第三章 决策与计划 教学目标及要求：理解决策活动与计划的普遍存在，决策与计划贯穿组织、控制、领导等各 项管理职能之中，在管理中处于极其重要的地位。 教学内容：本章主要介绍决策的原则、过程和方法。让学生了解计划是管理的基本职能之一， 计划与决策的区别和联系，计划的作用，计划的类型，计划的工作步骤，计划的方法，目标 的定义及分类，目标的作用，设计良好目标的特征，目标管理的产生及发展，目标管理的过 程及其优缺点。 教学重点与难点：决策的原则是满意原则而不是最优原则：程序化决策与非程序化决策：集 体决策与个人决策优缺点；决策的定量方法：目标管理法。 3.1决策概述 一、决策的定义 “所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、 内容及方式的选择或调整过程”（周三多等，1999）。 决策是指为达到一定的目标，从两个以上的备选方案中选择一个方案的分析判断过程。 注意个关键词：①目标。决策要有明确的目标，而且必须将局部目标置于组织的总体目标 体系中，如果目标模糊或整个目标体系杂乱无章，那就无从谈起合理的决策了。②两个以上 的备选方案。如果只有一个方案，那就不用选择，也不存在决策。③分析判断。每个备选方 案都有其优缺点，管理者必须掌握充分的信息，进行逻辑分析，才能在多个备选方案中选择 一个较为理想的合理方案。不过在拍板决定的关键时刻，山创造力或直觉产生的判断也分 重要。④过程。不能把决策理解为决定采用哪个方案的一刹那的行动，而应理解为从诊断活 动到设计活动到选择活动到执行活动的整个过程。 二、决策的原则 决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须： (1)容易获得与决策有关的全部信息：(2)真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可 能的方案：（③）准确预期到每个方案在未来的执行结果。但在现实中，上述这些条件往往得 不到满足，只能作出相对满意的决策。 理想的决策行为是，决策者在决策时可以收集到制定行动方案所需的全部信息，列举一 切备选方案并对每一方案的结果做出精确的预见和判断，谋求选择并实施“最佳”行动方案 或谋求“最优化”。但是，在决策实践中，山于存在着众多的彼此相互作用并对决策产生影 响的因素，决策者常常出于各方面的考虑，往往不得不接受所能够发现的“最满意”的行动 方案，即以“最满意”作为决策的基本准则。这主要是山于信息的非充分完全性、时间和资 源的有限性以及人的认识能力、记忆能力的有限性和智力状况决定的。但是，山于人们的偏 好不同，对“最满意”的理解和要求也不相同，即人们据以进行决策并选择行动方案的“标 准”可能不同。结果，即使不同的人针对同一问题进行决策，所得到的结果可能也不相同， 进而形成了不同的决策准则。 三、决策的类型 1.长期决策与短期决策 从决策影响的时间看，可把决策分为长期决策与短期决策
长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策,又称长期战略决策 如投资方向的选择、人力资源的开发和组织规模的确定等。 短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段,又称短期战术决策,如企业凵 常营销、物资储备以及生产中资源配置等问题的决策都属于短期决策。 2.战略决策、战术决策与业务决策 从决策的重要性看,可把决策分为战略决策、战术决策与业务决策 戕略决策对组织最重要,通常包括组织目标、方针的确定,组织机构的调整,企业产品 的史新换代,技术改造,企业上市、兼并等,这些决策牵涉组织的方方面面,具有长期性和 全局性。 戕术决策又称管理决策,是在组织内贯彻的决策,属于战略决策执行过程中的具体决策。 