第四章组织 教学目标及要求：理解组织工作的基本程序，明确组织设计的内容，掌握各种组织结构形式 以及组织中的职权划分；理解人力资源管理的基本职能板块；认清组织变革的规律、内容， 从而有效管理组织变革，同时把握组织文化和组织变革的关系。 教学内容：组织结构设计、组织结构形式、管理层次与管理幅度、分权与集权：人力资源计 划的任务、过程、人员配备的原则、如何预测人力资源的需求、员工招聘、培训、绩效评估 和职业计划与发展：组织变革的动因和内容、组织文化的功能与塑造途径。 教学重点与难点：组织结构设计、组织结构形式、管理层次与管理幅度：内外招聘的优缺点、 彼得原理、人员培训的方法；组织变革的动因和内容、组织文化的功能与塑造途径。 4.1组织与组织设计 一、组织设计的必要性分析 组织设计的目的—一就是要通过创构柔性灵活的组织，动念地反映外在环境变化的要 求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部 门间的人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应负的责任，有效地保 证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。 二、组织设计的任务和原则 1、组织设计的任务 一设计清晰的组织结构，规划和设计组织内各部门的职能和职权，确定组织中职能职 权，参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 所谓组织结构是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。是组织 的基本架构，描述组织的框架体系，就像人类山骨骼确定体形一样，组织也是山结构来决定 其形状的。组织结构是一个组织的栽体和支撑。一个组织要能够高效率地正常运转，必须有 一个分工明确、责权利清晰、而且能协作配合的组织结构。 组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。 复杂性是指组织分化的程度。每一个组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度 以及人员之间、部门之间关系所存在着的巨大差别性。 规范性（正规化）是指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。有些组织的规范准则 则较少，其正规化的程度就较小；而另一些组织，规模里然很小，却具有各种规定，指示员 工可以做什么和不可以做什么，这种组织的规范性程度较高。 集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度（决策制定权力的集 中程度)。在一些组织中，决策是高度集中的，问题自上而下传递给高层管理人员，山他们 制定行动方案，是集权；而另外一些组织授予下层人员更多决策权力时，则是分权。 2、组织设计的原则 ①统一指挥原则 最早山法约尔提出(14条原则中第四条)。指一个下级只接受一个上级的指挥，不能出 现“一仆二主”，避免因多头指挥而导致下属无所适从的窘境。要求在上下级之间形成一条 清晰的指挥链（第九条）。但在紧急情况下，可以通过法约尔桥也就是跳板原则直接越级。 ②控制幅度原则（管理幅度、宽度、跨度原则） 它指一名主管能有效领导其直接下属的人数。总经理的直属领导是几个副总，部门经理
就不属于。任何一个管理者的精力、时间和能力都是有限的,不可能无限制的管理众多下属。 下属人员增加时,其潜在的管理效率就要受到影响。所以,不同的管理者有不同的管理幅度。 后面详细讲 ③权责对等原则(权责一致原则) 职权是指在规定的职位上具有指挥和行事的能力。职责是在接受职位、职务时所应尽的 义务。当一个人被授予一定的职权,他也应承担相应的职责。如果有责无权,不仪束缚人的 积极性和主动性,而且也不能承担起相应的责任;相反,有权无责,必然造成滥用权力,助 长瞎指挥和官僚主义。所以,必须实现权责的统一。 ④柔性经济原则 所谓组织的柔性,是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而 进行灵活调整和变动的。组织结构保持一定的柔性可以以减小组织变革所带来的冲击和震 荡。组织的绎济是指组织的管理层次、人员结构及部门工作流程要设计合理,达到管理的高 效率。