第二章 管理思想、理论的发展 教学目标及要求：熟悉管理思想、理论的发展脉络及传承关系，把握当代管理理论发展的最 新动向和前沿问题。 教学内容：中外早期管理思想、西方古典管理理论、行为管理理论、现代管理理论、当代管 理理论及其发展趋势。 教学重点与难点：西方古典管理理论、当代管理理论的最新发展。 2.1中外早期管理思想 1、中国 中国有世界历史上最伟大的工程，如长城、大运河、都江堰等。中国古代的管理思想是 一个伟大的宝库，其中包含分丰富的管理思想。中国古代的管理思想，对世界，特别是对 东方文化产生过巨大的影响，出现过一批像孔子、管子、荀子、墨子、老子、庄子、孙子、 韩非子、商鞅、诸葛亮等一大批政治家、军事家、思想家、教育家，同时也称得上是伟大的 管理学家。在他们当中，以孔子为代表的儒家思想最具有影响力。 与儒家思想同样具有深远影响的是中国著名军事家孙武和他所著的《孙子兵法》。日美 管理学者研究《孙子兵法》者较多。孙子兵法格言被口本应用到企业管理，在美国作为基层 军人的格言。 2、外国 外国的管理实践和管理思想也有着悠久的历史，如作为古代文明古国的埃及和巴比伦。 著名的埃及金字塔，平均每座要动用230万块石料，10多万劳动力，建筑工期在20年以上， 而月采用金字塔式的管理机构。 古代欧洲的希腊和罗马帝国，曾经是奴隶制高度发达的国家，也给后人留下了许多宝贵 的管理思想。公元前370年，希腊学者色诺芬曾提出过制鞋生产流水化作业的设想，还出现 过像苏格拉底和亚甲士多德那样的一批思想家和哲学家。古罗马帝国最早采用职能式的组织 形式并建立了分级管理的中央集权等级制度。15世纪，意大利著名思想家马基埃维利 (Machiavelli Niccolo)在他的著作《君主论》中，最早提出了有关领导行为和素质的理论。 其中最有影响的是四项领导原理：()领导者必须得到群众的拥护。有两层含义为：一是群 众要拥护他作为领导者：二是领导者做事要征得群众的同意。(2)领导者必须维持组织的内 聚力。领导者必须有能力把组织的成员团结在一起，使自己和组织具有很强的吸引力。（③） 领导者必须具备坚强的精神意志。领导者要有坚忍不拔、百折不挠的精神，能为组织和自己 的生存不断努力奋斗。（④）领导者必须具有崇高的品德和非凡的能力。 18世纪60年代开始的工业革命使西方世界不仪在技术上，而月在社会关系上出现了巨 大的变化。资本主义生产的快速发展，带来了一系列诸如效率和效益问题等。在这种情况下， 不少对管理理论的建立和发展具有影响的的思想应运而生。代表人物有： a、亚当·斯密(Adam Smith1723一1790)英国古典经济学家。他出生前八周，其父 即去世，母亲独自将他抚养长大，亚当·斯密终生未娶，与母亲相伴。在1776年发表了他的 代表作《国富论》。提出了劳动分工和“经济人”观点。亚当·斯密在他的《国富论》中以 制针为例说明了劳动分工的好处。书中写到：如果一名工人没有受过专门的训练，恐怕工作 一天也难以制造出一枚针来（每个人都得拔丝、矫直、切断、敲针头、磨针尖、将针头和针 尖焊在一起)。如果把制针程序分为若干项目，每个工人只分工负责其中一项，这样一来
平均一个工人每天可以生产4800枚针,生产效率提高的幅度是相当惊人的。作用体现在: ①分工能增强劳动者的技术熟练程度;②分工减少了因工作变换而损失的时间;③分工使专 门从事某项作业的劳动者比较谷易改良工具和发明高效率的机器。此外,他还提出了硏究经 济问题的出发点是资产阶级利己主义,即每个人的一切活动都受“利己心”支配,人人追求 个人私利,而这种追求客观上也会促进整个社会共同利益的发展。这种个人私利的追求者, 就是“经济人”。这种所谓的“经济人”观点认为社会利益是以个人利益为立足点的。这 观点正是资本主义的生产关系的反映,后来成了整个西方管理的理论基础 b、罗伯特·欧文( Robert owen I771-1858)是英国的空想社会主义的代表人物,也是 名企业管理改革家。欧文的管理思想主要体现了人事管理方面的实践与理论。他曾经为工厂 管理制度的改革进行一系列试验。他倡导在企业管理中要重视人的因素,反对将人视为机器。 提出要缩短工人的劳动时间、提高工资、改善工人的住宅等。希望通过改善工人的生活状况 并使工厂获得很高的利润。他认为:只要对工人加以训练和指挥,就可以取得50%-100% 的报酬,从而使工厂主的收入大大增加;而花在机器上的支出只能赚到15%的报酬。而且 他的改革实验证明:重视人的作用、尊重人的地位,可以使工厂获得史多的利润。