戕术决策旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用,如企业生产计划和销售计划 的制订、设备的史新、新产品的定价等 业务决策又称执行性决策,是凵常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策,牵 涉范围较窄,只对组织产生局部影响。属于业务决策范畴的主要有:工作任务的山常分配和 检査、工作凵程(生产进度)的安排和监督、库存的搾制以及材料的采购等。 3.集体决策与个人决策 从决策的主体看,可把决策分为集体决策与个人决策 集体决策是指多个人一起作出的决策,个人决策则是指单个人作出的决策 思考题:一提到科学决策,很多人便会想起集体决策(群体决策),但群体决策一定比 个人决策好吗? 在当今世界上,越来越多的重要问题采用集体决策的方式,个人决策占的比重正在不断 减少。但是在许多时间紧迫的关键时刻,集体决策无法取代个人决策。各有各的特点与优势, 也各有各的不足。见下表 集体决策与个人决策比较 集体决策 个人决策 果断性 责任明确 决策成本 差差高佳 低 决策质量 贯性 可实施性 开放性 佳佳佳 差 当决策的紧迫程度高,必须山个人决策,果断拍板 ●集体决策长会造成责任分散,在决策过程中大家都愿意分析情况,提出方案,但又都不 愿承担最后抉择的责任,有时会滥用表决的方式,将责任推给大家,造成无人对结果负 责的情况。 ●集体决策耗费的时间与经费都很多 集体决策考虑史全面,质量高。个人决策容易片面 个人决策可能反复无常前后矛盾,集体决策一般采用合理的科学决策程序,比较理性 集体决策参与者有较好的了解所制定的政策,增加了对决策实施的认同感和责仼感,满 足了人们受尊重的需要,易接受。个人决策实施时阻力大。 开放性指个受个人偏见支配的程度 面临一项决策,明智的采用个人决策还是集体决策,需要在决策的果断性、决策成本 决策质量、决策执行的顺畅程度等方面找到一个合理的组合,从而提高决策水平。在这方面
美国匹兹堡大学的弗鲁姆(room)和耶顿( Yetton)两位教授提出的弗鲁姆一耶顿模型,给管 理者提供了一个选择决策方式的有效方法。弗鲁姆一耶顿模型认为在集体决策和个人决策两 个极端之间有一个决策方式的连续体,从纯粹的个人决策到完全的集体决策之间有五种决策 方式 1.权力主义方式(A1)。决策者根据自己知识、能力和资料单独决策 2.权力主义方式(A2)。决策者向下属收集必要的资料,决策者单独决策 3.协商方式C1)。决策者以个别接触方式听取下属意见或建议,在此基础上决策者自行 做出决策 4.协商方式(C2)。让下属集体了解问题,集体提出意见和建议,随后山决策者做出决策 5.团体式决策(G)。决策者作为集体平等成员之一参加集体讨论,山集体进行决策 4.初始决策与追踪决策 从决策的起点看,可把决策分为初始决策与追踪决策。 初始决策是零起点决策,它是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进 随着初始决策的实施,组织环境发生变化,这种情况下所进行的决策就是追踪决策,是 对组织活动方向、内容或方式的重新调整。因此,追踪决策是非零起点决策。特点:①回溯 分析。从原有决策的起点开始,对当时决策的环境、程序逐步复査,寻找决策可能失误的机 制,以便针对原因纠正,但不是扔掉原有决策的合理因素。“扬弁”(只否定错误,决不可在 倒洗脚水时连孩子一起倒)②非零起点。追踪决策是在原有决策已绎实施了一段时间后进行 的,环境已经变化了,必须慎而又慎,特别要注意可能的心理效应(改变原有决策,会在有 关人员心中引起强烈的感情振动),分析利害关系。③双重优化。追踪决策的方案必须优于 原有决策方法。追踪决策不是简单的改变原有决策,它只有比原有决策优化,才有意义 5.程序化决策与非程序化决策 从决策所涉及的问题看(按决策的重复程度),可把决策分为程序化决策与非程序化决 组织中的问题可被分为两类:一类是例行问题,另一类是例外问题。赫伯特·A.