二者是相辅相成的。一个柔性的组织必须符合经济的原则,而一个绎济的组织又必须 使组织保持柔性。只有这样,才能休证组织结构精简高效。 三、组织设计的影响因素(权变) 管理学者西拉季认为,影响组织设计的因素有4个,即环境、战略、技术与组织结构 图8-2显示了这些要素之间的互动关系 综合而言,影响组织设计的主要因素有以下五个:环境、戕略、技术、规模和生命周期。 1)环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分。一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸 如绎济、政治、社会文化以及技术等环境条件,这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。 特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的话如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环 境条件,这些条件对每个组织而言都是不同的,并且会随一般环境条件的变化而变化,两者 具有互动性。环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性,当环境山简单的稳定态向复杂 的变动态转移时,关于环境的信息不完整性也逐渐增强,管理决策过程中的不确定因素也大 为增强,只有那种与外部环境相适应的组织结构有可能成为有效的组织结构 组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性: 1.对传统的职位和职能部门进行相应的调整 2.根据外部环境的个确定程度设计不同类型的组织结构 3.根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 4.通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 5.通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性 机械式组织与有机式组织:机械式组织是传统设计原则的产物,它具有严格的结构层次 和固定的职责,强调高度的正规化,有正式的沟通渠道,决策常采用集权形式(刻板的严密 控制的结构)。有机式组织是现代设计原则的产物,它强调纵向和横向的合作,职责常常根 据需要进行不断的调整,史多地依靠非正式渠道进行沟通,决策常采用分权形式(灵活的具 有高度适应性的结构) 从本质上说,机械式组织在稳定的环境中最有效;有机式组织则与动态的、不确定性强 的环境最匹配 2)战略的影响 组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段,而目标产生于组织的总战略,所以组织 结构必须与战略紧密配合。而且结构应服从于战略。战略的重大调整即意味着组织结构的调 整。即,公司的战略变化先行于并导致组织结构的变化。 战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标,以及实现这一总目标的路径和
方法。组织结构应因战略而异 戕略发展有四个个同阶段,每个阶段应有与之相适应的组织结构 第一个阶段为数量扩大阶段。组织面临的杙略是如何扩大规模 第二个阶段为地区开拓阶段。即组织随着向各地区开拓业务,为了把分布在不尽地区的 同行业组织有机地组合起来,就产生了协调、标准化和专业化的问题。 第三个阶段为纵向联合发展阶段。即在冋一行业发展的基础上进一步向其他领域延伸扩 展,如从专门销售服装用品的零售商店,扩大到销售各种用具和家具等等。 第四个阶段为产品多样化阶段。即为了在原产品的主要市场开始衰落。这种战略的组织 结构要考虑对新产品与新服务的评价和考核,考虑到对资源的分配以及部门的划分、协调等 问题 研究发现,许多经营成功的公司,如俫持在单一行业内发展,偏好采用集权职能结构 而那些实施多角化经营的公司,一般采用分权事业部结构 梅尔斯(R.E. Miles)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定因素 对决策的影响,形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型 1.