山于欧文 最早注意到人的因素对提高劳动生产率的重要性,率先在人事管理方面进行了探索,被称为 “人事管理之父” c、查尔斯·巴布(贝)奇( Charles Babbage 1792-1871)是英国著名的数学家、发明家 其性情暴躁,以仝于为了回敬买国街道上比比皆是的管风琴演奏者,他就在他的住房外面吹 起了喇叭,造成一片噪声,以便把他们赶走。他的最著名的发明是1822年制造的世界上第 一台实用机械计算机一一差分札。他将技术方法应用于管理当中,代表作是1832年发表的 《论机器和制造业的经济》一书,除进一步阐述劳动分工对提高劳动生产率的作用外,同时 提出体力劳动和脑力劳动分工的主张;劳资关系的协调对提高劳动生产率的作用;设计并发 明了一些有助于提高作业效率的机器、工具。巴布奇还提出了一种工资加利润的分配制度, 提出工人的工资应有三部分组成:①固定工资:②利润分享部分:③奖金。后两项是与工人 的劳动生产率直接相关联的。 具有刺激作用的分配制度 早期管理思想的主要特点 以上所介绍的这些有代表性的管理实践和管理思想,虫然主要反映在某一个人、某一个 企业的单一的管理实践和个别论述之中,尽管比较混乱,还没有形成系统化的理论体系,但 它对促进当时企业生产的发展、加强对早期企业的有效管理和对以后的管理理论的发展,起 到了积极的作用。 2.2西方古典管理理论 、管理理论概述 自从有了人类的活动就有了管理活动。绎过长期的积累和总结,人们对管理活动有了 初步的认识和见解,形成了一些朴素、零散的管理思想。随着社会的发展,科学技术的进步, 一些人又对管理思想加以提烁和概括,找出管理中带有规律性的东西,并将其作为一种假设, 在实践中加以检验,从而形成了管理理论。 、古典管理理论 我们学习的管理理论主要是西方的管理理论。19世纪末20世纪初创建的管理理论,人 们称为“古典”管理理论,主要山泰罗的科学管理理论,法约尔的一般管理理论和韦伯的行 政组织体系理论构成。它是以“绎济人”假设为基础的管理理论,其出发点是经济利益是驱 动职工提高劳动生产率的主要动力 1、泰罗的科学管理理论 泰罗其人:弗雷德甲克·温斯洛·泰罗( Frederick W. Taylor1856--1915),人,出生在
美国费城一个富裕的律师家庭。他的父亲一心指望他山后成为一名有成就的律师,希望他子 承父业。年轻的泰罗不负众望,终于考入哈佛大学法学院,但不久因开夜车得了眼疾而被迫 辍学(泰罗学习刻苦,时常开夜车,是他的健康和视力受损)。1875年,他进入费城一家小 型水泉制造厂当学徒工。22岁转到费城米德维尔钢铁公司,先后当过技工、工长、总机械 师、总绘图师。1884年(28岁)被提升为钢铁公司的总工程师。在业余学习的基础上,于 1883年获得机械工程学位。1898年,它独立开业从事管理咨询工作。以后,他用大部分时 间从事写作、演讲,宣传他的一套科学管理方法。泰罗自幼才华横溢,善于思考。在生产技 术方面,他所完成的技术创新和发明创造不胜枚举,先后获得100多项专利,在机械制造的 高速切削和精密切削方面作出了尤为突出的贡献。1915年因肺炎去世。他一生的研究硕果 累累,著作很多,主要著作有《科学管理原理》、《车间管理》、《计件工资制》等,其代表作 是191l年发表的《科学管理原理》。泰罗在该书中提出的理论奠定了科学管理的理论基础, 标志着科学管理思想的正式形成,泰罗也因此被西方管理学界尊称为“科学管理之父”。科 学管理理论的主要内容包括 (1)工作定额原理 泰罗一生大部分时间所关心的主要事情就是提高生产率。在19世纪之前工厂的管理 主要是凭业主的个人经验。企业主为了赚得史多的利润采取的手段不外乎是延长劳动时间或 增强劳动强度。这种方法必然使劳资双方的矛盾越来越大。资本家和工人之间经常发生冲突 工人怠工,资本家制定严格的工作时间,延长工人工作时间。分配问题上工人想多拿,资本 家想少给。工人不知道“一天合理的工作量”(应该300件,可工人认为150件就可以了), 资方不知道“一天合理的报酬”(如应该300元,可给了305元,那么就亏了5元)。泰罗认 为必须先解决好以上两个问题。为了发掘工人们的劳动潜力,就要制定出有科学依据的工作 量定额,即所谓的“合理的凵工作量”。为此,泰罗进行了时间和动作的研究。(时间:选择 合适而技术熟练的工人,把他们的每一项动作、每一道工序所使用的时间记下来,加上必要 的休息时间和其他耽误的时间,就得出完成该项工作所需的总时间。