西蒙 ( Verbena. Simon)根据问题的性质把决策分为程厅化决策与非程序化决策。程序化决策涉及 的是例行问题,而非程序化决策涉及的是例外问题 程厅化决策是按原來的程序、处理方法和标准去解决管理中经常出现的问题,又称常规 决策、例行决策、重复性决策。这类决策问题比较明确,有一套固定的程序来处理,如订货 凵程、凵常的生产技术管理等。山于程序化决策所涉及的变量比较稳定,可以通过制定程序、 决策模型和选择方案的表转,山计算机处理。在管理工作中,有80%的决策属于程序化决 策(可以降低管理成本) 非程序化决策是解决以往无先例可循的新问题,具有极大的偶然性和随机性,很少发生 重复。又称非常规性决策、例外决策、一次性决策。其决策步骤和方法难以程序化、标准化 不能重复使用。战略性决策一般都是非程斥化的,如新产品的开发等。山于非程序化决策要 考虑内外条件变动及其他不可量化的因素,决策者个人的经验、知识、泂察力和直觉、价值 观等主观因素对决策有重大影响。 6.确定型决策、风险型决策与不确定型决策 从环境因素的可控程度看,可把决策分为确定型决策、风险型决策与不确定型决策 确定型决策是指在稳定(可控)条件下进行的决策。在确定型决策中,决策者确切知道自 然状态的发生,每个方案只有一个确定的结果,最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的 直接比较。如某人有笔余款,他有几个备选方案:1)购买国厍券,年利率7%;2)存一年 期银行定期存款,利率4、5%:3)存银行活期存款,利率1、5%。如果这个决策者的目标
只是想多获利息,那么他的决策是一种稳定条件下的决策。(选买国厍券)确定型决策的各 种可行方案的条件都是已知的,并且非常明确,只要比较各个不同方案的结果,就可以选择 出最佳方案 风险型决策也称随机决策,在这类决策中,自然状态不止一种,决策者不能知道哪种自 然状态会发生,但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率(可能性大小)。 所以不管哪个决策方案都是有风险的。如企业开发一种新产品,产品价格在10元情况下 销路好的概率是50%,9元30%,11元20% 不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中,决策者可能不知道 有多少种自然状态,即便知道,也不能知道每种自然状态发生的概率。大多数企业决策属于 这种。如某公司欲发展海外业务,想选择一种进入海外市场的方式:间接出口、直接出口或 者直接投资。山于环境不确定,目标国可能存在政治风险(政变、法律条款改变等),汇率 波动,文化习惯对产品的影响……使每个备选方案都可能成功也可能失败,可能性无法衡量 不确定型决策关键在于尽量掌握有关信息资料,根据决策者的直觉、绎验和判断果断行事 7.定量决策和定性决策 按决策的性质(使用方法)可将其划分为定量决策和定性决策。定量决策是指能够运用 数学方法和数学模型,借助电子计算机进行决策的一种方法。 定性决策是非定量决策。这类决策一般难于用数学方法来解决,而主要依靠决策者的经 验和分析判断能力 四、决策的理论 1.古典决策理论 古典决策理论又称规范决策理论,是基于“经济人”假设提出来的,主要盛行于20世 纪50年代以前。古典决策理论认为,应该从经济的角度来看待决策问题,即决策的目的在 于为组织获取最大的绎济利益(追求利润最大化)。这一理论认为决策者是完全理性的,能 够作出“最优”选择 古典决策理论的主要内容是: (1)决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报;(2)决策者要充分了解有关备选方案 的情况:(3)决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系;(4)决策者进行决策 的目的始终都是在于使本组织获取最大的绎济利益 大多数学者认为这种模型仪是描述了一种理想状态,对现代决策行为的描述不够真实 管理既是科学,又是艺术,决策包含相当大的艺术成分,不可能像规范决策那样,把纷繁复 杂的现实简化,因而简单的用它来进行实际决策往往是行不通的。 