防御者型——采用这种战略类型的组织一般都是处于比较稳定的环境之中,决策者 通过高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化作业活动使组织稳固地发展,并据此防御 竞争对手。这类组织结构山于具有严密的层级控制系统和高度的部门分工差异性,组织的目 标稳定而富有效率。 2.探险者型——采用这种战略类型的组织一般都处于动荡变化的环境之中,决策者需 要不断地开发新产品,寻找新市场,组织的目标可以灵活地加以调整,这必然要冒史大的市 场风险。组织必须依靠建构史为柔性、分权化的组织结构,使各类人才和各个部门都有充分 的决策自主权,最终能够对市场的最新需求做出灵活的反应。 3.分析者型—采用这种战略类型的组织所处的环境也是动荡不定的,但决策者的目标 比较灵活,尽可能使风险最小而收益最大。这类组织一方面要稳定现有产品的市场份额,即 需要实行规范化、标准化、程序化的作业保证市场供给;另一方面,组织又需要跟踪分析史 富有市场竞争力的新产品,及时跟进,这时,需要通过建构柔性灵活分权化的组织结构,随 时对外在环境的变化做出反应。 4反应者型——采用这种戕略类型的组织一般也是处于动荡变化的环境之中,但限于决 策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力,组织者很难及时对外在环境变化做出 反应,只好采用被动反应的戕略以应付环境的不确定性。这种战略很明显是低效率的,组织 往往面临强大的变革压力 3)技术的影响 技术是指把某材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力转换过程(是一个组织 将投入转化为产出的方法、手段和过程)。在这一过程中,组织的资源(人、财、物等)以 定的方式被组合到一定类型的活动中。任何组织都需要通过技术将投入转换为产出,因此 组织的设计就需要因技术的变化而变化 对技术作为结构设计影响因素的最初兴趣,可追溯到一位名叫琼·伍德沃德的英国学者。 她首先按生产进行的规模将调查的100家企业划分为三种类型,反映三种不同的技术,它们 在技术复杂程度上渐次提高。第一类:单件小批量生产(单件生产 unit production)—生 产单件或小批量生产。第二类:大批量生产( mass production)是山大批和大量生产 第三类:流程生产(连续生产 process production)—反映连续流程的生产。 伍德沃德得出这样的结论:随着技术复杂程度的提高,企业组织结构复杂程度也相应提 高,管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。单件 生产或连续生产的企业,采用有机式结构最为有效;而大量生产的企业若与机械式结构相配
则为最佳状念 4)组织规模与生命周期的影响 组织规模是影响组织结构组成重要的因紊,当组织业务呈现扩张趋势,组织员工增加, 管理层次增多,组织专业化程度个断提高时,组织的复杂化程度也不断提高。 组织的规模对其结构有明显的影响,但是这种影响不是线性旳。一般说来随着组织规模 的扩大,规模对结构的影响强度逐渐下降。一般來说,规模越大,越专门化,标准化,规章 制度越多,分权程度越高,越正规 大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要体现在以下几个方面:(1)规范化程度。 (2)集权化程度。(3)复杂化程度。(4)人员结构比率。“帕金森定律”认为,山于各种原 因,受到激励的管理者往往会增加史多的管理者,包括建构自己的帝国大厦以巩固他们的地 位。研究表明,在迅速成长的组织中,管理人员要比其他人员增幅大得多,在组织衰退过程 中,管理人员要比其他人员减幅小得多。也有硏究表明,随着组织规模的扩大,管理人员的 比率是下降的而其他人员的比率则是上升的。 组织的演化呈现明显的生命周期特征。像任何机体一样,组织也有起生命周期。葛瑞纳 最早提出企业生命周期理论,认为企业的成长如同生物的成长一样要绎过诞生、成长和衰退 几个过程 奎因和卡梅隆把组织的生命周期划为四个阶段:创业——集合——规范化——精细 (1)创业阶段。起初,组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的。高层管理者制定 组织结构框架并控制整个运行系统,组织的精力放在生存和单一产品的生产和服务上。