第七章 管理的控制职能 教学目的：本章主要介绍控制的概念、类型，控制的基本程序和方法 教学重点：理解和掌握控制的类型、特征，控制的基本方法 教学课时：2学时 第一节 控制 一、控制的定义 控制就是依据计划检查衡量计划的执行情况，并根据偏差，或调整行动，或调整计 划，做到凡事心中有数，凡事都在掌握之中。它是根据既定的目标，监督和检查计划的 执行情况，发现偏差，找出原因，采取措施纠正偏差，以确保组织目标的实现。 所有的管理者都应当承担控制的职责，即使他的部门是完全按照计划运作的，因为 在没有控制之前，他并不知道他的部门工作是否进行的正常。 二、控制和计划的关系 由于所有的控制都是以计划为基本前提的，所以控制和计划之间存在诸多的联系： (1)计划为控制评价提供了评价标准。 (2)计划和控制的效果分别依赖于对方，计划越明确、全面和完整，控制工作就越好 进行，效果也就越好；而控制越准确、全面、深入，就越能保证计划的顺利进行，并能 更多地反馈信息以提高计划的质量。 (③)一切有效的控制方法首先是计划方法，如预算、政策、程序和规则等，选择控制 方法和设计控制系统时必须要考虑到计划本身的特点。 (④)计划工作本身也必须要有一定的控制，如对计划的程序、计划的质量等实施控制； 控制本身也必须要有一定的计划，如对控制的程序、控制的内容等，都必须进行一定的 计划。 三、控制的功能 1.适应环境的变化 如果管理者能够建立起目标并立刻将其实现，那么就不需要进行控制。事实上，制 订目标之后到目标实现之前，总是有一段时间。在这段时间内，组织内部和周围环境会 有许多事情发生；竞争对手可能会推出新产品和新的服务项目，新材料和新技术可能出 现，政府可能会制定新的法规或对原有政策进行修正，组织内部的人员可能会产生很大 的变动等。这些不仅会阻止目标的实现，甚至可能要视情况的变化对目标本身进行修正。 因此，需要构建有效的控制系统帮助管理者预测和确定这些变化，并对由此带来的机会 和威胁作出反应。这种环境控制越有效、持续的时间越长，组织对外部环境的适应能力 就越强，组织在激烈变化的环境中生存和发展的可能性就越大。 2.限制偏差的累积
小的差错和失误并不会立即给组织带来严重的损害,然而时间一长,小的差错就会 得以积累、放大,并最终变得非常严重。正所谓从量变达到质变。 3处理组织内部的复杂局面 如果一个企业只购买一种原材料,生产一种产品,组织设计简单,并且市场对其产 品需求稳定,那么它的管理者只需要一个非常基本和简单的系统就能保持对企业生产经 营活动的控制。但这样的企业在现实中几乎没有,大多数企业要选用很多的原材料,制 造多种产品,市场区域广阔,组织设计复杂并且竞争对手林立。他们需要复杂的系统来 保证有效的控制。 4降低成 成本领先是企业获得竞争优势的一个主要来源。它要求积极建立起达到有效规模的 生产设施,强化成控制,减少浪费。为了达到这些目标,有必要在管理方面对成小控 制予以高度重视,通过有效的控制降低成本。 四控制的重要性 在现代管理系统中,人、财、物等要素的组合关系多种多样,时空变化和环境影响 很大,内部运行和结构有时也变化很大,加上组织关系复杂,随机因素很多,处在这样 个复杂的系统中,组织缺少有效的控制就易产生错乱,甚至偏离正确的轨道。对组织 来说,控制工作之所以重要,是因为 组织环境的迅速变化 组织所处的环境是一个复杂、多变、不稳定的环境,在组织实现目标和计划的过程 中,各种环境因素都可能发生变化,使得组织原来建立的目标和制定的计划无法执行和 实现。环境的变化,给组织带来了更多的机会和严峻的挑战,组织就必须建立一个控制 系统来帮助管理者监察、预测岁组织有重大影响的变化,从而制定相应的对策,作出反 应 2组织的复杂性 当今的组织越来越复杂,规模大,产品多种多样,有着跨地区、跨国家的市场,分 散化经营等,为了保证各方的协调,就应有周密的计划和严密的控制系统。 3管理者的失误 企业组织的各项工作都是由管理者来执行的,而管理者在执行工作的过程中,可能 由于个人的能力限制和个人动机、个性等犯各种各样的错误,因此,需要有一个控制系 统来避免发生各种错误,并对已发生的错误和失误及时纠正,以避免失误给事业造成严 重后果,作到防微杜渐 4授权中责任的体现 组织的各项工作是由各阶层的管理者共同完成的,管理者在授权过程中,责任是绝 对的,授权的过程应建立一个控制系统以控制工作的进程。要使人们负责,他们必须确 切地知道他们的职责是什么,他们的绩效是如何考核的,以及评估过程中绩效的标准是