2.行为决策理论 又称西蒙模型。20世纪50年代,诺以尔经济学奖获得者赫伯特·A.西蒙提出“有限 理性标准”和“满意标准”。用“社会人”取代“绎济人”,大大拓展了决策理论的研究领域。 行为决策理论认为人的理性是完全理性和完全非理性之间的一种有限理性。决策者追求 理性,但又不是最大限度追求理性,决策者以要求“有限理性”。这是因为人的知识有限, 决策者既不可能掌握全部信息,也无法认识决策的详尽规律:人的计算能力有限,不要说人, 即使是借助计算机,也没有办法处理数量巨大的变量方程组;人的想象力和设计能力有限, 不可能把所有备选方案全部列出:人的价值取向并非始终如一,目的经常改变:人的目的往 往多元化,而且互相抵触,没有统一的标准。 决策者在决策中追求满意标准,而非最优标准。(生活也是如此,很多事情不能追求 全丨美,刻意追求完美,有时会失落,随遇而安)在决策过程中,如果有一个备选方案能较 好的满足定下的最基本的要求,决策者就实现了满意标准,他就不愿意再去研究寻找史好的
备选方案了 行为决策理论主张把决策视为一种文化现象。文化的影响其实就是一种社会的压力,会 有意无意的迫使决策者按照自己的文化传统与认知、决断和行动,这一切并不是建立在理性 的基础之上的。父子在同一个问题上认识不同,儿子如何决策呢?按中国文化,儿子应当洗 耳恭听接受教育:按美国文化,家长尊重子女的个性与独创,不要求顺从,儿子可以与父亲 争辩。哪种选择是理性的呢? 3.当代决策理论 把古典决策理论和行为决策理论有机的结合起来,概括了一套科学行为准则和工作程 序,既重视科学的理论、方法和手段的应用,又重视人的积极作用。当代决策理论的核心内 容是:决策贯穿于整个管理过程,决策程序就是整个管理过程。并且广泛采用现代化的手段 和规范化的程序,如:电子数据处理(EDP: electronic data processing),管理信息系统 (MIS: management information system),决策支持系统OSS: decission support system) 五、决策的过程 识别机会或诊断问题 没有问题就无所谓决策,决策首先必须明确提出所要解决的问题。 ●找出问题。问题可以理解为在现有条件下,应该可以达到的理想状况和现实状态之间的 差距(期望目标与实际情况间的差距)。只有正确的找出差距,才'能进行有效的诊断 ●寻找原因。找到了差距,就要找到造成差距的原因。在决策过程中,如果根本原因不明 确,为消除差距而设计的方案就不可能有效,或是仪仪为治表而付出巨大代价。 2.识别目标 决策要求有明确而具体的决策目标。若决策的目标是模糊的,甚仝是模棱两可的,则无 法以目标为标准评价方案,史无从选择方案。失败的决策,往往是山于决策目标不明确或不 正确。犹豫不决,通常也是山于目标很模糊或设立的不合理。 3.拟订备选方案 决策也可以说对解决问题的种种行动方案进行选择的过程。决策要求有两个以上的备选 方案,以便比较选择。要拟定尽可能多的备选方案来解决问题。人们总结出两条规则:一是 在没有个同意见前,不要做出决策:二是“如果事情看来似乎只有一种方法去做,那么这种 方法通常是错误的,也是危险的。”寻找方案的方法有两种:经验和创造 绎验。经验可能是决策者或决策群体自己的,也可能是别的管理者或别的群体的实际做 法。很多问题都是例行问题,例行决策 创造。在竞争激烈的现代社会,决策者应具有随机应变的创造力。企业的发展需要新颖 的、独创的方案,它不是过去的再现,也不是别人的翻版,而是一种独到的、适应当前 环境的新做法,只有这样小能走在别人的前面,确立竞争优势。在决策方案的设计活动 中,创造具有丨分重要的作用。后面会介绍一些激发人创造性的方法“头脑风暴法”等 4.评估备选方案 实际生活中发现有些备选方案从某个角度讲是合理的,但从另一个角度看却有缺陷,这 时如何合理分析每个备选方案的利弊,最终选择最有希望解决问题的方案,这是决策过程中 的最关键工作。应注意:鉴定所有方案执行后可能产生的后果。要明智的评价备选方案 必须设法预测该方案执行后可能产生的后果,应尽量把所有可能都估计到。对方案的后果作 了预测之后,还要对其进行评估,用满意标准,如果一个方案达到这个标准就是可以接受的, 运用这种方法可以使决策过程简化。不合格的备选方案被决,减少决策工作量