随着 组织的成长,组织需要及时调整产品的结构,这就必然会产生调整组织结构和调换史具能力 的高层管理者的压力。 (2)集合阶段。这是组织发展的成长期。组织在调换了高层主管之后便会明确新的目 标和方向,此时便进入了迅速成长期,员工受到不断激励之后也开始与组织的使命保持一致, 尽管某些职能部门已经建立或调整,可能也已开始程序化工作,但组织结构可能仍然欠规范 合理。一个突出的矛盾是,高层主管往往居功自傲,迟迟不愿放权,组织面临的任务是如 使基层的管理者史好地开展工作,如何在放权之后协调和掉制好各部门的工作。 (3)规范化阶段。组织进入成熟期之后就会出现官僚制特征。组织可能会大量增加人 员,并通过建构清晰的层级制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作。组织的主要目标 是提高内部的稳定性和扩大市场。组织往往会通过建立独立研究和开发部门来实现创新,这 又使得创新的范围受到了限制,因此,高层管理者不仪要懂得如何通过授权调动各个层级管 理者的积极性,还要能够不失控制。 4)精细阶段。成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化,继续演化可能会使组织步入 僵化的衰退期。这时,组织管理者可能会尝试跨越部门界限组建团队来提高组织的效率,阻 止进一步的官僚化。如果绩效仍不明显,必须考虑史换在层管理者并进行组织重构以重塑组 织的形象,否则,组织的发展将会受到很大的限制。 4.2组织的部门化 随着组织规模的扩大和生产绎营活动的复杂化,组织业务活动种类越来越多,所涉及的 专业领域越来越广。因此,为了提高工作效率,管理者就必须在劳动分工的基础上,把各项 活动进行归类,使性质相同或相似的工作合并到一起组成单位,这样便形成了一个个专业化 的部门。部门划分是组织的横向分工。组织的部门化是按照职能相似性、任务活动相似性或 关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内,然后配以专职的管理人 员来协调领导,统一指挥
组织部门化的基本原则 (一)因事设职和因人设职相结合原则 为了保证组织目标的实现,必须将组织活动落实到每一个具体的部门和闵位上去,确保 “事事有人做”。另外,组织中的每一项活动终归要山人去完成,组织部门设计就必须考虑 人员的配置情况,使得“人尽其能”,“人尽其用”。也就是“人人有事做”。(事事有人做 人人有事做) (二)分工与协作相结合原则 分工是把组织的目标和任务分解到各个层次,各部门以及每个人,通过分工,人们可以 专心从事某一工作,能提高工作效率。分工越来越细是现代社会和现代组织的一个主要特征。 而有分工就必须有协调,有合作,很多工作不是一个人、甚全一个部门能够独立完成的,所 以目标的完成还必须建立在相互配合的基础上。分工与协作是相辅相成的,只有分工没有协 作,分工就失去意义:而没有分工就谈不上协作 (三)精简高效原则 部门精简高效是钶一个部门设计者所追求的理想效果。要精简一切可有可无的机构,剔 除多余的或不能胜任工作的人员,以精简的机构、精炼的人员,进行低成本、高效能的运转。 机构臃肿,层次重叠,人浮于事,冗员众多是现在组织常见的毛病。这必然造成相互推诿, 相互扯皮,专务清淡,不讲实绩,脱离群众,高高在上,从而大大降低了组织的效能。(这 与第一条原则是一致的,事事有人做,人人有事做,力求人员配置和部门设置精简合理) 二、组织部门化的基本形式 1、职能部门化 职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能枏似的 要求,分类设立专门的管理部门。这种划分方法是组织最广泛采用的一种方法。 优点:有利于提高管理的专业化程度;各部门及管理人员只需熟悉相对较窄的一些业务 技能,简化了训练工作,也较易监管指导(有利于提高管理人员的技术水平和管理水平) 强化了专业权力的集中,有利于组织上层加强对组织整体活动的控制。 缺点:其一,易导致所谓的“隧道视野”现象,即除了自身领域外,其他什么也看不见 部门可能出现本位主义。其二,部门间横向沟通协调产生一定困难。其三,可能使决策及执 行变得更为缓慢,并且容易产生官僚主义。其四,不利于高级管理人员的全面培养和提高 适应:品种单一、规模较小的企业 2、产品或服务部门化 按业务活动的结果为标准来重新划分企业的活动。