不同部门的经理。 组织活动在地理上的分散带来的交通和信息沟通困难曾经是区域部门化的主要理