什么。如果没有一个有效的控制系统,管理者就无法检查下属工作的进程和结果,就可 能失控 五、控制的对象 1组织里的人员。员工是组织计划的直接执行者,但是作为人,在工作中不可避免 地会搀杂个人意识的成分,有可能会违背组织计划的要求,因此,要使员工按照要求去 开展工作,就必须对有关人员进行控制。 2组织的财务。企业是一个经济组织,良好的财务状况是一个企业生存和发展的重 要条件。因此,为了维持企业的正常的运作,必须进行财务控制。预算是一种常用的财 务控制衡量标准,也是一个有效的控制工具 3.组织的作业。所谓作用,就是从劳动力原材料等资源到最终产品和服务的转换过 程。组织中的作业质量很大程度上决定了组织提供的产品或者服务的质量。而作业控制 就是通过对作业过程的控制,来评价并提高作业的效率和效果,从而提高组织提供的产 品或服务 4信息。现代社会是一个信息的社会,信息在组织中的作用越来越重要。但是数量 庞大的信息中,只有部分的信息才是对组织有用的,并且一些不完整、不准确的信息反 而会降低组织的效率,所以,在现代社会的组织中,对信息的控制是非常重要的,为此 组织应该建立起一个管理信息系统,使之能够为管理者提供及时、可靠的信息 5组织的绩效。组织绩效使一个综合的指标体系。一般来说,对组织很难用一个指 标来全面衡量。对企业来说,生产率、市场占有率、员工福利组织的成长性等都可以成 为衡量指标,关键要看组织的目标取向,也就是说,要根据组织完成目标的实际情况并 按照目标所设置的标准来衡量组织绩效。 第二节控制的过程 控制的过程 控制过程可分为三个阶段:(1)确定控制标准。(2)衡量实际成效。(3)分析偏差,并予 以纠正 1.确定控制标准 控制标准来源于计划,但不同于计划。计划是为实现某一决策目标而制定的综合性 的行动方案,其内容有时只有年行动纲领,不可能有具体的实施过程,因此,确定具体 的控制标准势在必行。控制标准有定量和定性两大类。 定量标准分:(1)实物量标准,如企业中的产品产量、单位台时数定额、单位产品工 艺消耗定额等。(2)货币标准,如产品成本、销售收入、应交税金、利润等。(3)时间标准, 如生产线节拍、生产周期、交货期、维修间隔期等。(4)综合标准,如劳动生产率、废品
率、市场占有率、投资回报率等 定性标准只是用于某些不能用数量来衡量的方面,它们只能用一些定性描述,有时 有一定的弹性,如企业的信誉、某人的工作能力等 管理控制标准要求简单明了,可以定量,容易测定。 2、衡量实际成效 该步骤的主要内容是将实际工作成绩和控制标准相比较,对工作做出客观的评价, 从中发现二者的偏差,为进一步采取控制措施提供全亩准确的信息。 这时我们要知道衡量什么和怎样衡量 (1)衡量什么 有时,并不是计划的实施的所以步骤都要进行控制,而是选择一些关键点作为控制 点,控制了关键点,就控制了全局。 确定关键点的过程是一个分析决策的过程。它需要丰富的经验和敏锐的观察力,准 确地确定关键点是有效控制的保证。关键点一般是计划实施过程中起决定作用的点,或 者是容易出偏差的点,起转折作用的点,变化大不易掌握的点,有示范作用的点等等, 应根据具体情况进行具体分析。但是,管理者应该知道,你衡量什么决定了人们追求什 么,它是一个导向 (2)怎样衡量 衡量用什么方法应根据具体情况具体分析。计划的执行情况和问题处理的信息一般 都是通过听取口头汇报、书面汇报、进行直接观察等方式取得,管理者通过这些渠道了 解所需要的信息,将以此来衡量实际工作业绩,这些方法各有优缺点,人们往往结合起 来使用。当然,使用哪种方法,不同的管理者有不同的偏好 口头汇报分正式汇报和非正式汇报,正式汇报往往在某些公众场合上,如会议等 非正式汇报往往是一对一的,情况通报和信息沟通式的,如电话交谈、个别交谈等。