动作:研究工人在干活 时,其身体各部位的动作,过比较分析后,去掉多余动作,改善必要动作)泰罗在伯利恒 钢铁公司进行了有名的搬运生铁块试验。该公司有75名工人负责把92磅重的生铁块搬运 30米的距离装到铁路货车上,他们每天平均搬运12、5吨,山工资1、15美元。泰罗挑选 了一名叫施密特的工人进行试验,试验搬运的速度、行走速度、持握的位置对搬运量的影响 以及多长的休息时间为好。经过分析确定装运生铁块的最佳方法和57%的时间用于休息, 使每个工人的山搬运量达到47吨至48吨,同时使工人的山工资提高到1、85美元。通过研 究,找到了在正常情况下,一个工人的工作量,使资本家和工人做到心中有数。同时也测出 了成本和利润,从而测出了报酬。这样以上两个问题得以解决。 (2)标准化 标准化是指工人在工作时要采用标准的操作方法,而且工人所使用的工具、机器、材料 等等都应该标准化,以利于提高劳动生产率。 泰罗在伯利恒钢铁公司作过一个铁锹试验。当时公司的铲运工人每天上班时都拿着自 家的铁锹,这些铁锹各式各样,大小不等。堆料场中的物料有铁矿石、煤粉、焦炭等,每个 工人的山工作量为16吨。泰罗经过观察发现,山于物料的比重不一样,一铁锹的负载大个 样。如果是铁矿石,一铁锹有38磅;如果是煤粉,一铁锹只有3、5磅。那么,一铁锹到 底在多大才合适呢?经过试验,最后确定一铁锹21磅对于工人是最合适的。根据试验的结 果,泰罗针对不同的物料设计不同形状和规格的铁锹。以后工人上班不用自带铁锹,而是根 据物料情况从公司领取特制的标准铁锹。这种做法大大地提高了生产效率。(16吨-59吨) (3)能力与工作相适应 泰罗认为:为了提高劳动生产率,必须为工作挑选第一流的工人。第一流的工人包括
两个方面,一方面是该工人的能力最适合做这种工作;另一方面是该工人必须愿意做这种工 作。也就是说,人具有不同的天賦和才能,只要工作对一个人适合,而他又愿意努力去干 他就能成为第一流的工人。例如身强力壮的工人干重活可能是第一流的,但干精细活就不 定是第一流的。而心灵手巧的女工茧然不能干重活,但干精细活却是第一流的。所以要根据 人的能力和天赋把他们分配到相应的工作岗位上去。而且还要对他们进行培训,教会他们科 学的工作方法,激发他们的劳动热情。 (4)差别计件工资制 为了鼓励工人努力工作,泰罗提出了刺激性的差别计件工资制。在工时研究的基础上, 确定一个合理的定额或标准,根据工人完成定额的不同而采取不同的工资率。如果没有完成 定额,即以正常工资的80%付酬;如果工人超过定额,则全部以正常工资的125%付酬。实 行差别计件工资制后效果很明显,使产量增加2-3倍。 (5)计划职能和执行职能相分离 泰罗认为,应该用科学的工作方法取代经验工作方法。经验工作方法的特点是工人使用 什么工具采用什么样的操作方法都根据自己的绎验来定。所以工作效率的高低取决于他们的 操作方法与使用的工具是否合理,以及个人的熟练程度与努力程度。科学工作方法就是在实 验和研究的基础上确定的标准操作方法和采用标准的工具、设备。泰罗认为,工人凭经验很 难找到科学的工作方法,而且他们也没有时间研究这方面的问题,所以,应该把计划同执行 分离开来。优点:山于职能工长只承担某项职能,所以培训花费时间少:职责明确,效率高。 缺点:一个工人同时接受几个职能工长的领导(多头领导),容易引起混乱,所以这一原则 没有得以推广,但对组织结构划分有相当大的影响。 (6)实行例外原则 泰罗认为规模较大的企业必须运用例外原则,即企业高层管理人员把一般的凵常事务授 权给下层管理人员去处理,自己只保留对例外事项(特别好或特别坏的重要事项:超过常规 或标准的各种例外情况,如币大政策的决定,重要人员的任免等)的决策和监督权。例外原 则对于避免高层管理人员陷入繁琐的山常具体事物,以集中精力作出对重大事项的决策是非 常必要和有利的。 为以后管理上的分权原则等奠定了理论基础 另外,强调雇主与工人合作的精神革命。泰罗认为,雇主和工人之间必须建立良好的合 作关系。双方都必须认识到提高劳动生产率对双方都是有利的,因此,雇主和工人都必须进 行一场精神革命,即相互协作,共同为提高劳动生产率而努力。资本家关心的是低成本高利 润,工人关心的是高工资,因此双方就争吵、对立。为了解决劳资双方的矛盾,他认为劳资 双方必须在思想上进行合作。他论述道:“劳资双方在科学管理中所发生的精神革命是,双 方都不把盈余的分配看成头等大事,而把注意力转移到增加盈余的量上来,直到盈余大到这 样的程度,以全不必为如何分配而进行争吵。