第三章管理的决策职能 教学目的：本章主要介绍决策的基本类型、程序，定性和定量的决策方法。 教学重点：理解和掌握决策的基本过程，定性和定量的决策方法 教学课时：4学时 第一节 经营概述 一、决策的定义、原则与依据 1、决策的含义： “决策”的含义是“决定对策”。“决定”就是从众多对象中选择自己需要 的，并放弃那些不需要的：“对策”就是对付问题的方法。 什么是决策？ 美国管理学家赫伯特·A·西蒙在谈到管理的本质时指出：“决策是管理的 心脏，管理是由一系列决策组成的：管理就是决策。” 美国管理学家亨利·艾伯斯认为：“决策有狭义和广义之分。狭义地说，决 策是在几种行动方针中做出选择；广义地说，决策还包括在做出选择之间必须进 行的一切活动。” 管理学教授里基·格里芬在《管理学》中指出：“决策是从两个以上的备选 的方案中选择一个过程。” 关于决策的定义还有很多不同的描述，但是，随着管理科学的发展，人们 对现代决策越来越趋于这样的共识： 决策：是组织为了达到某一目标、目的或企图，在众多方案中选择一个最 优的方案或策略，并加以实施的过程。 如何从众多方案中选择一种最佳方案，就是决策。 决策必须包括以下几个方面： 第一，决策都是为了达到一定的预测目标或实现某种目的，无目标就无从 决策，所以，决策都是有针对性的。 第二，决策总是要付诸于实践，要能够行得同，并且能取得预期的效果， 不准备实施的方案是多余的。所以，决策都有其现实性。 第三、决策总是在确定的条件下，寻找优化目标和优化所要达到的途径和 手段，不追求优化，决策是没有意义的。所以，决策都有优化性。 第四、决策总是在若干个有价值的方案中进行选择，一个方案，就无从选 择，没有选择，无从选优。所以，决策都有选优性。 2、决策的原则 决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。这是因为，由于收集资料的有
限性、决策者的利用信息能力的有限性,从而决策者只能制定数量有限的方案。 任何方案都要在未来实施,而人们对未来的认识是不全面的,对未来的影响也是 有限的,从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。 3、决策的依据 管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。这要 求管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息,作为决策 的依据。但这并不是说管理者要不计成本地收集各方面的信息。管理者在决定收 集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时,要进行成4 收益分析。只有在收集的信息所带来的收益(因为决策水平提高而给组织带来的 利益)超出因此而付出的成本时,才应该收集信息。 决策的类型和特点 1、决策的类型 可按不同的标准对决策进行分类。 (1)长期决策与短期决策 长期决策是指有关组织令后发展方向的长远性、全局性的重大决策,又称 长期战略决策,如投资方向的选择、人力资源的开发和组织规模的确定等 短期决策是为了实现长期战略目标而采取的短期策略手段,又称短期战术 决策,如企业日常营销、物资储备以及生产中资源配置等问题的决策等。 (2)战略决策、战术决策与业务决策 战略决策是对组织最重要,通常包括组织目标、方针的确定,组织机构的 调整,企业产品的更新换代、技术改造等,这些决策涉及组织的方方面面,具有 长期性和方向性。 战术决策又称管理决策,是在组织内贯彻的决策,属于战略决策执行过程 中的具体决策。战术决策旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用 如企业生产计划和销售计划的制定、设备的更新、新产品的定价以及资金的筹措 等都属于战术决策的范畴 业务决策又称执行性决策,是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作 出的决策,牵涉范围较窄,只对组织产生局部影响。属于业务决策范畴的主要有: 工作任务的日常分配和检查、工作日程(生产进度)的安排和监督、岗位责任制 的制定和执行、库有的控制以及材料的采购等 (3)集体决策与个人决策 从决策的主体看,可把决策分为集体决策与个人决策。 集体决策是指多个人一起作出的决策:个人决策则是指单个人作出的决策 相对于个人决策,集体决策有一些优点:第一能更大范围地汇总信息:第
