第一章管理的基本问题 教学目的：本章是本课程的基础，通过本章的学习，使学生对管理的基本概念和 管理学课程的框架进行一个基本的了解。 教学重点：理解和掌握管理的概念、管理的基本职能、管理者的角色和技能，管 理的基本原理和企业道德和社会责任。 教学课时：10学时 第一节 管理概念与管理特性 一、管理的概念 什么是管理？对此，众多学者以不同的角度提出自己的看法。 早期的管理学者玛丽·帕克·福莱特（德国政治哲学家和社会活动家）：“通 过其他人来完成工作的艺术”(1942)。这一定义把管理视为艺术，它强调了人的 因素在管理中的重要性。 下面援引有代表性的中外管理学教科书对管理所下的定义。 斯蒂芬·P·罗宾斯和玛丽·库尔塔(1996)：“管理是这一术语，指的是和 其他人一起并且通过其他人来切实有效完成活动的过程”。这一定义把管理视做 过程，她既强调了人的因素，又强调了管理的双重目标：既要完成活动，又要讲 究效率，即以最低的投入换取既定的产出。 帕梅拉·S·路易斯、斯蒂芬·H·古德曼和帕特丽夏·M·范特(1998)： “管理被定义为切实有效支配和协调资源，并努力达到组织目标的过程”。这一 定义与前一定义大同小异，所不同的是它立足于组织资源，组织资源包括：原材 料、人员、资本、土地、设备、顾客和信息等都属于组织资源。 沃伦·R·普伦基特和雷·F·阿特纳(1997)：“对资源的使用进行分配和 监督的人员”。在此基础上，他们把管理定义为“一个或多个管理者单独和集体 通过行使相关职能（计划、组织、人员配备、领导和控制）和利用各种资源（信 息、原材料、货币和人员)来制订并达到目的的活动”。这一定义比前一定义更 具体一些，它突出了管理的职能。 在斯蒂芬·P·罗宾斯等著的《管理学》(2003、6第七版)：管理就是管理 者所从事的工作。或为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地 同别人一起实现组织的目标。其中：效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的 产出，“正确地做事”。效果是指所从事的工作和活动有助于组织达到其目标，“做 正确的事”。 下面考察国内教材的情况。 在徐国华等编著的教材(1998)：“通过计划、组织、控制、激励和领导等
环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好地达成组织地目的地过程”。这 定义有三层含义:第一层含义说明,管理措施(或职能)有五种—一计划、组织、 控制、激励、领导。第二层含义说明是第一层含义的目的,即通过采取上述措施 来协调人力、物力和财力资源。第三层含义又是第二层含义的目的,即通过协调 人力、物力和财力资源来更好地达到组织目的。以上三个层次环环相扣,构成 个有机的整体。 杨文土和张雁主编的教材(1994):“组织中的管理者实施计划、组织、人 员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动,使别人同自己一起实现 既定目标的活动过程”。该定义与前一定义没有本质上的区别,只不过它强调人 的作用,而其他资源的作用有所忽视。 周三多和陈传明的教材中(管理学2000):“管理是指组织中的如下活动和 过程:通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来 分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源,以实现单独的个人无法 实现的目标”。对这一定义可作进一步解释:()管理的载体是组织。管理不能脱 离组织而存在,同样,组织中必定存在管理。(2)管理的本质是活动或过程,而不 是其他。更具体地说,管理的本质是分配、协调活动或过程。(3)管理的对象是包 括人力资源在内的一切可以调用的资源。可以调用的资源通常包括原材料、人员、 资本、土地、设备、顾客和信息等。在这些资源中,人员是最重要的。(4)管理的 职能是决策、计划、组织、领导、控制和创新。(5)管理的目的是为了实现既定的 目标,而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的 在汪应烙主编的《管理学》(2001)教材中:管理是运用和整合组织资源, 协调组织中群体行为,通过决策、计划、组织、协调、用人、激励、领导和控 制等等活动,达成组织现实的和未来的目的与目标的过程及理念 在马行天、王海涛、侯海青主编的教材中(2004):管理是一种兼具科学性」 艺术性的社会活动。