按照产品或服务的要求对企业活动进 行分组,即产品或服务部门化,就是一种典型的结果划分法 优点:各部门会专注于产品的经营,提高专业化经营的效率水平,这不仪有助于促进不 同产品和服务项目间的合理竞争,而且有助于比较不同部门对企业的贡献,有助于决策部门 加强对产品与服务的指导和调整。这种分工也为“多面手式”的管理人才提供了较好的成长 条件。 缺点:需要吏多的人具有全面的管理能力,各部门独立性强而整体性较差。机构重叠会 导致管理费用的增加 适应:有一定产品线和生产规模的企业 3、地域部门化(地区) 地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动,继而设置管理部门管理其 业务活动。 优点:把不同地区的业务和职责划归不同部门全权负责,有利于各部门因地制宜制定政 策,进行决策,提高管理的适应性和有效性,还有利于培养独当一面的管理人小
缺点:需要史多具有全面管理能力的人,地区部门之间不易协调。控制起来相对较难, 各地区也可能存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高的问题。 适应:大型企业跨越地域开拓外部的市场 4、顾客部门化(服务对象) 顾客部门化就是根据目标顾客的个同利益需求来划分组织的业务活动。如商场,老人 用品部、儿童服装部等;学校,研究生、本科生、专科生、函授生、夜大生等 优点:可以满足目标顾客各种特殊而广泛的需求,有效荻得顾客的意见反馈,有利于企 业改进工作;能使企业不断创造顾客需求,也易发挥在特定用户领域专职人员的专长。 缺点:顾客需求偏好的转移,可能使企业无法时刻都能明确顾客的需求并分类,有可能 带来不同顾客的需求矛盾在总体协调上的困难,结果会造成产品或服务结构的不合理,影响 对顾客需求的满足。 适应:有多种顾客群的企业 5、流程部门化(程序、过程、工艺) 流程部门化就是按照工作或业务流程来划分部门。例如,在机械制造企业中,生产过程 常被分为铸造、锻压、机加工和装配等阶段,进而按阶段来设立车间和部门。 优点:这样划分部门,可以采用高效先进的设备,提高设备利用率 缺点:如果一个部门发生问题,将直接影响到整个组织目标的完成。这就要求各个部门 的工作要同步进行,并要有良好的监督、沟通、反馈、控制、协调系统,以便在需要时作出 及时的调整 适应:流程有密切联系的企业; 按流程划分的部门化的优缺点。有利于加强专业流程管理,提高技术水平 6、人数部门化 按人数多少来划分部门。如军队中军、师、团、营、连、排就是这种划分方法。这是最 原始、最简单的划分方法,仪考虑人的数量。在现代社会,这种划分方法越来越少 7、时间部门化 是在正常的工作凵不能满足工作需要时所采用的一种划分部门的方法。如组织按早中晚 班编制进行生产。 在现代企业中,采取一种纯粹的部门化形式的组织是罕见的,绝大部分企业的组织结构 都采用混合的部门化形式。例如在功能部门化的基础上同时加之其他部门化形式。图7-6 就是一个混合部门化组织图。在我国企业中,采用功能和过程的混合部门化组织形式较多。 4.3组织的层级化 组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度,需要根 据组织集权化的程度,规定纵向各层级之间的权责关系,最终形成一个能够对内外环境要求 做出动态反应的有效组织结构形式 组织的层级化与管理幅度 (一)管理幅度与组织层级的互动性 管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。(一名主管能有效领导其 直接下属的人数)换句话说,管理幅度指的是有多少人共同向同一上司汇报工作 随着管理幅度以算术级数増加时,管理者和下属间可能存在相互交往的人际关系数呈几 何级数增加。当下属人数达到100人时,上面公式中的N便成为一个|分“巨大”的数字! 坦然格兰丘纳斯没有说明N以多少为宣,但他给予的警告是清楚的—哪甲增加一个下属 他就是一根能压断绎理的骆驼脊背的稻草。尽管这么多的人际关系影响有大有小,也不可能 在同一时间段同时出现,但是管理人员在确定管理幅度时个得不考虑到这种复杂的关系