口 头汇报方便、快捷,还可以通过语气、用词和身体动作来表达某些信息,但不易保冇 容易误传。 书面汇报往往在计划结束后或告一段落后形成,如工作总结、会议报表、有关统计 报表等,它比较全面和准确,易于保存,但时间上显得有些滞后了 直接观察式管理者亲临现场得来的第一手信息,如调査访问,现场观察等。直接观 察真实、快捷,每个管理者能根据自己喜好的角度去观察,但所得信息需要去伪冇真, 分析判断,也存在个人偏好的影响及观察时间不同所得结论不同的问题 随着计算机使用的普及,信息还可以通过计算机获得,从中可得到相关数据和统计 报表,它丰富全面,易于查询,便于分析,及时快捷,但其效率取决于信息系统的完善 程度和数据分析功能,因为有吋过多无序的数据反而会让人无所适从。 3.分析偏差,并予以纠正 衡量比较后,如果没有偏差,或偏差在允许范围内,则不需要做什么;但如果有偏
差,且超出范围,则要采取措施纠正偏差。这时管理者要决定是仅仅现场改正就行了 还是分析产生偏差的原因,彻底纠正,也就是说是治标还是治夲。一般来说,当情况紧緊 急时,只能采取应急措施,仅治标就行,但事后还要寻找原因,根除隐患。如,1998 年发生的洪水。 般造成偏差的原因有计划操作原因、外部环境发生重大变化原因和计划不合理原 因三大类。 (1)计划操作原因 当由于计划执行者的自身原因使偏差发生时,如工作不认真、没有责任心;或能力 不够,不能胜任工作等,这时可采取以下措施:重申规章制度,明确责任,明确激励措 施,按规定处罚有关人员;或调整工作人员,加强员工培训,改组领导班子等。 (2)当外部环境发生重大变化二产生偏差时,如国家政策法规发生变化,国际政治风 云突变,某个大客户或大供应商突然破产,自然界不可抗拒灾害等,由于这些因素往往 不可控制,只能在仔细分析的基础上采取一些补救措施,以尽量消除不良影响,然后改 变策略,或变化目标,另辟蹊径 (3)计划不合理原因 有时制定计划时不切实际,好高务远,盲目乐观,把目标定得过高,根本达不到 如制定过高的利润目标、市场占有率,这时应根据具体情况,及时调整目标,使之在合 理的水平;也有在制定目标时,过于保守,低估自己的实力,把目标定得太低,不能起 激励作用,这时也应进行调整,当然,应注意不能凭一时冲动随意更改计划,否则计划 将失去冇在得意义,也谈不上有效控制了。 、控制的基本类型 任何系统的运行过程均为输入——转换——输出。根据控制点的不同时间,控制可 分为预先控制、现场控制、事后控制。 1、预先控制 预先控制是指一个组织在一项活动正式开始之前所进行的控制。即在系统运行的输 入阶段就进行控制,也叫前馈,由于控制早于行动,又称面向未来的控制。 事前或预先控制是事事想在前面,准备在前面,把握将来的发展态势,把偏差消灭 在萌芽状态,损失最小,效率最髙,是最科学最经济的控制方法,但也是最难的方法。 它需要充分准确的信息,准确的分析预测,准确的决策。要做倒“料事如神”,一切都 在预料之中 现实生活中也有许多预先控制的事例:工厂质量管理首先控制原村料质量:新产品 上市前做广告宣传;设备的预先维修;每年安排的身体检查等 2、现场控制 现场控制是在计划的执行中同步进行的控制。也叫过程控制、即时控制、实时控制 现场控制能及时发现偏差,及时纠正偏差,立竿见影,使损失在较低程度,也是一
种经济有效的方法,但对控制人员的素质要求较高,要求有敏锐的判断力、快速的反应 能力和灵活多变的控制手段。 现场控制因为即时处理有关情况,特别适用于基础管理人员,尤其是需要快速反应 的工作,如产品服务、顾客投诉处理等,这类问题复杂多变,预先控制防不胜防,只有 做好现场控制,随机应变,才能达到目标。当然,充分授权是必需的。 3、事后控制 事后控制即在计划完成后进行的控制,也叫反馈控制 事后控制有一个致命的弱点即滞后性,从衡量结果、比较分析到制定纠偏措施及实 施,都需要时间,很容易耽误时机,增加控制的难度,而且损失往往已经发生了 另外,事后控制是通过信息反馈及行动调节来保证系统的稳定性,它要求反馈的速 度必须大于控制对象变化的速度,否则,系统将产生震荡,处于不稳定状态,控制难于 发挥作用,甚至起反作用。 