其活动形式表现为,通过决策、计划、组织、领导和控制 而达到既定目标的过程 二、管理的属性(属性:事物所具有的性质、特点) 马克思对管理的属性精辟的描述(《资本论》第三卷,1975,431页):“凡 是直接生产过程具有社会结合过程的形态,而不是表现为独立生产者的孤立劳动 的地方,都必然会产生监督劳动和指挥劳动。不过它具有二重性。一方面,凡是 有许多个人进行协作的劳动,过程的联系和统一都必然要表现在一个指挥的意志 上,表现在各种与局部劳动无关而与工场全部活动有关的职能上,就像一个乐队 要有一个指挥一样,这是一种生产劳动,是每一种结合的生产方式中必须进行的 劳动。另一方面,完全撇开商业部门不说,凡是建立在作为直接生产者的劳动者
和生产资料所有者之间的对立上的生产方式中,都必然会产生这种监督劳动。这 种对立越严重,这种监督劳动所起的作用也就越大。” 马克思还写到(《资本论》第一卷,1975,368-369),“资本家的管理不仅 是一种由社会劳动过程的性质产生并属于社会劳动过程的特殊职能,它同时也是 剥削社会劳动过程的职能,因而也是由剥削者和他所剥削的原料之间不可避免的 对抗决定的……因此,如果说资本主义的管理就其内容来说是二重的,—因为 它所管理的生产过程本身具有二重性:一方面是制造产品的社会劳动过程,另 方面是资本的价值增殖过程, 那么,资本主义的管理就其形式来说是专制 的。” 从马克思对资主义的管理的论述中可以看出,管理既有同生产力、社会 化大生产相联系的自然属性,又有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。 管理的自然属性表现在:()管理是社会劳动过程的一般要求。管理之所以 必要,是由劳动的社会化决定的。它是共同劳动得以顺利进行的必要条件。共同 劳动的规模越大,劳动的社会化程度越高,管理也越重要。这与生产关系、社会 制度没有直接的联系。(2)管理在社会劳动过程中具有特殊的作用,只有通过管理 才能把实现劳动过程所必需的各种要素组合起来,使各种要素发挥各自的作用, 这也与生产关系、社会制度没有直接的联系。 管理的社会属性体现在:管理作为一种社会活动,它只能在一定的社会历 史条件下和一定的社会关系中进行。管理具有维护和巩固生产关系、实现特定生 产目的的功能。管理的社会属性与生产关系、社会制度紧密相连 管理的二重性是相互联系、相互制约的。一方面,管理的自然属性不可能 孤立冇在,它总是存在于一定的社会制度、生产关系中;同时,管理的社会属性 也不可能脱离管理的自然属性而存在,否则,管理的社会属性就成为没有内容的 形式。另一方面,管理的二重性又是相互制约的。管理的自然属性要求具有一定 社会属性的组织形式和生产关系与其相适应;同时,管理的社会属性也必然对管 理的方法和技术生产影响 第二节管理对象与管理职能 管理的对象 管理的对象:科学管理时期,泰勒、法约尔等人提出“三要素”理论,即 认为管理的对象为人、财、物。后来,管理学家认为,管理对象中人、物、财是 重要的,但同时时间和信息同样重要,即“五要素”理论 人即人力:是指主要对从事社会活动的劳动者,包括生产人员、管理人员
和技术人员的管理。从长远看,还包括预备劳动力的培养教育,以及整个人力资 源的开发利用 物即物力:广义的是包括生产资料、生活资料在内的物质资料的总称;狭 义的指生产资料。这里的物力管理主要是指生产资料的管理,包括搞好设备、材 料、伩器、能源的管理, 财即财力:是指一个国家或组织在一定时期内所实际掌握和支配的物质资 料的价值表现。对其管理,就是根据财力的客观运动过程的特点进行正确的、有 效的管理 时间:指由过去、现在、将来构成的连绵不断的系统,是物质存在的一种 客观形式。 信息:管理学科中的信息主要是指数据经过加工处理后得到的结果。其中 数据是记录客观事物性质、形态和数量特征的抽象符号,如文字、数字、图形和 曲线等,数据不能直接为管理者所用,因为其确切含义往往不明显。信息由数据 生成,是数据经过加工处理后得到的,如报表、帐册和图纸等。信息被用来反映 客观事物的规律,从而为管理工作提供依据 注意: (1)、现代管理的对象表现为管理者负责控制的一个不可分割的整体。 (2)、不可分割的整体是由相对独立、有机结合的不同部分组成。是整体和部 分的辨证统一,是不可分割和可分割的辨证统一。可按人、财、物、信息、时间 来划分,也可按不同职能、不同承担部门来划分。 (3)、不仅包括看的见的、有形的整体和部分,还包括看不见的、无形的各种 “关系”。