在一个部门的人员数量一定的情况下(规模一定),管理层次和管理幅度成反比。管理 幅度越大,管理层次越少;管理幅度越小,管理层次越多 山此可见,管理幅度的大小在很大程度上制约了管理层次的多少。如果管理幅度太小, 管理层次太多,管理成本就很大。假设有两个组织,它们的业务人员均为4096人,如图所 示。一个幅度为4,另一个为8。幅度大的组织就可减少两个管理层,大约精简800个管理 人员。假设每个管理人员平均年薪为3力元,则加宽管理幅度后将使组织在管理人员工资上 每年节省200力元。但随着管理幅度的增大,相互联系的总量急剧增加,组织内部的关系 变得错综复杂。因而,管理工作也变得史加复杂。所以,需要科学地确定管理幅度问题。那 么,管理幅度多少比较合适呢?但长期调査研究结果,并未找出一个理想的通用方案,不同 人的说法仍然不一致 (二)影响管理幅度的因素 ①主管人员炇其下属的素质和能力。如果组织的领导者具有较强的领导能力,能够受到 组织成员的尊重的拥护,善于处理各类问题,从而减少上下级关系的频繁接触和接触时间, 那么管理跨度可以加大。如果被管理者训练有素,有较强的独立工作能力和丰富的工作经验, 那么就可以减轻管理者的负担,那么管理跨度也可适当加大。 ②工作的内容和性质。如果工作性质复杂,需要管理者与下属绎常俫持直接的联系,管 理幅度就应当小一些;完成简单的工作,允许有较宽的管理幅度。博导2人,硕导10人 本科老师100人。(下属工作的相似性) ③计划的完善程度。如要计划制订得比较好,对工作的分派、步骤及其衔接中可能出现 的问题事先都能有所考虑,那么计划的执行就会比较顺利,协调和控制的工作量就可能减少 管理跨度可以加大 ④授权。适当和充分的授权可以减少主管人员与下属之间接触的次数和密度,节约主管 的时间和精力,幅度可大。领导者对下属进行管理,很重要的一条是授权要明确:第一是布 置任务要明确、具体,使下属知道干什么,怎么干:第二是在下达任务的同时要明确地授予 相应的权力:第三是授予下级的权力应与其能力相符合。如果这三点都做得好,则管理跨度 可以加大。不授权、授权不足、授权饣当或授权不明确,就需主管进行大量指导和监督,因 而幅度不会大 ⑤工作环境的稳定性稳定的环境一般來讲其政策都保持较强的稳定性,本身很少变革, 这样的组织管理幅度可以很大;(如罗马天主教);环境变化快,组织遇到的问题就多,变革 的速度也快,主管对下属的指导时间和精力耗费也就越多,幅度不会大 另外,助手的配备情况(绎理为何配备助理、秘书、参谋?可为主管人员节省时间,帮 其联络,可以为他腾出时间去处理重大问题)、信息反馈情况(沟通如何?信息反馈快,上 下级意见能及时交流,左右关系能及时协调配合,幅度可加宽)等因素也影响着管理幅度 山于管理幅度的限制,当组织的人员规模达到一定程度时,即当组织的人员规模突破管 理幅度的限度时,就需要而且必须划分出不同的管理层次。这样,组织就山有阶层的单位组 织构成,即形成了组织的纵向层次结构。当层次较多之后,人们便形象地称其为“金字塔 式的组织结构 在组织管理过程中要正确处理好管理幅度与组织层次之间的关系问题。有的企业用扩大 管理幅度和减少组织层次的方法,构成扁平式组织结构( Flat Organization):有的企业则 釆用缩小管理幅度和增加组织层次的方法,形成垂直式组织结构(锥形结构Ta1l 0 rganization高耸型 、组织的层级化与集分权 权力是指组织成员为了达到组织目的而拥有的开展活动或指导他们行动的权力,在一个 组织中,任何一个组织成员动拥有开展活动的权力,但作为管理者,其还拥有指挥他人行动 的特殊权力
(一)职权的来源及其形式 传统观念认为权力是授予的,某人有职权是因为有人给了他职权。如股东的权力来源于 股东大会。现代的接受理论(巴纳德)认为权力来源于下属接受指挥的意愿。管理者可以对 下属发号施令,并对不服从命令的人施以惩罚,但当下属不为之所动时,管理者也就无可奈 何。只有当下属接受其指挥时,管理者的杈力才能形成。实际上职权来自于下属的观点,把 职权与管理者影响其下属接受职权的能力即权威或威信也考虑进去了 职权可分为三种形式 ①直线职权:上级指挥下级的权力,上下级之间的命令与被命令关系,与组织等级链相 联系,在组织等级链上的管理者一般都拥有直线权力,其一方面接受上级指挥,另一方面又 指挥下级。 ②参谋职权:组织成员所拥有的向管理者提供咨询或建议的权力,属于参谋性质。组织 中的任何成员都拥有参谋权力,管理者也会设置专门的参谋人员协助管理。实际上是一种辅 助性的职权 ③职能职权:某人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门的人员直接指 挥的权力。