能拟定更多的备选方案:第三能得到更多的认同:第四能更好地沟通;第五能 作出更好的决策。但集体决策也有一些缺点,如花费较多的时间、产生“群体思 维”以及责任不明等。 (4)初始决策与追踪决策 从决策的起点看,可把决策分为初始决策与追踪决策 初始决策是零起点决策,它是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的 情况下进行的。随着初始决策的实施,组织环境发生变化,这种情况下所进行的 决策就是追踪决策。因此,追踪决策是非零起点决策。 (五)程序化决策和非程序化决策 从决策所涉及的问题看,可把决策分为程序化决策和非程序化决策。 程序化决策涉及的是例行问题。而非程序化决策涉及的是例外问题。 详见西蒙的决策理论 (六)确定型决策、风险型决策与不确定型决策 从环境因素的可控程度看,可把决策分为确定型决策、风险型决策与不确 定型决策。 确定型决策是指在稳定(可控〉条件下进行的决策。在确定型决策中,决 策者确切知道自然状态的发生,每个方案只有一个确定的结果,最终选择哪个方 案取决于对各个方案结果的直接比较 风险型决策也称随机决策,在这类决策中,自然状态不止一种,决策者不 能知道那种自然状态会发生,但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生 的概率 不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中,决策 者可能不知道有多种自然状态,即使知道,也不能知道每种自然状态发生的概率 三、决策的过程 1、识别机会或诊断问题 任何管理组织的进步、管理活动的发展都是从发现问题开始的,然后作出 变革而实现的。管理者通常密切关注与其责任范围有关的数据,这些数据包括外 部的信息与报告以及组织内的信息 识别机会和问题并不总是简单的。管理者必须特别注意要尽可能精确地评 估问题和机会。当然,如果问题比较简单明了,只要稍加观察就能识别出来 评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确程度,所以管理者要尽力获 取精确的、可信赖的信息。低质量的或不精确的信息使时间白白的浪费掉,并使 管理者无从发现导致某种情况出现的潜在原因。 2、识别目标
目标体现的是组织想要获得的结果。是指在一定的环境和条件下,在预测 的基础上所希望达到的成果。决策目标要含义明确,内容具体、定量化,而且有 衡量实现程度的标准,这样才能对控制和实施决策起到指导和依据作用。所想要 结果的数量和质量都要明确下来,因为目标的这两个方面都最终指导决策者选择 合适的行动路线。 目标的衡量方法有很多种,如我们通常用货币单位来衡量利润或成目标, 用每人时的产出数量来衡量生产率目标,用次品率或废品率来衡量质量目标。 3、拟定备选方案 旦机会或问题被正确地识別岀来,管理者就要提岀达到目标和解决问题 的各种方案。这一步需要创造力和想象力,在提出备选方案时,管理者必须把其 试图达到的目标牢记在心,而且要提出尽可能多的方案 管理者常常借助于个人的经验、经历和对有关情况的把握来提出方案。为 了提出更多、更好的方案,需要从多种角度审视问题,这就意味着管理者要善于 征调他人的意见。 备选方案可以是标准的和显明的,也可以是独特的和富有创造性的。标准 方案通常是指组织以前采用过的方案。通过头脑风暴法、名义组织技术和德尔菲 法技术等,可以提出富有创造性的方案。 4、评估备选方案 决策过程的第四步是确定所拟订的各种方案的价值或恰当性,即确定最优 的方案。为此,管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势/劣势的能力 在评估的过程中,要使用预定的决策标准(如所想要的质量)以及每种方案的预 期成、收益、不确定性和风险。最后对各种方案进行排序。例如,管理者会提 出以下的问题:该方案有助于我们质量目标的实现吗?该方案的预期成本是多 少?与该方案有关的不确定性和风险有多大? 5、作出决定 在决策过程中,管理者通常要作出最后的选择。但作出决定仅是决策过程 中的一个步骤。尽管选择一个方案看起来很简单——只需要考虑全部可行方案并 从中挑选一个能最好解决问题的方案,但实际上,作出选择是很困难的。由于最 好的决定通常建立在仔细判断的基础上的,所以管理者要想作出一个好的决定 必须伃细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息并最终选择最好方案。 6、选择实施战略 方案的实施是决策过程中至关重要的一步。在方案选定以后,管理着就要 制定实施方案的具体措施和步骤。实施过程中通常要注意做好以下工作: 第一、制订相应的具体措施,保证方案的正常实施