如整体和部分、部分和部分、关系中的不同层次、整体和其他相关事 物的关系等 (4)、对象不仅包含有形和无形的内容,而且包括关系之间的变化和发展,以 及变化和发展的结果,特别表现在具体任务和实现条件的不断转化上。管理对象 是动态的 二、管理的职能 管理职能:就是管理的职责与功能(或要素) 最早系统提出管理的各种职能的是法国工业家亨利·法约尔(20世纪初, 《工业管理与一般管理》),提出所有管理者都行使五种职能:计划、组织、指挥、 协调和控制。 20世纪50年代中期,美国UCLA(加州大学洛杉矶分校)教授哈罗德·孔 茨和西里尔·奥唐内尔在其管理学的教科书(1955)中,管理职能为:计划、组 织、人员配备、指导和控制。其书问世后就成为最畅销的教科书,延续20年
大多数当今流行的教科书仍是按这一体系编写,只不过把管理职能压缩为四种: 计划、组织、领导和控制。 主要简单介绍计划、组织、领导、控制职能 计划职能:是指对未来的活动进行规划和安排,也就是在工作和行动之前, 预先拟定出具体内容和步骤。包括确立短期和长期目标,以及选定实现目标的手 段。计划职能的主要内容如下 (D)分析和预测单位未来的情况变化,或研究活动条件。 (2)制定业务决策 (3)编制行动计划。 组织职能:是为了实现目标,对人们的活动进行合理的分工和协作,合理 配备和使用资源,正确处理人际关系的管理活动。组织职能主要包括: (1)设计组织 (2)人员配备 (3)开动组织 (4)监视组织运行 领导职能:是指利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属为实 现组织目标而努力工作的管理活动过程。 有效的领导要求管理人员在合理的制度(领导体制)环境中,利用优秀的 素质,采用适当的方式,针对组织成员的需要及行为特点,采取一系列措施去提 高和维持组织成员的工作积极性。 控制职能:是对实现计划目标的各种活动进行检查、监督和调节,是为了 保证系统按预定要求运作而进行的一系列工作,包括根据计划标准,检査和监督 各部门、各环节的工作,判断工作结果与计划间是否存在偏差;如果冇在偏差, 则要分析偏差产生的原因以及偏差产生后对业务活动的影响程度;在此基础上, 如果有必要的话,还要针对原因,制定并实施纠正偏差的措施,以确保计划活动 的顺利进行和计划目标有效实现。 控制不仅是对某时点以前的组织活动情况的检查和总结,而且可能要求某 时点以后对组织的业务活动进行局部甚至全局的调整。因此,控制在整个管理活 动中起着承上启下的连接作用。 职能的一般时间顺序:计划、组织、领导、控制。但由于实际工作的复杂 性,在进行控制工作的同时,往往又需要编制新的计划或对原计划进行修改,并 开始进行新一轮的管理活动。这意味蒼管理过程是一个各职能活动周而复始的循 环过程,而且由于管理工作过程的复杂性,实际的管理职能并不一定会按某种固 定的模式顺序进行
关于管理职能,还应注意: 第一、不同业务领域在管理智能内容上有所差别。由于不同组织、部门的 具体业务领域各不相同,其管理工作也就表现出不同的特点。如:同为计划工作, 营销部门儆产品定价、推销方式、销售渠道等计划,人事部门做人员招募、培训、 晋升等计划。财务部门做筹资计划和收支预算。一般来说,低层次的管理工作与 作业工作联系的较为紧密,而高层次的管理工作与作业联系的就相对较少 第二、对管理职能的认识不断深化。对计划、组织、领导和控制的基本职 能,早在20世纪初管理界就已有认识,时至今日,这种认识也未发生根本性的 变化。只是随着管理理论硏究的深化和客观环境对管理工作要求的变化,人们对 管理职能有了进一步的认识,表现在:一方面,人们对于上述各项基本职能所涵 盖的内容和所使用的方法已经加深了理解;另一方面,人们在此基础上又提出了 些新的管理职能,或者更准确地说,是对原有四个职能的某些方面地强调,从 中分离新的职能,其中特别是决策和创新职能 决策职能从20世纪50年代开始受到人们的重视。管理就是决策,决策贯 穿于管理过程的始终。因为无论计划、组织、领导还是控制,其工作过程说到底 都是由决策的制定和决策的执行两部分活动组成的。决策渗透于管理的所有职能 中,所以管理者在某种程度上也被称为决策者 管理界对于创新职能的重视始于20世纪60年代。因为当时市场正面临着 急剧的变化,竞争在日益加强,许多企业感到不进行创新就难以生存下去,所以 有不少管理学者主张将创新看称成是管理的一项新职能。所谓创新,顾名思义 就是使组织的作业和管理工作都不断地有所革新、有所变化。创新与使组织按照 既定方向及轨迹持续运行——称之为“维持”——常常是有矛盾的。