事后控制虽然有一些不足,但常常是只能采取的唯一的控制手段,因为很多事件只 有在发生后才可能看清结果。另外,许多事物的发展是循环往复,呈螺旋状推进,事后 控制能给后面的工作提供信息和借鉴,以便改进工作。例如,企业的经营活动就是一个 不断投入、不断产出的过程,有关市场信息的反馈对企业至关重要,如用户意见和建议、 竞争者动向、库冇情况分析等都必须认真对待,以便在后续的工作中加以改进 比较 以上三种控制方式虽然各有特点,但在实际应用中往往是交叉使用的。预先控制虽 然可以事先做好准备,防患于未然,但有些突发事件是防不胜防的,这时必须辅之以现 场控制,否则,将前功尽弃。同样,不论是预先控制还是现场控制,都要用事后控制来 检验,因为计划是否按预定执行,不是仅靠想象就行了,必须有真实的业绩支持。另外, 在循环发展的过程中,对前一个阶段是事后控制,但对后一个阶段则往往是事先控制。 而且,现场控制没有准备与积累也是难于奏效的 第三节控制的方法 企业管理实践中运用着多种控制方法。在信息、决策和计划等章节里所介绍的盈亏 平衡分析、经营单位组合矩阵等既是计划和决策的工具,也是企业管理控制的方法,本 节重点介绍预算控制、生产控制、其他控制方法 、预算控制 企业未来的几乎所以活动都可以利用预算进行控制。所谓预算,就是用数字、特别 是用财务数字的形式来描述企业未来的活动计划,它预估了企业在未来时期的经营收入 和现金流量,同时也为各部门或各项活动规定了在资金、劳动、材料、能源等方面的支 出的额度。预算控制就是根据预算规定的收入和支出标准来检査查监督各个部门的生产经
营活动,以保证各种活动或各个部门在完成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的 利用,从而使费用支出受到严格有效的约束。 1、预算的编制 为了有效的从预期收入和费用两个方面对企业经营全面控制,不仅需要对各个部 门、各项活动制定分预算,而且要对企业整体编制全面预算。分预算是按照部门和项目 来编制的,它详细说明了相应部门的收入目标或费用支出的水平,规定了他们在生产活 、销售活动、釆购、研究开发或财务活动中筹措和利用劳力、资金等生产要素的标准。 全面预算则是在对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成的,它概括了 企业相互联系的各个方面在未来时期的总体目标。只要编制了总体预算才能进一步明确 组织各部门的任务、目标、制约条件及各部门在活动中的相互关系,从而为正确评价和 控制各部门的工作提供客观的依据。 任何预算都需要用数字来表述。全面预算必须用统一的货币单位来衡量,而分预算 则不一定用货币单位计量。比如,原材料预算可能用千·克或吨等单位来表述。这是因为 对一些具体的项目来说,用时间、长度或重量等单位来表述能提供更准确的信息,比如 用货币金额来表达原材料预算,我们就只知道原材料消耗的总费用标准,而不能知道原 材料使用的确切种类和数量,也难以判断价格变动会产生何种影响。当然,不论以何种 方式表述的各部门或项目的分预算,在将他们综合平衡以编制企业的全面预算之前,必 须转换成统一的货币单位来表达。 2、预算的种类 不同企业,由于生产活动的特点不同,预算表中的项目会有所不同,但一般来说 预算内容要涉及以下几个方面:收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算、资产 负债预算。 (1)收入预算 收入和支出预算提供了关于企业未来某段时期经营状况的一般说明,即从财务角度 计划和预测了未来活动的成果及为成果取得所需付出的费用。 由于企业收入主要来源于产品销售,因此收入预算主要内容是销售预算。销售预算 是在销售预测基础上编制的,它通过分析企业过去的销售情况、目前和未来的市场需求 特点及发展趋势,比较竞争对手和本企业的经营实力,确定企业在未来时期内为了实现 目标利润必须达到的销售水平。 由于企业一般不止生产一种产品,这些产品也不仅在某一区域市场上销售,因此, 为了能为控制未来的活动,提供详细的依据,便于检査计划的执行情况,往往需要按产 品,区域市场或消费者群,为各经营单位编制分项销售预算,由于各时期的销售量的不 稳定,也需要预计不同时期的销售收入。这种预计对编制现金预算是很重要的。 (2)支出预算 企业销售的产品是在内部生产过程中,加工制造出来的,在此过程中,企业需借助