5作出决定 绎过前面的筛选,余下的方案满足满意标准,但可能在不同方面有着各自的优势,很难 用统一标准衡量,需依靠决策主体的价值观。决策者必须充分意识到未来可能出现的个确定 情况。因此,在抉择过程中,不能只选择一个方案,而放弁其余方案,需在事情出乎意料时 有备选 选择方案,首先必须能在较高程度上实现预定的决策目标,这是决策的合理标准;其次 必须考虑方案实施所需付的代价可能带来的效果的比值,这是方案选择的经济性标准:再次 合理的决策要妥善处理好正面效果与局面效果的关系,不能只看到正面效果而看不到负面效 果,这是方案选择的全面性标准。任何决策都不可能100%实现目标,都不可能没有成本 都不可能没有负面效果,这时就要求决策者权衡利弊。 6.选择实施战略 方案再好,如果个落实也是白搭 7.监督和评估 在决策执行过程中必须进行有效的控制和监督,对决策执行过程中的结果必须进行及时 地反馈,这样才能发现问题,及时地纠正偏差。 3.2决策方法 、集体决策方法 1、头脑风暴法( Brain storming) 又称为奥斯本的震脑法。这一方法是山美国创造工程学家奥斯本于1939年为了帮助 家广告公司产生观点而制定的。这种方法问世后,被广泛的应用到许多需要大量的新方案来 回答某一具体问题的场合。通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起,用小型会议的 形式,启发大家畅所欲言,充分发挥创造性,经过相互启发,让创造性设想产生连锁反应, 从而引发更多的创造设想的灵感火花。这种方法需要创造一种有助于观点自山交流的气氛 开始只注重提出尽可能多的设想,并且不过多的考虑其现实性,某些人提出一些想法后,鼓 励其他人以此为基础或利用这些想法提出自山的设想。通过这些方法找到新的或者是异想天 开的解决问题的方法。 原则:①对别人的意见不作任何评价 ②建议越多越好,不受限制 ③鼓励每个人独立思考,广开思路,想法越新颖、奇异越好 ④可以补充和完善已有的建议,以使它史具说服力 关键要创造一个良好的环境,任何人提出的任何意见都要受到尊重,不得指责或批评, 也不准暗示或贬低别人的意见,史个能阻挠发言。目的在于克服群体压力,发掘人们内心的 创造力 2、名义小组法 管理者先召集一些有知识的人,将问题的关键告诉他们,请他们独立思考,要求每个人 尽可能地把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方 案和意见。在基础上,全体小组成员对各种行动方案的,投票表决 3、德尔菲法( elahi Technique) 美国兰德公司研究发展后推广的一种方法。被用来听取有关专家对某一问题或机会的意 见。首先设法取得有关专家的合作,然后把要解决的关键问题告诉各位专家,收集并综合各 位专家的意见,再把综合后的意见反馈给各位专家,让他们再次进行分析并发表意见,如此
