第五章领导 教学目标及要求：理解领导的内涵和领导的作用，利用领导的基本理论进一步认识领导的风 格类型；熟悉激励的基本原理及其作用机制、掌握各种激励理论及激励的常用形式：认识沟 通在组织中的重要作用，掌握沟通的方式及其过程。 教学内容：领导的内涵、领导与管理的区别、领导者的类型、领导方式行为理论、领导方式 情景论、领导权变理论：激励的原理、需要层次论、期望理论、激励的一般形式和实务；沟 通及其过程、管理组织沟通。 教学重点与难点：领导方式行为理论、领导权变理论：激励的原理、需要层次论、激励的形 式和实务：管理组织沟通。 5.1领导概述 领导的内涵 一、领导与管理 在字面上，“领导”有两种词性含义。一种是名词属性的“领导”，即“领导者”的简称： 二是动词属性的“领导”，即“领导”是“领导者”所从事的活动。所以，领导既可以指一 种类型的管理人员，也可以是作用于被领导者的一种活动。领导和管理有着密切的联系和区 别。 1.“领导”与“管理”的联系 2.“领导”与“管理”的区别 二、领导的作用 1.指挥作用 2.协调作用 3.激励作用 三、领导者与追随者 下属要成为一个好的追随者要注意下面几个方面的问题： 1.副职要有良好的心理定位 2.副职在处理与正职关系中方法艺术 5.2领导的类型 领导者的类型 一、权力与领导 权力，最简单的理解，就是影响别人行为的能力。 人的素质不同，对管理权力的运用及其效果也就不同。所以，领导的管理职能能否实现，与 行使领导的管理权力的领导者类型有关。 权力的类型：合法权力；奖赏权力；惩罚权力；专家权力；感召的权力；感情权力 二、管理制度权力集中与分散相对立的领导者 领导者的类型划分首先可从管理的制度权力的集中与分散进行，一般可以分为两类：集 权式领导者和民主式领导者。 三、成功领导的素质要求
5.3领导理论 领导方式的基本类型 领导方式(1 eadership)是一个回答怎样领导( leading)的问题,大体上有三种类型:专 权型领导、民主型领导和放任型领导 领导方式行为论 )密执安大学的研究 密执安大学研究山R.李克特( Rensis likert)及其同事在1947年发现了两种不同的领 导方式:一种是工作(生产)导向型的领导行为。另一种领导方式是员工导向型领导行为。 (二)俄亥俄州立大学的研究 美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西曼(E.A. Fleishman)和他的同事们也在进行关于领 导方式的比较研究。他们的硏究样本,是国际收割机公司的一家卡车生产厂。他们把领导方 式分为两个维度,即领导方式的关怀维度( consideration)和定规维度( initiation Of structure)。根据这样的分类,领导者可以分为四种基本类型,即高关怀一高定规、高关怀 低定规、低关怀一高定规和低关怀一低定规。 (三)管理方格论 美国德克萨斯大学的布莱克( Blake)和穆顿( Mouton)提出的关于培养领导方式的管理方 格论。这一理论充分概括了上述两项硏究所提炼的员工导向和生产导向维度。管理方格划分 出81种领导风格,但真正有代表性的是其中五种 领导权变理论 (一)菲德勒权变理论 (二)路径一目标理论 (三)赫塞一一布兰査德的情境理论 5.4激励 第一节激励的原理 的概念与对象 )激励的概念 激励是指影响人们的内在需求或动机,从而加强、引导和维持行为的活动或过程。 (二)激励的对象 从激励的定义看出,激励是一个适用于各种动机、欲望、需要、希望以及其他相类似的力量 的一个通用术语。因而,激励的对象主要是人,或者准确地说,是组织范围中的员工或领导 对象 激励与行为 通过激励促成组织中人的行为的产生,取决于某一行动的效价和期望值。所谓效价,是指个 人对达到某种预期成果的偏爱程度,或可能给行为者带來的满足程度;期望值则是某一具体 行动可带来某种预期成果的概率,即可能性。 激励力、效价和期望值之间的相互关系用下式表示 激励力=某一行动的效价X期望值 第二节激励的内容理论 、需要层次论 这一理论是山美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛( Abraham Maslow)提出来的,因而 也称为马斯洛需要层次论( Hierarchy of Needs Theory)