第二、确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解 第三、应用目标管理方法把决策目标层层分解,;落实到每一个执行单位和 个人 第四、建立重要的工作报告制度,以便及时了解方案进展情况,及时进行 调整。 7、监督和评估 一个方案可能涉及较长的时间,在这段时间内,形势可能发生变化,而初 步分析建立在对问题或机会的初步估计上,因此,管理着要不断对方案进行修正 和完善,以适应变化了的形势。同时,连续性活动因涉及到多阶段控制而需要定 期的分析。 由于组织内部条件和外部环境的不断变化,管理着要不断修正方案来减少 或消除不确定性,定义新的情况,建立新的分析程序。具体来说,职能部门应对 各层次、各岗位履行职责情况进行检査和监督,及时掌握执行进度,检査有无偏 离目标,及时将信息反馈给决策者。决策者则根据职能部门反馈的信息,及时追 踪方案实施情况,对既定目标发生部分偏离的,应采取有效措施,以确保既定目 标的顺利实现;对客观情况发生重大变化,原先目标确实无法实现的,则要重新 寻找问题或几乎,确定新的目标,重新拟订可行的方案,并进行评估、选择和实 施 需要说明的是,管理者在以上各个步骤中都要受到个性、态度和行为,伦 理和价值,以及文化等诸多因素的影响。 第二节决策的方法 集体决策的方法 (一)头脑风暴法 1、头脑风暴法概述 头脑风暴法的创始人是美国学者心理学家奥斯(A·F· Osborn)1939年 提出的,1953年将它系统化和理论化。他提出的方式,是通过专家们的相互交 流,在头脑中进行智力碰撞,产生新的智力火花,使专家的讨论不断集中精化 奥斯本为该决策方法的实施提出了四个原则 一是对别人的建议不作任何评价,将相互讨论限制在最低限度内 二是建议越多越好,在这个阶段,参与者不要考虑自己建议的质量,想到 什么就说出来 三是鼓励每个人独立思考,广开思路,想法越新颖、奇异越好;
四是可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力 当然,头脑风暴法更一般的原则是: 严格限制问题范围,明确具体要求以便使注意力集中 2.不能对别人的意见提出怀疑和批评,要研究任何一种设想,而不管这种 设想是否适当和可行。 3.发言要精炼,不要详细论述。冗长的发言将有碍产生富有成效的创造气 4.不允许参加者用先准备好的发言稿,提倡即席发言 5.鼓励参加者对已经提出的设想进行改进和综合,为准备修改自己设想的 人提供优先发言的机会。 6.支持和鼓励参加者解除思想顾虑,创造一种自由的气氛,激发参加者的 积极性。 头脑风暴法决策的过程 在一个小组或者大组中选择一位主持人和一位记录员(他们可以是同一个 人)。 (1)建立讨论活动的规则。这些规则包括:主持人控制讨论进程;承认每个人 作出的贡献;确保没有人侮辱、贬低、或者评价另一参与者或者他的/她的回应; 声明没有一个答案是错误的:记录每一个回答,除非它被一再重复;设定发言时 间限制,到时立即终止发言。 2)开始集体自由讨论。主持人选择小组成员共享他们的答案。记录员记录下 所有的回应,使得每个成员能够看到这些反映。确保在讨论结束以前不要评价或 批评任何回答。 (3)一旦集体讨论结束,马上检查记录结果和开始对各种回应进行评价。检查 这些回应记录的时候,一些基本的要求包括: (4)寻找任何重复或者相似的答案。 (5)将相似的概念聚集在一起。 (6)剔除明确不合适的回应。 (7)精简了记录清单以后,继续运用小组讨论的方式,讨论剩余的回应内容。 头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围,诱发创造性思 维的共振和连锁反应,产生更多的创造性思维。这种方法的时间安排一般在20 60时分钟,一般不超过2小时,参加人数为8-12人为最佳,有时也可放宽 到5-15人。但是参加的人员中不宜有领导者,也不一定参加者都与所讨论的问 题专业一致,可以包括一些学识渊博,对讨论问题有所了解的其他领域的专家 (二)、名义小组技术