有效的管理 工作,就是要在适度的维持与适度的创新之间取得平衡。周三多认为,创新在管 理循环中处于轴心的地位,成为推动管理循环的原动力。 第三节管理者的角色与技能 管理者做什么 以下是一些主流性的观点 职能论:用一套综合的职能来描述管理者的工作,法约尔是提出这一做法 的第一人,他的职能论在20世纪30年代得到古利克的进一步推动。后者为经理 们提出 POSDCORB(即计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算)。职能论 的主张者们认为:“那些对经营者有深入了解的人可以从中找到与之相适应的、 任何一个总经理的每一种重要的活动”。然而,职能论的批评者们纷纷提出,用
不同的职能来划分管理者所做的工作时,他们自身和观察他们的人们都会感到困 惑,因为这些职能并不能完全描绘经理们的实际工作。批评者认为,这种做法会 妨碍人们对管理者应该干什么进行更深和更准确的研究 任务论:德鲁克指出,管理者有两项特殊的任务:第一,创造出一个富有 活力的整体,它把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西 第二,在每一项决策和行动中协调当前的和长期的利益要求。在完成这两项任务 的过程中,管理者有五项基本作业:(1)制定目标。(2)从事组织工作。(3)从事激励 和信息交流工作。(4)为衡量每位员工的工作成就建立标准。(5)培养包括自己在内 的组织成员。 角色论:20世纪五六十年代,一些研究者从领导者行为和管理者现实活动 的角度来探讨“管理者干什么”的问题。其中,富有建树的加拿大的亨利·明茨 伯格,其主要工作如下 1、把管理者的职位作为分析的起点。 2、将管理者界定为负责一个组织单位的人,这意味着他拥有正式权威和特 殊地位 3、定义角色为属于一定职能或地位的一套有条理的行为 4、在以上假设的基础上,把管理者的工作分成十个角色共三类:一是与人 际关系有关的工作(人际角色:代表人、领导者、联络者);二是与信息传递有 关的工作(信息角色:监督者、传播者、发言人):三是与决策有关的工作(决 策角色:企业家、干扰对付者或故障排除者、资源分配者、谈判者) 5、明茨伯格提出,正式权威和特殊地位产生了人际关系工作中的三种角色: 挂名首脑、联络者和领导者。这三种角色使管理者具有获得信息的独特地位,就 此形成管理者在与信息传递有关的工作中的三种角色:监听者、传播者和发言人 信息和权力的特殊地位将管理者置于组织重大决策的中心地位,由此产生了管理 者在与决策有关的工作中的四种角色:企业家、故障排除者、资源分配者和谈判 者 、管理者的角色 正式权力和地位 人际角色 信息角色 决策者 代表人 监督者 领导者 传播者 干扰对付者(故障排除者) 资源分配者 联络人 发言人 谈判者 (一)人际角色
人际角色直接产自于管理者的正式权力基础,管理者在处理与组织成员和 其他利益相关者的关系时,他们就在扮演人际角色 代表人:作为管理者行使一些具有礼仪性质的职责。如参加社会活动、宴 请重要客户等。 领导者:由于管理者对所在单位的成败负重要责任,他们必须在工作小组 内扮演领导者角色。对这种角色而言,管理者和员工一起工作并通过员工的努力 来确保组织目标的实现。 联络者:管理者无论在与和组织内的个人和工作小组一起工作时,还是在 建立和外部利益相关者的良好关系时,都起着联络者的作用。管理者必须对重要 的组织问题有敏锐的洞察力,从而能够在组织内外建立关系和网络 (二)信息角色 在信息角色中,管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息,从而 能够顺利完成工作。管理者既是所在单位的信息传递中心,也是组织内其他工作 小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要 的信息,以便完成工作 监督者:管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。 管理者通过接触下属来搜集信息,并且从个人关系网中获取对方主动提供的信 息。根据这种信息,管理者可以识别工作小组和组织的潜在的机会和威肘 传播者:管理者把他们作为信息监督者所获取的大量信息分配出去。作为 传播者,管理者把重要信息传递给工作小组成员。管理者有时也向工作小组隐藏 特定的信息。更重要的是,管理者必须保证员工具有必要的信息,以便切实有效 完成工作 发言人:管理者必须把信息传递给单位或组织以外的个人,如:必须向董 事和股东说明组织的财务状况和战略方向;必须向消费者保证组织在切实履行社 会义务;必须让政府官员对组织的遵守法律感到满意。 (三)决策角色 在决策角色中,管理者处理信息并得出结论。管理者负责作岀组织的决策, 他们让工作小组按照既定的路线行事,并分配资源以保证小组计划的实施 企业家:作为企业家,管理者对所发现的机会进行投资以利用这种机会, 如开发新产品、提供新产品、提供新服务或发明新工艺等。 干扰对付者:一个组织不管被管理的多么好,它在运行的过程中,总会遇 到或多或少的冲突或问题。管理者必须善于处理冲突或解决问题,如平息客户的 怒气,同不合作的供应商进行谈判,或者对员工之间的争端进行调解等。 资源分配者:管理者决定组织资源用于哪些项目。包括财力资源、信息
时间、人力等 谈判者:对所有层次管理工作的研究表明,管理者把大量的时间花费在谈 判上。管理者谈判对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组。无论是何种工 作小组,其管理者都进行必要的谈判工作,以确保小组朝着组织目标迈进 三、管理者的技能 1、管理人员的分类: 按管理人员在组织中所处的层次分为高层高层管理人员、中层管理人员和基 层管理人员。 高层管理人员:是指对整个组织的管理负有全面责仼的人员。他们的主要职 责是:制定组织的总目标、总战略,掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。 他们在与外界的交往中,往往代表组织以“官方”的身份出现。在处理问题时往 往依靠的其丰富的人际技能与战略洞察力。所关心的问题则可能是如何制定战略 计划,把竞争对手的市场夺过来,以扩大自己的市场占有率。主要是抽象的战略 性工作。 中层管理人员:是指处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若干个 中间层次的管理人员。他们的主要职责是:贯彻执行高层管理人员所制定的重大 决策,监督和协调基层管理人员的工作。与高层相比,中层更注意日常的管理事 务 基层管理人员:亦称一线管理人员,是组织中处于最低层次的管理者,他们 所管辖的仅仅是作业人员而不涉及其他管理者。主要职责是:给下属作业人员分 派具体工作任务,直接指挥和监督现场作业活动,保证各项任务的有效完成。在 处理问题是往往凭借的是其丰富的生产、销售或研究工作经验和熟练的技术才 能。关心是机器调整、设备维修等具体的战术性工作。 按所从事管理领域宽度及专业性质的不同分为综合管理人员和专业管理人 综合管理人员:是指负责管理组织中若干类乃至全部活动的管理人员。例, 企业厂长(经理),副厂长(经理)、大企业的事业部经理、地区经理。他们不是 只负责一项活动,而是统筹生产、营销、人事、财务、计划等内的一项或全部活 专业管理人员:是指组织中仅仅负责某一项活动的管理者。按领域不同, 细分为生产管理人员、人事、财务、计划等。随着现代组织規模的不断扩大和环 境日益复杂,对专业管理人员需求越来越大。 2、管理者的技能 根据罗伯特·卡茨( Robert Katz)的研究,管理者在行事五种管理职能和扮
演三类角色时,必须具备三类技能 技术技能。是指“运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和 工具的能力”。尽管管理者未必是技术专家,但必须具备足够的技术知识和技能 以便卓有成效地指导员工、组织任务、把工作小组地需要传达给其他小组以及解 决问题。技术技能对于基层管理最重要,对于中层管理较重要,对于高层管理较 不重要。 (2)人际技能。是指“成功地与别人打交道并与别人沟通地能力”。人际技能 包括对于下属地领导能力和处理不同小组之间地关系的能力。管理者必须能理解 个人和小组、与个人和小组共事以及同个人和小组处理好关系,以便树立团队精 神。管理者作为小组中的一员,其工作能力取决于人际技能。人际技能对于所有 层次管理的重要性大体相同 (3)概念技能。是指“把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能 力”。具有概念技能的管理者往往把组织视作一个整体,并∏了解组织各个部分 的相互关系。具有概念技能的管理者能够把握工作单位之间、个人之间和工作单 位以及个人之间的相互关系,深刻了解组织中任何行动的后果,以及正确行使四 种管理职能。 概念技能对于髙层管理最重要,对于中层管理较重要,对于基层管理较不重 要 如图:各种层次管理所需要管理技能比例 概念技能 技术技能 人际技能 高级管理 中级管理 基础管理