…他们共同努力所创造的盈余,足够给工人 大量增加工资,并同样给雇主大量増加利润。”这就是泰罗所说的精神革命。泰勒提出要进 行一场精神上的革命,其核心是劳资双方必须把精力从利益争夺转向共同合作多创利益上, 用合作取代对立。遗憾的是,泰罗所希望的这种精神革命一直没有出现 对泰罗科学管理理论的评价: 泰罗在管理理论方面作出了许多重要的开拓性工作,为现代管理理论奠定了基础。山于 他的杰出贡献,他被后人称为“科学管理之父”。但山于历史条件的限制,这个理论不免有 其局限性。泰罗自身条件、背景,使他对较高层次的研究相对较少,理论深度也相应的显得 不足。泰罗的生活绎历决定了其理论偏重于基层管理。最大的不足是,他把工人看成为“经 济人”,视为一个仪仪能够用金钱刺激的群体,工人的一切行为都是受经济利益驱动。当然, 人是有感情、有自尊心的,在很多情况下,金钱不是力能的,可采用激励鼓励,增强其集体 荣誉感等方法
时势造英雄,在泰罗的同代人当中还有一些人对科学管理理论的形成与完善作出了卓越 的贡献,出现了一批他的弟子及追随者。 弗兰克·吉尔布雷斯( Frank Gilbreth)吉尔布雷斯夫妇在管理发展史上就像居甲夫妇 样显得光彩夺目。他受泰罗学术演讲的溦发,成为其最真诚的追随者。他长期从事动作硏 究与疲劳研究(省略砌砖动作研究,将砌外墙砖动作从18个减少到5个,将砌内墙砖动作 从18个减为2个),力求精简动作,降低疲劳,提高生产率。他把基本动作定义为动素,每 个动紊称之为“ Therblig”,这是 Gilbreth字母次序倒过来组成的,只是“th”这两个字母 次序不变。为了获得进一步的研究资料,他把当时刚刚出现的电影摄影技术用来进行动作摄 影,然后放映,硏究分析哪些是不必要的动作切加以消除。他还为此专门设计了一种“微动 计时器”。把一个大钟装上一枚长的大秒针,可以录下二千分之一秒,置于拍摄现场,用来 测定工作所需时间的长短。这项硏究的重要性,为动作硏究开辟了道路,现代体育竞技中的 动作研究基本上源于此。因其在动作研究上的成就,被后人誉为“动时研究之父” ·亨利·甘特( Henry gannt)甘特是泰罗在米德维尔钢铁厂工作时的助理,长期与泰罗 合作,也是美国著名的工程师、科学家。他的主要贡献在于计划和管理技术方面。他设计了 一种生产计划进度表,被称为“甘特图”,有效地控制生产和计划。(即把工作的种类、工作 所需设备、工作进度等放置在一张以时间为坐标的图上,进而使对工作计划的检查和掉制史 加直观、形象)他还提出了“计件奖励工资制”,即除了按目支付有保讦的工资外,超额完 成定额的部分另给奖金:完不成定额的,也可以得到原定的山工资。这种制度比泰罗的“差 别计件工资制”好,可以使工人感到收入有保证,劳动积极性因而提高:他还注意到职工的 培训工作对提高劳动生产率的影响。 2、法约尔的一般管理理论 在以泰罗为代表的一些人在美国倡导科学管理的时候,欧洲也出现了一些古典的管理理 论及其代表人物,其中影响最大的要属法国的法约尔及其一般管理理论。他是以管理过程和 管理组织为重点 法约尔的代表作是1916年发表的《工业管理与一般管理》。第一次对管理的职能作了明 确的划分,使其形成了一个完整的过程。因此,可以说他是现代管理理论的实际创始人,被 誉为“现代经营管理理论之父”。法约尔一般管理的主要内容 ①企业活动类别和管理的五种职能 法约尔发现,无论一个企业是大是小,它的各种活动都可以划分为六类: 1)技术活动——指生产、制造、加工等 2)商业活动——指采购、销售和交换等 3)财务活动—指资本的筹集和运用 4)安全活动—指财产和人员的保护 5)会计活动——指货物盘点、资产负债表制作、成本核算、统计等 6)管理活动——指计划、组织、指挥、协调及控制。 管理不同于经营,管理只是整个经营活动的组成部分。法约尔首次把管理活动划分为 计划、组织、指挥、协调与控制五大职能,揭示了管理的本质。 ②管理的|四条原则 为了使管理者能够史好地履行管理的职能,法约尔总结出管理的丨四条一般原则: (1)劳动分工原则。实行劳动的专业化分工可以提高人们的工作效率 (2)权力与责任原则。管理者必须拥有权力以发布命令,但权利与责任必须对等。 (3)纪律。纪律是企业领导人同下属人员之间在服从、勤勉、积极、举止和尊敬方面 所达成的一种协议。纪律的实质是遵守企业内部各方面达成的协议。纪律是领导人创造的