定的劳动力,消耗一定的物质资源。因此,与销售预算相对应,企业必须编制能够保 证销售过程得以进行的生产活动的预算。关于生产活动的預算,不仅要确定为取得一定 销售收入所需的产品数量,更重要的是要预计为得到这些产品、实现销售收入需要付出 的费用,即编制各种支出预算。一般包括: 直接材料预算 直接材料预算是根据实现销售收入所需的产品数量和种类,详细分析为了生产这些 产品,必须利用的原材料的种类数量。它通常以实物单位表示,考虑到库存因素后,直 接村料预算可以成为采购部门编制采购预算、组织采购活动的基础。 直接人工预算 直接人工预算需要预计企业为了生产一定数量的产品,需要哪些种类的工人,每种 类型的工人,在什么时候需要多少数量,以及利用这些人员劳动的直接成是多少。 附加费用预算 直接村料和直接人工只是企业经营全部费用的一部分,企业的行政管理、营销宣传、 人员推销、销售服务、设备维修、固定资产折扣、资佥筹措及税金等也要耗费企业的资 金。对这些费用也需进行预算。这就是附加费用预算。 3)现金预算 现金预算是对企业未来生产与销售活动中现金的流入和流出进行预测,通常由财务 部门编制。现金预算只能包括那些实际包含在现金流程中的项目:赊销所得的应收款在 用户实际支付前不能列作现金收入,赊购的原材料在未实际付款前也不能列作现金支 出,需要今后逐年分摊的投资费用确需要当年实际支出现金,因此,现金预算并不需要 反映企业的资产负债情况,而要反映企业在未来活动中的实际现金流量和流程。企业的 销售收入很大,利润即使相当可观,当大部分尚未收回,或收回后,被大量的库存村料 或在制品所占用,那么它不可能在目前给企业带来现金上的方便。通过现金预算,可帮 助企业发现资金的闲置或不足,从而指导企业及时利用暂时过剩的资金,或及早筹齐维 持营运所短缺的资金。 (4)资金支出预算 上述各种预算通常只涉及某各经营阶段,是短期预算,而资金支出预算则涉及好几 个阶段,是长期预算。如果企业的收支预算被很好的执行,企业有效的组织和资源的利 用,而得到的产品销售后的收入就会超出资源消耗的支出,而给企业带来盈余。企业可 以利用盈利的一个很重要部分来进行生产能力的恢复和扩大。这些支出由于具有投资的 性质,因此对其计划安排通常被称为投资预算或资佥支出预算。此预算包括:用于更新 改造或扩充包括厂房、设备在内的生产设施的支出,用于增加品种、完善产品性能或改 进工艺的研究与开发支出,用于提高职工和管理队伍素质的人事培训与发展支出,用于 广告宣传、寻找顾客的市场发展支出等。 (5)资产负债预算
是对企业会计年度末的财务状况进行预测。它通过将各部门和各项目的分预算汇总 在一起,表明如果企业的各种业务活动达到预先规定的标准,在财务期末企业资产与负 债会呈现何种状况。作为各分预算的汇总,管理人员在编制资产负债预算时虽不需作出 新的计划或决策,但通过对预算表的分析,可以发现某些分预算的问题,从而有助于采 取及时的调整措施,比如,通过分析流动资产与流动负债的比率,可能发现企业未来的 财务安全性不高,偿债能力不强,可能要求企业在资金的筹措方式、来源及其使用计划 上作相应的调整。另外,通过将本期预算与上期实际发生的资产负债情况进行对比,还 可发现企业财务状况可能会发生那些不利变化,从而指导事前控制。 3.