第四章 管理的计划职能 教学目的：本章主要介绍计划的概念、类型，计划的基本程序和常见的计划方法，战略 性计划 教学重点：理解和掌握计划的类型、特征，目标管理和滚动计划法。 教学课时：8学时 第一节 计划的概念 一、计划和计划工作 计划（名词）：是指用文字和指标等形式所表述的、组织以及组织内不同部门和不 同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。 计划（动词）：是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。这项行动 安排包括：在时间和空间两个纬度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式， 进度规定，行动结果的检查与控制等。我们有时用“计划工作”来表示动词意义上的计 划内涵。因此，计划工作是对决策所确定任务和目标提供一种合理的实现方法。 正如哈罗德·孔茨所言：计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的 对岸连接起来，以克服这一天堑。 无论名词还是动词，计划内容都包括“5W1H”,即计划必须清楚地描述以下内容： What一做什么？目标与内容 Why一为什么做？原因 Who 谁去做？人员 Where-一何地做？地点 When一何时做？时间 How一怎样做？方式、手段。 计划就是一个组织要做什么和怎样做的行动指南。包括规定组织的目标；制定全局 战略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调控制各种活动。 二、计划的作用 计划为组织活动的分工提供了依据，也为组织活动的资源筹措提供依据，更为组织 活动的检查与控制提高了依据。 1.计划的作用在于计划可以给出方向，减少变化的冲击，使浪费减少，还可以减 少重叠性和浪费性的活动。 2.计划是一种协调的过程，它能够给管理者和非管理者指明方向。当所有有关人 员都了解了组织的目标和为达到目标他们必须做出什么贡献使，他们就能开始协调他们 的活动，互相合作，结成团队。而缺乏计划则会走许多弯路，从而使实现目标的过程失 去效率
3.计划可以帮助管理者预见变化,制定应对措施,减少不确定性和预见到行动的 结果。 4.计划是一座桥梁,连接起现在和将来要达到的目标,并使得未来不会发生的事, 现在有可能发生。虽然我们很难预知确切的将来,虽然那些超出我们控制的因素可能干 扰制定最佳的计划,但是没有计划,我们就只能听凭自然。没有计划,就没有控制。 计划工作的性质 计划工作的性质概括起来有目的性、首位性、普遍性和效率性四个方面 1.目的性。各种计划及其所有支持性计划,都是旨在促使企业或组织的总目标和 定时期目标的实现。 2.首位性。计划工作相对于其他管理职能处于首位,因为它牵涉到整个集体努力 去完成的必要目标。在制定出计划的前提下,才便于管理人员了解需要什么样的组织关 系,什么样的人员,按照什么样的方针去领导下属以及采取什么样的控制。因此,要使 所有其他管理职能都发挥效用,理所应当必须安排好计划 3.普遍性。通常计划工作的特点和范围会因各级主管人员职权的不同而不同,但 做好这项工作却是各级主管人员的一个共同职能,管理人员都要有一定程度的自主权, 并必须为此承担制定计划的责任 4.效率性。对一个企业组织来说,制订合理的计划是否会带来更大的绩效呢?衡 量一个计划的效率,就是要看这个计划对目的和目标的贡献。许多检验计划与绩效关系 的研究使我们可以得出下述结论:首先,一般情况下,正式计划通常与更高的利润、更 高的资产报酬率及其他积极的财务成果相联系。其次,高质量的计划过程和适当的实施 过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效。最后,在这些研究中,凡是正式计划未能导 致高绩效的情况,一般都是因为环境的原因。因此,一项好的计划,可以使企业以合理 的代价实现目标,这样的计划是有效率的。 四、计划的类型 计划是将决策实施所需完成的活动任务进行时间和空间上的分解,以便将其具体地 落实到组织中的不同部门和个人。因此,计划的分类可以按照时间和空间两个不同的标 准,还可以按照其他标准来分,具体见下表 分类标准 类型 时间长短 长期计划、中期计划、短期计划 划性质 战略计划、管理计划、业务计划 明确性 指导计划、具体计划 程序化程度 程序化计划、非程序化计划 目的或使命、日标、战略或策略、政策、程 表现形态 序、规则、规划、预算等