所以领导人要以身作则,赏罚分明。 (4)统一指挥。统一指挥原则是指一个下属只接受一个上级的指挥并向这个上级汇报 自己的工作。 (5)统一领导。指凡目标相同的活动,仪应有一个领导人和一套计划 5是4的必要条件。区别:人们通过统一领导来完善组织,而通过统一指挥来发挥人员 的作用,统一指挥不能没有统一领导而存在,但并不开源于它。 (6)个人利益服从集体利益。在一个企业中,个人或个人利益不能置于企业利益之上 做到当个人利益与集体利益发生冲突时,优先考虑集体利益 (7)人员的报酬。报酬制度要公平、合理,但要和良好的管理结合起来,这样才能收 到好的效果 (8)集权与分权。法约尔认为,在管理上应俫持适当的集权于与分权,即掌握好集权 与分权的尺度。认为下属的工作很重要就分权,认为下属的工作不重要就集权 9)等级链与跳板原则。等级链是从最高管理人员到最低管理人员之间应建立关系明 确的等级系列,以侏持上下沟通灵敏。但在紧急情况下,平级之间跨越权力而进行的橫向沟 通也是非常重要的。为了既能维护统一指挥原则,又能避免信息的延误和失真问题,法约尔 提出了一种“跳板”原则,该原则可以使两个部门的沟通史便利。即在需要沟通的两个部门 之间建立一个“法约尔桥”,以这个桥做跳板,就可以建立沟通的渠道 (10)秩序。法约尔指出秩序是指“凡事各有其位”。无论是物品还是人员,都应该放 在正确的位置上 11)公平。“公平”原则就是“善意”加“公道”。公道是执行已订立的协定。“公半” 就是“公道”原则加上善意对待职工。 (12)人员的稳定。把一个人培养成胜任目前的工作,需要花费时间和金钱。所以,人 员的经常变动,对企业很不利。对于企业来说关键是要掌握好人员流动的适合尺度,侏持企 业中人员工作的稳定性与适应性。 (13)首创精神。在工作中发挥自己的才智,提出具有创造性的想法或发明就是人们的 首创精神,它是刺激人们努力工作的最大动力之 (14)团结(集体)精神。一个企业全体成员的和谐与团结是这个企业发展的巨大力量 领导者有责任尽一切可能保持和巩固企业内部人员的团结 这就是法约尔提出的14条管理的基本原则,法约尔认为,原则是灵活的,可以适应 切需要,问题在于憧得如何去使用这些原则,这是一门很难掌握的管理艺术。领导者要充分 运用自己的智慧、绎验与判断力去运用这些原则 对法约尔“一般管理”的评价: ·法约尔硏究了管理的一般性(普遍性),为管理理论的形成构筑了一个科学的理论框架。 具有一般性、有效性的特点。 理论缺乏弹性。如在他的统一指挥原则中,他认为一个下级只接受一个上级的指挥 这与劳动分工原则之间可能会发生冲突。一个分厂的会计人员隶属这个分厂,总厂财务部的 人不能指挥分厂会计人员(统一指挥原则),但这样的话就无法开展工作 3、韦伯的行政组织理论 马克斯·韦伯( Max Weber,1864-1920),和泰罗、法约尔是同时期人。出身于德国 个有着广泛的社会和政治关系的富裕家庭,他从小受到了良好的教育。1882年进入海德堡 大学读法律,以后又就读于柏林大学和哥丁根大学。他受过三次军事训练,并于1888年参 加了一次军事演习,因而对德国的军事生活和组织制度有相当的了解,这对他凵后建立组织
理论有相当大的影响。他一生中担任过多所大学的教授,他还担任过改府顾问、编辑、著作 家等,对社会学、经济学、历史、宗教等许多问题都有自己的观点和独到的见解。他的代表 作是《社会和经济组织理论》,他在管理思想上的最大贡献是提岀了所谓“理想的行政组织 体系理论”,因而被后人尊称为“组织理论之父 韦伯的行政组织理论的主要内容 ①权力(权威)论。韦伯认为任何一种组织都是以某种权力为基础的。如果没有权力, 组织就不能实现目标。指山权利才能是混乱变秩序。韦伯将社会所接受的权力划分为二种 合法合理的权力、传统的权力、个人魅力性权力。 A、合法合理的权力。它是山社会公认的法律规定的,基于法律和社会契约。它要求人们的 服从是绝对的,不管是普通老百姓还是领袖官员,对这种权力的服从就等于对确认的职务或 地位的权力的服从 B、传统的权力。它以对传统习惯的信仰与尊重为基础,它是山历史沿袭下来的惯例、习俗 而规定的权力。对这种权力的服从是绝对的服从与统治者。因为它具有沿袭下来的神圣不可 侵犯的权力地位,例如对神权、族权、皇权的崇拜。 C、个人魅力型权力。它是以对个人的迷信和崇拜为基础。因为领导者具有神圣特殊的雄 主义或卓越非凡的特质,使人们对他们的服从是正当的。如对宗教先知、军事和政治领袖的 崇拜 韦伯把上述三种类型的权权力称为“纯粹的”,此外,他认为在现实生活中还存在介于 它们之间的混合的形式。