但这一种有限的权力一只有在被授权的职能范围内有效 这三种职权都不限于特定类型部门的管理人员 关系:①参谋人员的专业知识水平比管理者相对较高,要求参谋的建议具有较高的创新 性 当直线权力与参谋权力间出现矛盾时,可采用:“参谋建议,直线指挥”,参谋的建议权, 不能干预直线人员权力范围内的活动:次序有先后:“先参谋,后指挥”,直线人员在执行决 策前可避免重大损失,事先征求参谋人员的建议; ②直线有大权,职能有特权。 在一个组织中,直线人员拥有除上层直线人员赋予的职能部门的职能权力以外的大部分 直线权力:职能部门的管理人员除拥有本部门下属的直线权力外,还拥有上层赋予的特定权 力可以在其职能范围之内对其他部门及其下属部门发号施令。 一般而言,直线权力范围大,职能权力范围小;直线人员拥有指挥权,但职能范围内只 能遵从职能部门的安排,职能部门也必须在职能范围內执行,能超出职权范围。 思考:职能权力的出现是否违背组织命令统一性原则? 应限定其职能范围和作用层次范围,超出此范围,会影响统一命令原则 (二)组织层级化中的权力来源与分配 权力通常被描述成一种能够影响决策的个人能力,它反映了组织中人与人之间的某种关 系。在一个层级化的组织中,处在某个管理岗位上的人必然对整个组织或所辖单位及其人员 具有某种潜在或显在的影响力,这种影响力就是权力。 权力与职权并不完全相同。职权是权力的部分集合,即是说,职权固然可以影响决策 但是影响决策的力量不一定来自于职权。一个人可以不必拥有职权但却可以拥有权力。按照 法兰西( John French)和雷温( Bertram Raven)等人的划分方法,权力可以分为强制权力(使 用威胁、恐吓等压力搾制手段对他人施加影响的权力)、奖励权力(通过报酬、晋升、表扬 的功能奖赏手段对他人施加影响的一种权力)、合法权力(在正式层级组织中山于占据某 职位所得到的一种权力)、专家权力(通过个人专长、特殊技能或知识获取的一种影响力) 和感召权力(一个人所拥有的独特智谋或个人品质对他人产生的一种独特影响力,能使人产 生一种深刻的倾慕和认同心理)。 一余世维讲座中提到的山弱到强的权力 (三)组织层级化设计中的集权与分权 1、集权与分权的含义 集权是指决策权在组织系统中较髙层次的一定程度的集中;在组织领导层,下缴部门和
机构只能依据上缴的决定、法令和指示小事,一切行动听上级指挥。管理实践证明,组织目 标的一致性必然要求组织行动的统一性,可见,集权是必要的。但是,权力的绝对集中是不 妥当的,一定程度上的职权分散,是一切组织的基本特征 分权是指决策权在组织系统中较底层次的一定程度的分散。组织领导层把其决策权分配 给下级组织机构和部门的负责人,以使他能够行使这些权力,支配组织某些资源,自主解决 某些问题,完成其工作职责。在组织内部要实行分工,就必须分权,但是,绝对的分权,把 权力绝对分散,势必造成组织的解体,形成无组织的局面。 某种程度的分权和某种的集权,对组织都是需要的。集权与分权是相对的。绝对的集权 或绝对的分权都是不可能的。如果最高主管把他所拥有的职权全部委派给下属,那么他作为 管理者的身份就不复存在,组织也不复存在。因此,某种程度的集权对组织来讲是必要的。 如果最高主管把权力都集中在自己手甲,这就意味着他没有下属,因而也就不存在组织。因 此,某种程度的分权同样是组织所需要的。在组织中,集权和分权只是个程度问题。应该山 下级获得的权力而过于集中,那叫上级“擅权”,应该山上级掌握的权力而过于分散,那叫 上级“失职”。 集权的优点:统一指挥、统一协调、直接控制:缺点:高层管理忙于事务之中,限制下 级积极性的发挥。美国通用公司的艾尔佛雷德、斯隆提出“政策制定与行政管理相分离” “分散绎营和协调搾制相结合”。 2、集权与分权的标志 衡量分权程度的标志主要有四个 ①决策的数量。组织中较低管理层次做岀决策的数目或频度越大,则分权程度越高 ②决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广,涉及的职能越多,则分权程度越高。 ③决策的重要性。组织中较低层次做出的决策越重要,涉及的费用越多,则分权程度越 ④决策的审核。组织中较低层次做出的决策,上级要求审核的程度越低,这个组织的分 权程度越高:如果根本不要求审核,分权的程度最高;如果做出决策前还必须请示上级,则 分权的程度就史低 3、影响集权与分权的因素 影响集权与分权的因素有:①组织规模的大小。规模大,要做的决策多,内容复杂,沟 通搾制难,这时应分权。