1、长期计划、中期计划、短期计划 长期计划:时间一般在五年以上。描述了组织在较长(通常为五年以上)的发展方 向和方针,规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求,绘 制了组织长期发展的蓝图。一般来说,长期计划比较抽象和不具体,常采用滚动计划方 短期计划:具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段,特 别是最近的手段中,应该从事何种活动,从事该种活动应达到何种要求,因而为个组织 成员在近期内的行动提供了依据。一般来说,短期计划的目标比较明确、具体。 中期计划:介与长期和短期之间。 2、战略计划、管理计划和业务计划 战略计划:是指应用于整体组织,为组织设立总体目标和寻求组织在所对应的环境 中的地位的计划。是确定整体组织长远的、全局的目标和行动方案的计划。它具有以下 几个特点:(1)它是由组织的最高层管理者负责组织制定的计划;(2)它确定组织长远目标 的计划;(3)它特别注重对组织未来发展机会的分析、把握;(4)它着重对组织未来发展作 出概括性的规定; 管理计划:是指确定组织当前的目标和行动方案的计划。它具有4个特点:(1)它是 由组织的中层管理者负责组织制定的计划:(2)它特别注重当前组织目标的实现;(3)它是 以提高组织的效率为重点的具体行动计划;(4)注重落实战略的目标要求 业务计划:是管理计划的具体化。它对管理计划进行详细的说明,把管理计划的内 容详细分解到每个具体的事件;把计划的执行者分别落实到每个部门、环节和个人,把 计划完成时间安排到月、周、日。它是由组织的基层管理者负责组织制定的计划 管理计划和业务计划不同。管理计划是一种协调性计划,比较注重效益和效率的结 业务计划纯粹是一种执行性计划,比较注重效率的充分提高。 指导性计划和具体计划 指导性计划:指指规定一些一般的方针,它指出重点但不把管理者限定在具体的目 标上,或是特定的行动方案上。其具有内在的灵活性。 具体计划:具有明确规定的目标,而不冇在摩棱两可、没有容易引起误解的问题 便于明确及时有效地完成特定的程序、方案和各类活动目标。 4、目的或使命、目标、策略、政策、规则、程序和预算等 目的或使命:它指明一定组织机构在社会上应起的作用,所处的地位,它决定了组 织的性质,决定此组织区别于彼组织的标志。如学校是教书育人、医院是救死扶伤、企 业是生产消费者满意的产品等。 目标:是组织在未来一段时间内所要达到的水平。它又可以长期目标和短期目标。 长期目标:是组织在一个相当长的时期内所要达到的目标。它是根据组织总目标 结合组织在未来一段时期内的内外环境因素的变化所确定的目标。它使组织的总目标变
成为可衡量的具体目标,并确保组织发展的连续性和稳定性。 短期目标:是根据组织的长期目标的要求,对组织在一个较短时期内的经营活动所 规定的目标。这种目标所强调的是组织的每项活动的工作效率。一般可以用定量的指标 来加以表述。 策略(战略):是指组织为了达到总目标而采取的行动方针和取得、利用和分配资 源的政策性规定。其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达一个组织期望自 已成为什么样的组织。但是,策略并不确切地指明如何去实现企业组织的目标。 政策:是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。