在这三种权力中,他认为只有合法合理的权力才是理想组织形式的 基础 ②理想的行政组织体系 韦伯的理想的行政组织体系的核心是组织活动主要是通过职务或职位而不是通过个人 或世袭地位来进行管理。所谓“理想的”并不是指最合乎需要的,而是现代社会中最有效 最合理的组织形式。 特点 (1)明确分工。对每个职位上的组织成员的权力、责任都有明确规定,并作为正式职 责使之合法化 (2)自上而下的等级系统。组织内的所有职位都按照权力自上而下形成等级系统。韦 伯把理想的组织形念分为三个层次:高、中、低。(最高领导层,主要职能是决策:行政管 理人员即中层管理者,主要职能是执行上级决策并拟定实施方案,将下层的意见反馈给上层 般工作人员,主要职能是做实际工作) (3)人员的任用。所有组织成员都是通过正式考试的成绩或在培训中取得的技术资格 来加以录用的。 (4)实行任命制。只有个别职位才实行选举制,所有担任公职的人都是任命的 (5)管理员是专职的。他们领取固定的薪金,有明文规定的升迁制度 (6)遵守纪律。管理人员必须严格遵守纪律 (7)组织中人与人的关系。组织中的人员关系应完全以理性准则为指导,是一种不受 情感影响的关系。 韦伯的行政组织理论的主要思想,可归纳是一种“官僚政治、官僚主义”管理体系的思 想,而这甲的官僚,并非平常意义上的官僚,没有贬义。它的原意是通过职位而非通过个人 或世袭地位来管理,这是针对当时德国的家族式企业的弊端而提出来的,是一个有关集体活 动理性化的社会学概念 韦伯认为这种高度集中的、正式的、非人格化的理想的行政组织体系是强制掉制的合理 手段,是达成组织目标、提高组织绩效的最有效形式。这种组织形式在精确性、稳定性、纪
律性和可靠性等方面都优于其他组织形式,适用于各种行政管理工作和各种大型组织,如军 队、国家机构、教会和各种团体。韦伯的这一理论也是对泰罗、法约尔理论的一种补充,是 古典管理理论的重要组成部分,对后來的管理学家,特别是组织理论家产生很大影响。 2.3行为管理理论 (1)三位先驱者 ·雨果·芒斯特伯格(1863-1916)被称为“工业心理学之父”。德国人,他的专业是 理学和医学,1885年在莱比锡大学哲学博士学位,成为一名心理学家,他又学习医学, 在海得堡大学获得医学博士学位,当时年仪27岁。29岁时,被邀请去哈佛大学主持心理学 实验室工作,并担任实验心理学教授。以后他把兴趣转向了心理学在工业中的应用(使心理 学进入了产业界)。1912年出版了著名的《心理学与工业效率》一书。在这本书中他从心理 学角度来研究提高人们的工作效率:1)寻求如何使人们的智能同他们所从事的工作最为适 应;2)在什么样的心理条件下,才能使每个人达到最高效率:3)用什么样的方式刺激,诱 导工人进行生产以达到最满意的产量或最高效率 玛丽·福莱特(1868-1933)是美国的一位社会工作者,女管理学家。虫然她生活在科 学管理时代,但她认为有必要理解组织中行为的作用,并走在行为管理理论的前面,为此, 她做了不少开拓性工作。她相信科学管理方法能应用于人际关系,并相信人们只有通过群体 才能把自身的潜能充分发挥出来。有人把她誉为“科学管理和行为科学之间的桥梁”。 ·莉莲·吉尔布雷斯(1878-1972)美国心理学家和管理学家,是弗兰克·吉尔布雷斯 (1868-1924)的夫人,也是美国第一个获得心理学博士的女士,被称为“管理第一夫人”。 出生于美国加利福尼亚的奥克兰,毕业于加利福尼亚大学的英语系。1924年,当弗兰克吉 尔布雷斯(56岁)辞世后,她接替了丈夫的工作,并且使自己也成为工业界的一个榜样。她 之前的许多心理学家研究的是群体行为,而莉莲·吉尔布雷斯则注重研究个体行为;并对在 管理中如何理解心理学的作用和重要性方面作出了深入的研究。此外,她还把管理风格分为 类:①传统的管理风格:管理者为严格的驱动型,相信统一命令和使用集中权威。②过渡 的管理风格:介于传统的和科学的管理风格之间。③科学的管理风格:管理者仔细甄选人员 全面关心工人的福利,使用各种诱因来激励职工,使雇员得到充分的发展。她的这些观点在 当时是分超前的。行为领域实际上直到20世纪70年代才提出人力资源这一管理哲学,并 出现了全面开发职工潜能的硏究热点。实际上,其中许多观点,莉莲·吉尔布雷斯早在20世 纪50年代前就提出来了。在1938年评选的“有行使美国总统权力才能”的12位妇女中,莉 莲·吉尔布雷斯榜上有名。