②政策的统一性。如果组织内部各个方面的政策是统一的,集权最 谷易达到管理目标的一致性。然而,一个组织面临的环紧故事复杂多变的,为了灵活应付 种局面,组织往往会在不同的阶段、不同的场合采取不同的政策,这虫然会破坏组织政策的 统一性,但有利于激发下属的工作热情和创新精神。③员工的数量和基本素质。如果员工的 数量和基本素质能够保证组织任务的完成,组织可以史多的分权;如果组织缺乏足够受过良 好训练的管理人员,其基本素质不能符合分权式管理的基本要求,分权将会受到很大的限制 ④组织的可控性。组织中各个部门的工作性质大多不同,有些关键的职能部门(如财务会计 部门),往往需要相对的集权,而有些业务部门,如营销部门或区域性部门等却需要相对 的分权。组织需要考虑的是围绕任务目标的实现,如何对分散的各类活动进行有效地控制 ⑤组织所处在的成长阶段。初期,往往集权:随着发展,慢慢分权。 另外,跟组织的历史,是单一(集权)还是若干个小单位联合(分权)?如果组织是在 自身较小规模的基础上发展起来的,则显示出鲜明的集权化倾向。因为企业较小时,大部分 决策都是最高主管直接制定和组织实施的,决策权的独揽可能已经成为习惯。在这样的企业 中,即使事业不断发展、壮大,最高主管仍愿意侏留着个应集中的大部分权力。因为一旦失 去这些权力,主管便可能产生失去对“自己的组织”的控制的感觉。合并的组织,尤其是通 过兼并而形成的组织,很可能显示出侏持权力分散的倾向
(四)组织层级化设计中的有效授权 1、授权的含义 是指上纵把自己的职权授给下属,使下属有相当的自主权和行动权。上级给予下级的 权力和责任,使下属在一定的监督之下,拥有相当的自主权而行动,授权者对被授权者有指 挥,监督杈,被授权者对授权者汇报情况及完成任务之责。当权力的授予与接受是在上下级 组织之间进行时,授权就变为分权。 包括三个方面:分派任务(向被授权者交代所要委派的任务)、委任权力或职权(授予 被授权者相应的权力或职权,使之能有权履行原本无权处理的事务)、明确责任(要求被授 权者对委派的工作负责)。 授权者:分派工作任务,但不能分派工作责任,负最终责任,拥有所有权和监督权 受权者:只承担工作责任,只有使用权 2、授权的原则 授权看似简单,但许多研究表明,管理者山于授权不当所引起的失败要比其他原因引起 的失败多得多。因此,每一个管理者都要注意硏究授权的方法相技巧。正确的授权应遵循以 下原则: ①重要性原则。所授权限不能只是一些无关紧要的小事,要使下级认为是比较重要的权 限,否则,会失去积极性 ②适度原则。授权过少往往造成主管工作量过大,授权过多又会造成工作杂乱无章,甚 至失控,所以要适度 ③权责一致原则。在授杈时,必须向让被授权者明确所授任务的目标、责任及权力范围 权责必须一致,否则,被授权者要么可能滥用职权,要么对工作无所适从,造成工作失误。 ④级差授权原则(不越权授权)。组织只能在工作关系紧密的层级上进行级差授权。越 级授权会造成中间层次在工作上的混乱和被动,扼杀他们的负责精神。并导致管理机构的失 衡,进而破坏管理的秩序。 三、组织的层级化与结构的有机化 )组织的层级化设计中的两种结构形式 机械式组织与有机式组织:机械式组织是传统设计原则的产物,它具有严格的结构层次 和固定的职责,强调高度的正规化,有正式的沟通渠道,决策常采用集权形式(刻板的严密 控制的结构)。有机式组织是现代设计原则的产物,它强调纵向和横向的合作,职责常常根 据需要进行不断的调整,史多地依靠非正式渠道进行沟通,决策常采用分权形式(灵活的具 有高度适应性的结构) (二)组织结构类型 组织结构是组织的骨架,包括纵、横两大系统,纵向上是组织上下垂直机构或人员 的联系,这是一种领导隶属关系;横向是平行机构或人员之间的联系,是一种分工与协作关 企业组织的类型是多种多样的,传统的有直线制、职能制、直线职能制、直线职能参谋 制;现代的有事业部制、矩阵制、多维立体制、控股型组织结构等。在这么多形式当中,最 基本、最普遍的是直线职能制和事业部制两种。最初的企业组织结构是直线制,比如,厂长 管车间主任,车间主任管班组长,班组长管工人:管理人员很少,没有科室。随着人员的增 多,管理工作增加了,开始有了职能科室,出现了职能制。这两者的结合,就形成了直线职 能制。 (1)基本类型 1、直线制组织结构一一是最早也是最为简单的一种组织结构形式 特点:组织中只有一套纵向的行政指挥系统,从上到下执行单一的命令,形成一个单线