是制约组织成员各种行为 的一种原则性规定文件。它为组织成员的行动、决策提供了准则和指导思想。政策一般 通过文字的形式加以说明,它使组织成员在计划期内的各种行为有一个基本的判断准 则。政策的特点使它只对组织成员的行为进行原则性的规定,而没有具体规定组织成员 在具体条件下该干什么、怎么干。因此,政策的执行具有一定的灵活性,它有利于组织 成员在执行决策时充分发挥主动性和创造性 程序:是制订处理未来活动的一种必需方法或例行的规定。它详细列出必须完成某 类活动的切实方式,并按时间顺序对必要的活动进行排列。它与战略不同,它是行动的 指南,而非思想的指南。它与政策不同,它没有给行动者自由处理的权力。出于理论研 究的考虑,我们可以把政策与程序区分开来,但在实践工作中,程序往往表现为组织的 政策。比如,一家制造企业的处理订单程序、财务部门批准给客户信用的程序、会计部 门记载往来业务的程序等,都表现为企业的政策。组织中每个部门都有程序,并且在基 层,程序更加具体化、数量更多。 规则:是对未来在某种情况下应采取或不应采取某种行动的具体的、明确的规定 规则没有酌情处理的余地。规则通常是最简单形式的计划 规则不同于程序。其一,规则指导行动但不说明时间顺序;其二,可以把程序看做 是一系列的规则,但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。比如,“禁止吸烟” 是一条规则,但和程序没有任何联系;而一个规定为顾客服务的程序可能表现为一些规 则,如在接到顾客需要服务的信息后30分钟内必须给予答复 规则也不同于政策。政策的目的是指导行动,并给执行人员留有酌情处理的余地: 而规则虽然也起指导行动的作用,但是在运用规则时,执行人员没有自行处理之权 必须注意的是,就其性质而言,规则和程序均旨在约束思想;因此只有在不需要组 织成员使用自行处理权时,才使用规则和程序。 规划(方案):是一个综合性的计划。它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、 要采取的步骤,要使用的资源以及完成既定行动方针所需的其他因素。一项规划可能很 大,也可能很小。在通常情况下,一个主要方案(规划)可能需要很多支持计划。在主 要计划进行之前,必须把这些支持计划制定出来,并付诸实施。所有这些计划都必须加 以协调和安排时间
预算:是一份用数字表示预期结果的报表,也可称为是一种数字化的计划。预算通 常是为规划服务的,其本身可能也是一项规划。从预算时间看有月度、季度、年度预算 从预算单位看,有用货币、产品表示的。常见的有收入预算、费用预算、利润预算、现 金预算、资本支出预算等 第二节计划的工作步骤 、计划的编制过程 较普遍实用的步骤: 划 旨 备选方案 选可行方案 辅助计划 编制预算一 第一步:描述宗旨。计划工作过程起源于组织的使命和宗旨,这是因为:一是组织 并不存在明确的宗旨,界定并描述组织的宗旨便成为计划工作的重要内容。这通常出现 在新创办的组织或处于重大变革时期的组织计划工作中。二是有既定宗旨,需要的是正 确地理解组织的宗旨,并将其贯彻到计划的制定和实施工作中, 第二步:评估状况。计划工作的一个重要环节是对组织的当前状况做出评估,这是 制定计划和实施计划工作方案的前提。评估这样是对组织自身的优势和劣势、外部环境 的机会和威胁进行综合分析,即SWOT分析。不过,对于那些局部的作业性质的计划 工作,往往不需要特别复杂和综合的内外部环境分析。但即使如此,也要对内部的资源 与外部关系做出基本的判断 与此同时,还应分析组织的外部关系,如与供应者之间的关系、与顾客之间的关系、 与银行等公共群体之间的关系等。分析外部关系可展示出计划工作必须予以关注的潜在 机会和限制因素 第三步:确定目标。目标是组织期望达到的最终结果,在这一步上,要说明基本的 方针和要达到的目标,说明制定战略、政策、规则、程序、规划和预算的任务,指出工 作重点。企业目标指明主要计划的方向,而这些主要计划又根据反映企业目标的方式, 规定各个主要部门的目标。而主要部门的目标,又依次控制下属各部门的目标,如此等 等,依次类推 第四步:确定前提条件。把握和利用关键性的计划前提条件,有助于编制计划人员 取得一致意见。前提条件是关于要实现计划的环境假设条件。这里要特别指出的是,凡 承担编制计划的每个人彻底地理解和同意使用一致的计划前提条件,企业组织的计划工