1944年,《加利福尼亚月刊》评论道:“莉莲是一位天才 (2)梅奥与霍桑试验 背景:进入20世纪,科学管理理论成为管理理论和实践的主流,资本家把工人当作机 器一样看待,把分配给工人们的任务和工作设计得非常简单,让工人们仅做简单易懂的工作, 冋时赋以物质刺激,以此提高生产效率。这样的理论取得了成就,同时也带来了问题。20 年代,位于美国芝加哥郊外的西方电气公司的霍桑工厂出现了令许多管理工作者感兴趣的现 象:这个工厂有2、5万人,有比较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度,良好的工作 环境和物质条件本应使该厂的生产效率有较大的提高,但事实上工人并没有良好的精神状 念,工作成绩也不佳。这无疑是对科学管理理论提出的巨大挑战。为探明原因,山美国国家 科学研究委员会赞助的研究计划于1924年在该厂实施。其目的是考察工作环境与生产效率 之间的关系。这就是管理学发展史上非常著名的试验一一霍桑试验( Hawthorne Studies)。试 验历时8年之久,从1924-1932年 梅奥( George Elton Mayo,1880-1949),原为澳大利亚人,后移居美国。出生于澳大 利亚的阿得雷德,在当地获得逻辑和哲学硕土学位,后到苏格兰的爱丁堡学习医学,从事精
神病理学研究工作。一战期间,他首先运用心理疗法治疗伤员。1922年移居美国,1926年 到哈佛大学任教,1929年成为哈佛大学工业硏究终身教授。1927年应邀参加了霍桑试验 梅奧在参加霍桑试验之前,还做了一项有影响的试验。费城附近的一个纺织厂人员流失率高 达250%,他研究后认为应改变工作时间,引进了工间休息这个概念(中间休息),进而把 工人的流动率从250%降低到5%,并提高了工作效率(看来是工人受不了繁重的劳动)。他 认为,工间休息减除了工人的悲观情绪,从而提高了士气和生产率 霍桑试验的初衷是想通过改变工作条件和环境,找出提高生产率的途径。试验分照明 继电器装配小组、大规模访谈和接线板工作室四个阶段。 a工作场所照明试验(1924-1927) 该试验是选择一批工人分为两组:一组为”试验组",先后改变工场照明强度,让工人在 不同照明强度下工作:另一组为”控制组”,工人在照明度始终维持不变的条件下工作。两个 组的工作性质是一样的,都是单调而高度重复性的工作。试验者希望通过试验得出照明度对 生产率的影响。开始时,两个组的照明条件一样,以后逐渐把试验组的照明亮度减弱,并 直减弱到近似月光的程度,两个组的工作条件的差距拉开了,但试验记录表明,两个组的工 人产量却相同,并都一直在上升。这表明照明情况与生产效率之间并不存在严格的正相关关 系。之后,他们又试验工资报酬、工间休息、每山工作长度、每周工作天数等因素对生产效 率的影响。但试验结果也看不出对生产效率的直接影响(试验表明照明度与生产率之间并没 有直接的因果关系)。仝此,试验者认为试验失败了,准备放弃试验 1927年,哈佛大学教授梅奧在纽约的哈佛俱乐部给一些公司的人事经理作报告,曾参 与第一阶段试验的西方电器公司的监察部主任乔治·潘诺克前来听报告,他向梅奥介绍了试 验的情况,并邀请梅奥前去做试验。梅奥对这项试验很感兴趣(他意识到这是他正在探讨的 一个重大问题,便以极大的兴趣参加并领导了以后的试验),于是率领一些人进入了霍桑工 开始了第二阶段的试验工作。 b继电器装配室试验(1927、8-1928、4) 为了能够找到史有效的控制影响职工积极性的因素,梅樊等人挑选了6名继电器装配工 人,让他们脱离工头而独立工作,进一步试验改变工资支付方式和改善工作条件对生产效率 的影响。一开始试验引入了各种变化:改变工间休息时间、缩短工作山、缩短工作周等。在 试验过程中,生产量一直保持上升趋势。后来突然取消试验措施回到试验前的工作条件,以 为这种剧烈的改变会给职工带来一种极大的消极心理影响而降低产量。然而产量却仍然上 升。梅奥等人运用心理学知识对试验结果进行了分析,认为问题在于人的方面,在于试验组 成员精神方面产生了巨大的变化。因为职工山原来工头监督改为山研究人员领导,并受到研 究人员的重视和各方面的广泛注意,他们的社会状况发生了变化,并觉得自己很重要。另 外,试验小组内部有一种自山而愉快的工作气氛,职工能自山发表意见,职工之间、职工与 硏究人员之间互相协作,所有这些是促使职工提高生产效率的根本原因。揭开了这一现象之 后,梅奥等人进一步实施“访谈计划”。 c大规模访谈(1928-1931) 在上述试验的基础上,梅輿等人又进行了一个为时两年的大规模访谈调查,涉及的对象 约2多人次。刚开始调查人员提出了有关督导管理和工作环境方面的问题,但是他们发 现职工的回答往往是带有防卫性的或是千篇一律的陈词濫调。因此,他们决定改变直接提问 的方式,允许职工自山选择他们自己的话题、提建议、发牢骚(采取各种办法让职工“发泄” 不满),许多人的建议被接受,结果是职工心情舒畅,感到工作条件得到了改善,得到了大 量有关职工态度的第一手资料。 d接线板接线工作室试验(1931-1932) 硏究人员选择连接线板小组作观察,以硏究职工在工作中的群体行为。在观察了相当