反复多次(经过3-5轮),最终得到一个满意结果。关键: ●选择专家(10-50人)一般个超过20人。 拟定好意见征询表 匿名性。专家采用“背靠背”方式,互不通气,不发生横向联系 4、哥顿法( Gordon Technique) 哥顿法是1964年美国人威廉·戈登为了解决技术问题而拟定的一种方法。它是以会议 的形式请专家提出完成工作任务和实践目标的方案,但要完成什么工作,目标是什么,只有 会议主持人知道,不直接告诉与会者,以免他们受到完成特定工作和目标的影响,思维方式 束缚,因此,可以把它看成是一种特殊形式的头脑风暴法。例如,某企业要开发一种新型粉 碎机,会议主持人不把目标直接提出来,也不说明要说什么东西,二是请专家提出如何把东 西破碎的方案。,与会者可以回答“切断”“锯断”“剪断”“烧断”等方法。经过充分讨 论,会议主持人在适当时候再把开发粉碎机的具体内容提出来,以形成史有吸引力的开发方 案。两个基本观点:变陌生为熟悉,变熟悉为陌生 、有关活动方向的决策方法 1、经营单位组合分析法 该法山美国波士顿咨询公可建立,其基本思想是,大部分企业都有两个以上的绎营单位 每个绎营单位都有相互区别的产品一市场片,企业应该为每个经营单位确定其活动方向。企 业应根据各类经营单位的特征,选择合适的活动方向 2、政策指导矩阵 该法山荷兰阜家一壳牌公司创立。顾名思义,政策指导矩阵即用矩阵来指导决策。具体 来说,从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征,并把 们标示在知阵上,据此指导企业活动方向的选择。市场前景取决于贏利能力、市场增长率 市场质量和法规限制等因素,分为吸引力强、中等、弱三种;相对竞争能力取决于经营单位 在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发等因素,分为强、中、弱三种。根据上述对市 场前景和相对竞争能力的划分,可把企业的经营单位分成九大类 三、有关活动方案的决策方法 山于方案是在未来实施的,所以管理者在计算方案的经济效果时,要考虑到未来的情况。 根据未来情况的可控程度,可把有关活动方案的决策方法分为二大类:确定型决策方法、风 险型决策方法和不确定型决策方法 (一)确定型决策方法 在比较和选择活动方案时,如果未来情况只有一种并为管理者所知(单纯选优:根据决 策要求,从结果明确的方案中选择合适的方案)。常用的确定型决策方法有线性规划和量本 利分析法等。 1、线性规划法。线性规划是运筹学的一个分支,最早起源于英国。线性规划就是在线 性约東条件下求目标函数为最优的问题。是在环境条件已定,在满足规定的约東条件下,寻 求目标函数最大值(最小值),以求取最优方案的方法。步骤:①确定一个日标函数。如利 润、产量、产值等;②建立为实现该目标函数所需满足的各种约束条件;③对上述联立方程 求解。 2、量、本、利分析法(保本分析或盈亏平衡分析) 通过分析产量、成本、利润三者之间的关系进行决策,也成为保本分析或盈亏半衡点分 析。在生产总成本划分为固定成本和变动成本的基础上,分析成本、产量和利润二者关系的 计量方法。关键在于找盈亏平衡点。(利润为零的点) (二)风险型决策方法 在比较和选择活动方案时,如果未來情况不止一种,管理者不知道到底哪种情况会发生
但知道钶种情况发生的穊率,则须采用风险型决策方法。常用的风险型决策方法是决策树法。 决策树法:是以图解方式分别计算各方案在不同自然状态下的损益值,通过综合期望值 的比较,作出方案选择。决策树山五个因素(三点两枝)构成 决策点:代表最后的方案选择;状态点:代表方案将会遇到的不同状态:结果点:代表 每一种状态所得到的结果;方案枝:山决策点引出的线段,连接决策点和状态点,每一线段 代表一个方案;概率枝:山状态点引出的线段,连接状态点和结果点,每一线段代表一种状 山决策点引出若干条方案枝,并连接状态结点,再山状态结点引出若干条概率枝,每 条代表一种自然状态,在概率枝木端列出不同自然状态的期望值。整个结构像“树”型 步骤:①绘图(从左到右)。②计算期望值。收益值★概率★有限期限,最后相加,标 于状态结点上。③剪枝决策。比较各方案期望值。如方案实施有费用发生,则应用状态结点 值减去再比较。凡期望值小的方案枝一律减掉,最后只剩一条贯穿始终的方案枝,其期望值 最大,将此点标在决策点上,即为最佳方案。 (三)不确定型决策方法 在比较和选择活动方案时,如果管理者不知道未来情况有多少种,或虫知道有多少种 但不知道每种情况发生的概率,则须采用不确定型决策方法。