作就更加协调。然而,要把一个计划的将来环境的每一个细节都做出假设是不切实际的。 因此,前提条件实际上只能是限于那些对计划起关键性作用的,或具有策略意义的假设 条件,也就是说,限于那些对计划的贯彻实施最有影响的假设条件 第五步:制定计划方案。计划方案类似于行动路线图,是指挥和协调组织活动的工 作文件,通过它可以清楚地告诉组织管理人员和员工要做什么、何时做、由谁做、何处 做以及如何做等问题。 编制计划时,没有可供选择的可供选择的合理方案的情况是不多见的,但更常见的 是问题并非是寻求过多的可供选择的方案,而是减少可供选择方案的数量,以便可以分 析最为合理的方案 第六步:评价备选方案。步骤是根据前提和目标来权衡各种因素。比较各个方案 的利弊,对各个方案进行评价,评价所得出得结论。 第七步:挑选可行的方案。这是采用计划的关键一步,也是做出决策的紧张环节 有时候,可供选择方案的分析和评估表明两个或两个以上的方案是合适的。在这种情况 下,管理人员在确定首先采取的方案的同时,可以决定把其他几个方案作为后备方案, 这样可以加大计划工作的弹性,使之更好地适应未来环境。 第八步:制定辅助计划。辅助计划就是总计划下的分计划。例如,一个企业组织发 展战略中的投资计划、生产计划、采购计划、培训计划,等等。总体计划要靠辅助计划 来支持,而辅助计划又是总计划的基础 第九步:编制预算。这是计划工作的最后一步,即把计划转变成预算,使之数字化 企业的全面预算体现收入和支出的总额,所获得的利润或者益余,以及主要资产负债项 目的预算。如果预算编得好,则可以成为汇总各种计划的一种手段,也可以成为衡量计 划完成进度的重要标准 、计划评价标准 通常人们会把精力更多地投放到计划的制定上,而对计划本身的科学合理性的评判 重视不足。有人会问,有必要对计划做出评价吗?研究得出得结论表明,评价计划对正 确地实施计划所起的作用不可小视。那么计划评价标准有那些呢?怎样确定?这里,介 绍两种评价方法 种是程序性分析,它评审和分析制定计划所遵循的步骤及区分成功计划与不成功 计划的综合特征。这些标准是叙述性的,它们被用做为一个检验目录,对照它就能评价 考虑中的计划。 程序性分析可以作为计划能否成功的标准的特征是计划的客观性、结构化程度和机 动性。 1、客观性 这里客观性是相对主观性所说的,是由对适当资料正确的观察、记录、分析和解释 而产生的。主要包括
第一步,目标的阐明。计划人员明确了目标才能拟定计划。 第二步,问题的阐明。需要做计划,意味着企业还有一些目标没有完全实现,否则 就无需补充计划或做新的计划。如果问题不明确的提出,就不能指导计划工作过程达到 特定目标,并经常导致不恰当的错误构想的计划。 第三步,计划工作权力的指定。组织要拟订一个计划或行动方案,就必须给予一个 人或组织进行有效的计划工作和拟订计划所需的权力。计划人员的权力应该由对批准计 划的职能负责的组织层来授予 第四步,数据资料的收集和解释。外部和内部资料以及对可能的未来发展的估计都 必须加以利用和解释,以保证做出一个成功的计划 第五步,草案计划的拟定和检验。如果可能的话,应该在实验的基础上,着手草拟 个计划草案。因为试验能发现弱点和优点以及为预测计划的可能成功提供依据。 第六步,最后计划的阐明。客观的计划,必须从获得和分析资料中得来。在得出计 划最后形成的过程中,遵循分析和推理的科学方法的程度,将标志着提出计划的客观程 度 2、结构化程度。结构化程度测定一个计划的客观性程度,主要是分析和评价产生 计划的计划工作过程。测定结构化程度时考虑的因素是全面性、时间幅度、职责任派和 控制特性。 第一、全面性。计划的全面性是指计划对提出问题的解决程度。 