马斯洛认为,每个人都有五个层次的需要:生理的需要、安全的需要、社交或情感的需 要、尊重的需要、自我实现的需要 二、双因素理论 这种激励理论也叫“保健一激励理论”( Motivation- -Hy iene Theory),是美国心理学 家弗雷德甲克·赫兹伯格( rederick Herzberg)于20世纪50年代后期提出的。影响人们行 为的因素主要有两类:侏健因素和激励因素 在现实中激励因素和保健因素是可以相互渗透和相互转换。 三、后天需要论( AcquiredNeeds Theory) 美国管理学家大卫·麦克兰( David Maclelland)提出三种需要理论 成就的需要,达到标准、追求卓越、争取成功的需要; 归属的需要,建立友好亲密的人际关系的需要 权力的需要,渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。 第三节激励的过程理论 激励的过程理论试图说明员工面对激励措施,如何选择行为方式去满足他们的需要,以及 确定其行为方式的选择是否成功 公半理论 公半理论是美国心理学家亚当斯(J.S. Adams)在1965年首先提出来的,也称为社会比较理 论。这种理论的基础在于,员工总是在进行比较,比较的结果对于他们在工作中的努力程度 有影响。员工经常将自己的付出和所得与他人进行比较,而山此产生的不公半感将影响到他 们以后付出的努力。 期望理论 这一理论主要山美国心理学家V.弗鲁姆( ictor Vroom)在20世纪60年代中期提出并 形成。期望理论认为,只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时,个人才 会采取特定的行动。 第四节目标设定理论和激励的强化理论 目标设定理论认为:即对于具有一定难度且具体的目标,一旦被接受,将会比容易的目 标史能激发高水半的工作绩效 与目标设定理论相对的是强化理论。目标设定理论认为个体的目标引导其活动,而强化 理论认为人的行为是山外部因素控制的,控制行为的因素称为强化物 强化可以分为正强化和负强化两大类型。 第五节激励的一般形式和实务 激励的一般形式 激励方法大致分为以下几种类型 1.目标激励 2.评判激励 3.榜样激励 4.荣誉激励 5.逆反激励 6.许诺激励 7.物质激励 8.培训教育激励 当代若干激励实务 制定激励计划。 )绩效工资
(二)分红 )员工持股计划 (四)总奖金 ()知识工资 (六)灵活的工作凵程 5.5沟通 第一节沟通的原理 沟通及其过程 沟通,是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程,目的是 激励或影响人的行为 从表面上看,沟通就是传递信息的过程。但是实际上,管理学意义上的沟通是一个复杂 的过程。这种复杂过程可以用通过沟通过程的七部模型來表述:信息源:信息:编码:通道 解码;接受者:反馈。 沟通的类别依划分的标准不同而不同。 二、组织中的沟通 人际沟通。组织中的人际沟通是指组织中的个体成员如何将个体目标和组织目标相联系 的过程 团队沟通。团队沟通是指组织中以工作团队为基础单位对象进行的信息交流和传递的方 式。工作团队随着组织内外部环境的变化而变化,在企业管理,尤其是西方企业管理中, 重要性越来越明显。 组织间沟通 组织间沟通简单地说就是组织之间如何加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传 递的过程。组织间沟通的目的,是通过协调共同的资源投入活动,实现有利于合作各方的共 同利益。 第二节管理组织沟通 有效沟通的障碍 所谓有效沟通,简单地说就是传递和交流信息的可靠性和准确性高,它表明了组织对内 外噪音的抵抗能力,因而和组织的智能( oranization intelligence)是连在一起的。沟通 的有效性越明显,说明组织智能越高。 影响有效沟通的障碍包括下列因素。 (一)个人因素 (二)人际因素 (二)结构因素 (四)技术因素 二、有效沟通的实现 运用反馈、简化语言、抑制情绪、注意非言语提示、积极倾听等方式可以实现有效沟通 第三节组织冲突与谈判 、冲突的原因 冲突指山于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。 冲突原因大体上可以归纳为二类 (一)沟通差异 (二)结构差异 (二)个体差异
、冲突的管理 优秀的管理者一般按下列方式管理冲穴 (一)谨慎地选择你想处理的冲突 (二)仔细研究冲突双方的代表人物 )深入了解冲突的根源 (四)妥善的选择处理办法 有效谈判的实现 谈判有两种基夲方法,零和谈判(分配谈判)和双赢谈判(综合谈判)。零和谈判就是有 输有贏的谈判,一方所得就是另一方所失。双赢谈判就是谈判结果找到一种双方都赢的方案。 双赢谈判的条件:信息的公开和双方的坦诚;各方对另一方需求的敏感性;信任别人的 能力;双方维持灵活性的愿望 优秀的管理者实现有效的谈判,一般有如下的原则: (1)理性分析谈判的事件。 (2)理解你的谈判对手。他的制约因素是什么?他的真实意图是什么?他的战略是什么? 他的兴奋点和抑制点在哪甲? 3)抱着诚意开始谈判。尽可能寻找双赢的方案 (4)坚定与灵活相结合。 本章思考题 1.比较领导与管理的异同点? 2.描述领导方式行为论的研究成果? 3.描述领导方式情景论? 4.领导应如何根据不同的情景选择不同的领导方式? 5.描述领导生命周期理论? 6.比较X理论和Y理论? 7.描述马斯洛的需要层次论及其对企业管理人员的指导意义? 8.描述双因素理论及其对企业管理者的指导意义 9.简述公半理论和期望理论在实践中的应用? 0.如何运用强化方法激励下属? 11.比较单向沟通和双向沟通? 12.实现有效沟通的障碍有哪些?如何克服?