预算的作用及缺点 由于预算的实质是用统一的货币单位为企业各部门的各项活动编制计划,因此,它 使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性,可以使管理者了解 企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门,从而为调整企业活动指明了 方向;通过为不同的职能部门和职能活动编制预算,也为协调企业活动提供了依据,更 重要的是,预算的编制和执行始终是与控制过程联系在一起的,编制预算是为企业的各 项活动确立财务标准,用数量形式预算标准来对照企业活动的实际效果大大方便了控制 过程中的绩效衡量工作。也使之更加客观可靠;在此基础上,很容易测量出实际活动对 预期效果的偏离程度,从而为采取纠正措施奠定了基础 由于这些积极作用,预算手段在组织管理中得到了广泛运用。但在预算的编制和执 行中,也暴露了一些缺点,主要表现在: (1)它只能帮助企业控制那些可以计量的、特别是可以用货币单位计量的业务活动 而不能促使企业对那些不能计量的企业文化、企业形象、企业活力的改善予以足够的重 (2)编制预算时通常参照上期的预算项目和标准,从而会忽视本期的项目活动的实际 需要,因此会导致这样的错误:上期有的而本期不需的项目仍然沿用,而本期必需上期 没有的项目会因缺乏先例而不能增设。 (3)企业活动的外部环境是在不断变化的,这些变化会改变企业获取资源的支出或销 售产品实现的收入,从而使预算变得不合时宜。因此,缺乏弹性、非常具体、特别是涉 及较长时期得预算可能会过度束缚决策者的行为,使企业经营缺乏灵活性和适应性。 (4)钡算,特别是项目预算或部门预算,不仅对有关负责人提出了希望他们实现的结 果,而且也为他们得到这些成果而有效开支费用规定了限度。这种规定可能使得主管们 在活动中精打细算,小心翼翼地遵守不得超过支出预算的准则,而忽视了部门活动的本 来目的。 、生产控制 事实上,控制活动贯穿于上述整个过程,即管理人员对投入,产出都进行控制,这 里主要解释与投入活动相关的对供应商的控制和库冇控制,以及与产出相关的质量控
1对供应商的控制 供应商既为忄企业提供了所需的原材料或零部件,根据波特的竞争模型,他们又是 个企业的竞争力量之一。供应商供货及时与否、质量的好坏、价格的高低,都对企业 最终产品产生重大的影响。因此,对供应商的控制可以说是从企业运营的源头抓起,能 够起到防微杜渐的作用 目前比较流行的做法是在全球范围内选择供应商,其原因是为了能够有保障地获得 高质量低价格的原村料,同时也可避免只选择少数几个供应商可能构成的威胁。大型公 司多采用这种方法。 还有一种控制供应商的方法是持有供应商一部分或全部股份,或由本企业内部的某 个子企业供货。这常常是跨国公司为了保证货源而采用的做法。很多日本的大型企业采 用这种方法控制供货商。 2、库存控制 对库冇的控制主要就是为了减少库冇,降低各种占用,提高经济效益。管理人员使 用经济订购批量模型,计算最优订购批量,使得所有费用达到最小。 ()最佳经济批量法。 (2)ABC分类法 ABC分类法是根据8020原则制定的,它是将企业的物资按其资金专用比重排列 分为A、B、C三类,A类资金占用比重较大,但品种较少,C类则相反,品种较多, 但资金占用比重很少。B类介于二者之间,其具体分类标准如下 A类:品种约占10%—15%,资金占用约70%80% B类:品种约占20%30%,资金占用约15%20% C类:品种约占60%65%,资金占用约5%—15% 通过分类,对各种物资实行不同的管理。A类品种少,但资金占用大,是库冇控制 的重点,应严格控制库冇数量,严格盘点,采购间隔期尽量短,以利于加速资金周转; C类品种多,但资金占用少,可适当延长采购间隔期,简化管理;B类介于A类和C类 两者之间,其控制方式可根据具体情况,采取适当的管理方式 (3)定点订货法 保证生产的正常运行,在达到一定剩余量时就开始订货,防止意外,设有一个安全 冇货量,以确保生产经营的顺利进行。 三、质量控制 所谓质量有广义和狭义之分。狭义的质量指产品的质量:而广义的质量除了涵盖产 品的质量外,还包括工作的质量。产品质量主要指产品的使用价值,即满足消费者需要 的功能和性质,这些功能和性质可以具体化为下列五个方面:性能、寿命、安全性、可 靠性和经济性。工作质量主要指在生产过程中,围绕保障产品质量而进行的质量管理工