在集体决策中,如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重,则可以采用名 义小组技术。在这种技术下,小组的成员互不通气,也不在一切讨论、协商,从 而小组只是名义上的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象 力。是事先不接触、事后接触的方法。 在这种技术下,管理着先召集一些有知识的人,把要解决的问题的关键内容 告诉他们,并请他们独立思考,要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写 下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。在此基础上, 由小组成员对提出的全部备选方案进行投票,根据投票结果,赞成人数最多的备 选方案即为所要的方案,当然,管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案 三)电子会议 最新的决策方法是将专家会议法与尖端的计算机技术想结合的电子会议。多 达50人围坐在一张马蹄形的桌子旁。这张桌子上除了一系列的计算机终端外别 无他物。将问题显示给决策参与者,将他们自己的回答打在计算机屏幕上。个人 评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。 电子会议的主要优点是匿名、诚实和快速。决策参与者能不透露姓名地打出 自己所要表达的任何信息,一敲键盘即显示在屏幕上,使所有人都能看到。它使 人们充分地表达他们的想法而不会受到惩罚,它消除了闲聊和讨论偏题,且不必 担心打断别人的“讲话”。专家们声称电子会议比传统的面对面会议快一半以上 但是,电子会议也有缺点:那些打字快的人使得那些口才好但打字慢的人相形见 拙:再者,这一过程缺乏面对面的口头交流所传递的丰富信息 (四)德尔菲技术 德尔菲法是有美国兰德公司于20世纪50年代初发明的最早用于预测,后来 推广应用到决策中来。德尔菲是古希腊传说中的神宇之地,城中有座阿波罗神殿 可以预测未来,因而借用其名。 这种决策的方法的大体过程是: 第一步:拟定决策提纲。就是首先确定决策目标,如设计出专家们应回答 问题的调查表,对答案的要求是:标明概率大小,对问题做岀肯定回答“是”或 “不是”;对判断的依据和判断的影响程度做出说明;对决策问题熟悉程度做出 估计 第二步;专家的选择。这是德尔菲决策法的关键。所选择的专家一般是指 有名望的或从事该工作数十年的有关方面的专家。选择专家的人数,一般以10 50人为宜。但一些重大问题的决策可选择100人以上。 第三步:提出预测和决策。发函或请个别谈,要求每位专家提出自己决策 的意见和依据,并说明是否需要补充资料
第四步:修改决策。决策的组织者将第一次决策的结果及资料进行综合整 理、归纳,使其条理化,再反馈给有关专家,据此提出修改意见和提出新的要求。 决策的修改,一般可进行3-5轮,一般以三轮为宜 德尔菲发是反复的反馈的过程,每一轮都把上轮的回答做统计综合整理、 计算所有回答的平均数和离差,在下一轮告诉大家。平均数一般为中位数,离差 一般用全距或用分位数。例如,问题是:某种新技术大约多少年可能出现?十位 专家的回答是:7,7,8,9,9,10,11,12,12,13,则中位数是10年,离差 为全距13-7=6。 第五步:确定决策结果。经过专家们几次反复修改的结果,根据全部资料, 确定出专家趋于一致的决策意见。 在第三、四步工作过程中,可采用统计的方法,将专家的意见画成分布图, 如图 频 决策结果 找出多数人意见的所在位置C点意见少于14的A点和B点,将统计结 果告诉每位专家,并告诉他本人的意见在图中的位置及与他意见相同的人数,对 于意见处在A点以左和B点以右的专家们,要特别细心询问他们提出不同意见 的原因,并请他们再做第二次决策,将会得到决策方案Ⅱ或决策方案Ⅲ。如此反 复,意见会集中到一个较好的决策结果 由此可见,德尔菲法具备以下三个特点: 1、匿名性。就是应邀请参加的专家,彼此不知是谁。这就消除了“权威者” 的影响,同时参加的成员可以参考第一轮的决策结果。 2、有价值性。由于不同领域的专家参加决策,各有专长,考虑问题的出发 点不同,会提出很多事先没有考虑到的问题和有价值的意见 3、决策结果的统计性。为了对决策进行定量估价,采用统计方法对决策结 果进行处理,最后得到的是综合的统计的评定结果。 但是,德尔菲决策法也冇在缺点:一是受专家组的主观制约,决策的准确程 度取决于专家们的观点、学识和对决策对象的兴趣程度。二是专家级评价主要依 靠直观判断,缺乏严格的论证