段时间后,调查人员认识到有许多行为准则会影响工人的行动。这些准则包括了工作的干多 干少、与管理人员的信息交往等等,如不应干太多的活,也不应做太少:个应向上级告密等。 采取以集体计件工资制刺激,企图形成"快手"对"慢手"的压力以提高效率。公司当局给他们 规定的产量标准是焊合7312个接点,但他们完成的只有60006600个接点。试验发现,工 人既不会为超定额而充当"快手",也不会因完不成定额而成"慢手",当他们达到他们自认为 是"过得去"的产量时就会自动松懈下來。其原因是,生产小组无形中形成默契的行为规范 即工作个要做得太多,否则就是"害人精”";工作不要做得太少,否则就是"懒惰鬼";不应当 告诉监工任何会损害同伴的事,否则就是"告密者”:不应当企图对别人保持距离或多管闲事 不应当过分喧嚷,自以为是和热心领导等等。(存在派系或派别)根本原因则有二:一是怕标 准再度提高:二是怕失业;三是为保护速度慢的同伴。这一阶段的试验,还发现了"霍桑效 应",即对于新环境的好奇和兴趣,足以导致较佳的成绩,至少在初始阶段是如此。 通过四个阶段历时近8年的霍桑试验,梅奥等人认识到,人们的生产效率不仅要受到生 理方面、物理方面等因素的影响,史重要的是受到社会环境、社会心理等方面的影响,这个 结论的获得是相当有意义的,这对"科学管理"以重视物质条件,忽视社会环境、社会心理对 工人的影响来说,是一个重大的修正 (3)人际关系学说 根据霍桑实验,梅奥于1933年发表了《工业文明中人的问题》一书,提出了人际关系 学说,其主要内容有 1)工人是“社会人”,而不是单纯追求金钱收入的"经济人”。作为复杂社会系统成员,余钱 并非刺激积极性的唯一动力,他们还有社会、心理方面的需求,因此社会和心理因素等方面 所形成的动力,对效率有史大影响 2)企业中除了"正式组织”之外,还存在着“非正式组织”。这种非正式组织是企业成员在共 冋工作的过程中,山于具有共同的感情而形成的非正式团体。这种无形组织有它特殊的感情 规范和倾向,左右着成员的行为。(包括我们的班集体,几个人有共同的兴趣、爱好和价值 观。如都爱打球、逛街,慢慢固定下来,吃饭总在一起。“小集体、小团体”以前是打击的 对象)古典管理理论仪注重正式组织的作用,这是很不够的。非正式组织不仪存在,而且同 正式组织是相互依存的,对生产率的提高有很大影响。(不管承认与否,非正式组织都是存 在的,管理人员应正视其存在,利用其为正式组织的活动和目标服务) 3)新型的领导能力在于提高职工满意度(满足度),来提高工人的”士气",从而达到提高效 率的目的。生产率的升降,主要取决于工人的士气,即工作的积极性、主动性与协作精神, 而士气的高低,则取决于社会因素特别是人群关系对工人的满足程度,即他的工作是會被上 级、同伴和社会所承认。职工的满足度越高,其士气就越高,从而生产效率也就越高,作为 一个领导应该深刻认识到这一点,不但要考虑职工的物质需要,还应该考虑职工的精神需求 关键要找准需求点(如一个副总,想实现他的经营理念,但领导一味加薪,用金钱刺激,不 知道放权,从而使副总跳槽。这时老总很纳闷:给他那么多钱为什么还走?主要是需求点没 找对) 除了梅樊,为人际关系运动作出贡献的还有马斯洛(需要层次论)和赫茨伯格(双因素 理论)。梅輿等人的人际关系学说的问世,开辟了管理和管理理论的一个新领域,并且弥补 古典管理理论的个足,史为以后行为科学的发展奠定了基础。 (4)行为科学的产生 霍桑试验引发了大量学者研究人的本性和需要,人的行为动机,以及生产过程中的人际 关系等问题。1949年在美国芝加哥大学举小的一次有管理学家、心理学家等参加的学术会 议上,大家对这门研究人的行为的一般性理论采用什么名称问题进行了讨论,有人主张用“社 会科学”这个名称,但山于担心引起有人将社会科学和社会主义这两个词联想在一起的情况