常用的不确定型决策方法有小 中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。 例:某公司准备生产一种新产品,对未来的销佔情况只能作大致的估计,市场可能出现 高、中、低三种需求情况,公司有三套方案可执行(1)新建一个车向:(2)扩建原有车间 (3)改造原有车间生产线。五年内的损益值如表所示,试进行决策 产品的损益值(单位:力元) 高需求 中需求 低需求 最小损益值最大损益值 新建(1) 扩建(2) 改建(3) 000 25 15 10 10 20 1.悲观准则(小中取大法) 山于对未来一无所知,决策者又持悲观态度,因此决策者认为未来只会发生最坏状态。 通过比较各方案所产生的最小收益,而选取其中最大的一个。采用这一准则可保证决策者全 少可获得某一收益,因为不论实际发生的状态如何,都不会得到史差的结果 从表中可以看出,应选方案3 2乐观准则(大中取大法) 山于对未来一无所知,决策者又持乐观态度,因此决策者认为未来只会发生最好状态。 比较各方案所产生的最大收益,而选取其中最大的一个。采用此准则徐冒一定的风险,但也 可能有最大的收益 从表中可以看出,应选1。 3乐观系数准则(折中准则) 出于决策者对客观事物的佔计,既不完全乐观,也不完全悲观,主张作折中考虑。对这 种折中考虑的观念,常用一个乐观权重系数a表示。a取值区间为(0,1),因而,悲观系 数为1-α。如果α接近于1,则比较乐观;如果偏于悲观,乐观系数值取小一点。显然 当乐观系数取1时,过渡到乐观准则:当乐观系数取0时,过渡到悲观准则。所以,乐观准 则和悲观准则是乐观系数准则的两个极端准则 计算乐观期望值公式 乐观期望值=最高收益★α+最低收益*(1-α) 4.等可能性准则(拉普拉斯准则、等概率法、平均法)
决策者考虑所有状态的影响,而且认为钶种状念发生概率相等。即当有n种自然状态时候 每种情况发生的概率为1/n。然后计算各种方案期望收益,选取最大者。 5.后悔值准则(大中取小法) 所谓后悔,也就是机会损失,也就是当某一种自然状态实际发生时,才能明确哪个方 案的收益值最大,是最优的,如果决策者当初没有采用这个方案,而是采用了其它方案,这 时他就会感到遗憾或后悔,最大收益值和所采取方案的收益值之差,叫做后悔值。采用后悔 值准则就是首先找出各方案的最大后悔值,然后选择最大后悔值为最小的方案作为最优方 高需求中需求低需求最大后悔值最大后悔值中的最小值 新建(1) 扩建(2) 改建(3) 在各方案最大后悔值中,以方案2的最大后悔值为最小,所以选方案2。 通过以上的分析可以看出,不确定型决策问题,采用不同的决策准则所得到的决策方案 并非完全一致,而且客观上也难以判断究竟哪个准则不好,全于应采用哪个准则,还山决策 者的心理素质而定。(决策者对风险的态度) 3.3计划与计划工作 第一节计划的概念及其性质 计划和决策是分相近的管理职能,因为二者都涉及到目标和行动方案。在早期的管理 著作中,只有计划职能而没有决策职能。直到本世纪中期,决策学派的兴起,决策在管理工 作中的重要性才被普遍重视,并被视为分重要的管理职能 计划的概念 在汉语中,“计划”一词词性既可以是名词,也可以是动词。从名词意义上说,计划是 指用文字和指标等形式所表述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关 于行动方向、内容和方式安排的管理文件。从动词意义上说,计划是指为了实现决策所确定 的目标,预先进行的行动安排。计划与计划工作。计划是一种结果,它是在计划工作所包含 的一系列活动完成之后产生的。计划工作的成绩好坏只有通过计划的实施是否顺利的达到既 定目标来反映。 计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划的执 行情况三个阶段的工作过程。而狭义的计划工作则是指制定计划。