有关活动方向的决策方法 管理者时需要对企业或企业某一部门的活动方向进行选择,可以采用的方法 主要有经营单位组合分析法和政策指导矩阵等。 (一)经营单位组合分析法 该法由美国波士顿咨询公司建立的,其基本思想是,大部分企业都有两个以 上的经营单位,每个经营单位都有相互区别的产品—一市场片,企业应该为每个 经营单位确定其活动方向 该法主张,在确定每个经营单位的活动方向时,应综合考虑企业或该经营单 位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况。相对竞争地位往往体现在企业的市 场占有率上,它决定了企业获取现金的能力和速度,因为较高的市场占有率可以 为企业带来较高的销售量和销售利润,从而绐企业带来较多的现金流量。 业务增长率对活动方向的选择有两方面的影响:(它有利于市场占有率的扩 大,因为在稳定的行业中,企业产品销售量的增加往往来自竞争对手市场份额的 下降;(2)它决定着投资机会的大小,因为业务增长迅速可以使企业迅速收回投资, 并取得可观的投资报酬 根据上述两个标准—相对竞争地位和业务增长率,可把企业的经营单位分 成四类(如图)。企业应根据各类经营单位的特征,选择合适的活动方向 明星类 业 幼童类 增长率 金牛类 瘦狗类 “金牛类”经营单位的特祉拗凸有率较高,而业务增长率较低。较高的 市场占有率为企业带来较多的利润和现金,而较低的业务增长率需要较少的投 资。“金牛类”经营单位所产生的大量现金可以满足企业的经营需要。 “明星类”经营单位的市场占有率和业务增长率都较高,因而所需要的和所 产生的现金都很多。“明星类”经营单位代表着最高利润增长率和最佳投资机会, 因此企业应投入必要的资金,增加它的規模。 “问题类”也叫“幼童类”经营单位的特征是业务增长率较高,而目前的市 场占有率较低,这可能是企业刚刚开发的很有前途的领域。由于高增长速度需要 大量投资,而较低的市场占有率只能提供少量的现金,企业面临的选择是投入必 要的资金,以提高市场份额,扩大销售量,使其转变为“明星类”,或者如果认 为刚刚开发的领域不能转变成“明星类”,则应及时放弃该领域 瘦狗类”经营单位的特征是市场份额和业务增长率都较低。由于市场份额
和销售量都较低,甚至出现负增长,“瘦狗类”经营单位只能带来较少的现金和 利润,而维持生产能力和竞争地位所需的资佥甚至可能超过其所提供的现金,从 而可能成为资金的陷阱。因此,对这种不景气的经营单位,企业应采取收缩或放 弃的战略 经营单位组合分析法的步骤通常如下 (1)把企业分成不同的经营单位; (2)计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率 (3)根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模 (4)绘制企业的经营单位组合图 (5)根据每个经营单位在图中的位置,确定选择的活动方向 经营单位组合分析法以“企业的目标是追求增长和利润”这一假设为前提的。 对拥有多个经营单位的企业来说,它可以将获利较多而潜在增长率不高的经营单 位所产生的利润投向那些增长率和潜在获利能力都较高的经营单位,从而使资金 在企业内部得到有效利用 (二)、美国通用电器公司法 美国通用电器公司法,相对于波士顿咨询集团法提供了一套更为复杂的投资 组合分析方法,认为评估战略业务单位、除了波士顿集团法中的市场增长率和相 对市场占有率二因素外、还应考虑更多的因素。这些因素可分为两类:一是行业 吸引力,二是企业战略业务单位的业务力量,即竞争力。如图4-2 f 吸 弓 图42GE矩阵 图中,纵轴代表行业吸引力。它的大小取决于:市场规模、市场增长率、利 润率、竞争激烈程度、周期、季节性、规模效益等因素。横轴表示企业战略业务 单位的业务力量。包括相对市场占有率、价格竞争力、产品质量、顾客了解度、 推销效率、地理优势 图中A、B、C、D4个圆圈代表某公司的4个战略业务单位。圆圈的大小表