这甲的计划工作概念是从 狭义上讲的。 含义:旨在明确所追求的目标和实现目标的途径或方案的所有活动。是对未来活动所 进行的预先的行动安排,是一种对未来的筹划、规划、谋划、策划等。(是对未来行动方案 的一种说明) 无论在名词意义上还是在动词意义上,计划内容都包括“5WlH”,即计划必须清楚地确 定和描述下述内容 What——做什么?目标与内容。(以此来合理购置你的资源) Why—为什么做?原因与目的。(要确定宗旨、目标,实现的可能性) Who——谁去做?具体的执行者。(这样才能做到职责明确 Where——在什么地方做?执行地点。(了解计划实施的环境)
When-何时做?执行时间。(计划的进度,这样才能合理配置你的资源) How——怎样做?执行方式和手段。(如何将人力、物力、财力放置到不同的部门) 、计划与决策 计划与决策是何关系?决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念。说它们是相 互区别的,因为这两项工作需要解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容以及方式 的选择,是计划的前提,为计划的任务安排提供依据。计划是对组织内部不同部门和成员在 定时期内具体任务的安排,它详细规定了不同部门和成员在一定时期内从事活动的具体内 容和要求 但计划与决策又是相互联系的。①决策是计划的前提,计划是决策的逻辑延续。决策为 计划的任务安排提供了依据,计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。②在 实际工作中,决策与计划是相互渗透,有时甚全是不可分割地交织在一起的。 三、计划的作用 指明方向 计划为管理工作提供了基础,是管理者行动的依据。良好的计划可以通过明确组织目标 和开发组织各个层次的计划体系,将组织内成员的力量凝聚成一股朝着同一目标方向的合 力,从而减少内耗,降低成本,提高效率 2、预测变化,减少冲击 计划是面向未来的,而未来无论是组织生存的环境还是组织自身都具有一定的不确定性 和变化性。“凡事预则立,不预则废“,这就要求组织能及时预见威胁,或即使发现机会, 以便早作准备,以应付力一。计划就是“预”。尽可能的变“意料之外的变化”为“意料之 中的变化”。未来的情况是不断变化的,计划是预期这种变化并且设法消除变化对组织造成 不良影响的一种有效手段 3、力求经济合理 组织在实现目标的过程中,各种活动会出现前后协调不一,联系脱节等现象,同样在多 项活动并行的过程当中也往往会出现不协调现象。良好的计划能通过设计好的协调一致、有 条不紊的工作流程来避免上述现象的发生,从而减少重复和浪费性活动。 4、有利于有效地进行控制 组织在实现目标的过程中离不开控制,而计划则是搾制的基础。如果没有既定的目标和 规划作为衡量的尺度,管理人员就无法检査组织目标的实现情况,也就无法实施搾制。掉制 中几乎所有的标准都来自于计划 四、计划工作原则 A、限定因素原理 限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。限定因素原理其含义是主管人员在制定计划 寸,必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素,有针对性地采取得力措施。(抓主要 矛盾)限定因素原理有时又被形象地称作“木桶理论”,其含义是木桶能盛多少水,取决于 桶壁上最短的那块木板条。 B、许诺原理 任何一项计划都是对未来的一种许诺。许诺越大,实现许诺的时间就越长,实现许诺的 可能性就越小。(有许多不确定因素,因此作计划时要留有余地,要考虑到风险。计划必须 有期限,每一项计划的许诺个能太多。如果有可能尽量缩短计划期限) C、灵活性原理 计划中体现的灵活性越大,山未來意外事件引起损失的危险性就越小。说明制定计划要 刊有余地,但也应有限制条件,不能灵活性过大 D、改变航道原理