第二、时间幅度。结构好的计划对计划完成所需的时间有明确的说明。计划开始及 完成时期应具体说明。此外,复杂计划还规定有中间的时间目标 第三、职责任派。为有效地贯彻执行计划,必须分派给指定人员以具体的任务。 第四、控制特性。计划的便利控制的特性和程度。一是利用时间性逻辑控制点,如 什么时间完成什么任务。二是指人员检查进度并提出必要的控制行动。还要求指明偏离 原计划的容许量,并应制定向负责经理报告意外情况的制度。 3、机动性。 机动性并不意味着不明确或不稳定。机动性来源于可以拟定可供选择的替换方案, 拟定具有可供选择的计划具有几个优点 第一,机动性可以使管理迅速而有效地适应外界变化着的条件。没有替换方案的计 划不是导致走入死胡同的冒险,就是陷入不可挽回的境地,因而注定使计划失败 第二,如果计划中包括一系列替换方案,那就可以立即选择出可行的方案,避免由 于必须新计划而引起的迟延。 第三、在计划的开始阶段,如果有替换方案,就容易得到批准。计划中有几个选择 方案意味着对问题已经做过较完全的分析。而不是只选择一个方案盲目地加以采用。 当计划送交具有不同利益和目标的一个群体时,如果计划包含了替换选择方案,就 增加了获得一个折衷方案的可能;相反,当只有一个方案时,全部计划可能会遭拒绝
二是经济性分析。普遍地用于经济学中经济效果的概念可用来确定一个计划是否对 企业目标做出了最大贡献。经济性分析的方法有两种。 第一,有关资源利用方面的,主要是借助于边际收益与边际成本这两个概念来进行 的。它反映某一计划对资源有效利用的情况。在任何组织单位的管理上,必须不断探询 它的行动或拟定的计划在实现其目标时,是否使其资源的有效利用处于最优。 第二,是成——效益分析。它主要适用于那些不能用经济效果来评价计划的情况, 如政府部门、教育机关等。成忄——效益分析被用在难于衡量效益的价值或效益的分配 的时候,以及在制定一定计划的成本中难于确定哪些成本应当被包含在内、哪些应该排 除在外的时候。测量效益和制定成本的困难,往往在上面提到的非营利性事业单位和工 商业评价特殊方案时出现 第三节计划的方法 、目标管理法 目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克1954年提出的。我国企业于20世纪80年 代初开始引进目标管理法,并取得较好的成效。 目标管理的具体形式各种各样,但其基本内容是一样的。所谓目标管理就是一种程 序或过程,它使组织中的上级和下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的 总目标,由此决定上、下级的责任和分目标。并把这些目标作为组织经营、评估和奖励 每个单位和个人贡献的标准。目标管理指导思想上是以Y理论为基础的,即认为在目标 明确的条件下,人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。 1、目标管理的特点 (1)重视人的因素 目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度,也是一种把个人需求与组 织目标结合起来的管理制度。在这一制度下,上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、 支持,下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的 (2)建立目标锁链与目标体系 目标管理通过专门设计的过程,将组织的整体目标逐级分解,转换为各单位、各员 工的分目标。从组织目标到经营单位目标,再到部门目标,最后到个人目标。在目标分 解过程中,权、责、利三者已经明确,而且相互对称。这些目标方向是是一致,环环相 扣,相互配合,形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标,整个组 织的总目标才有完成的希望 (3)重视成果 目标管理以制定目标为起点,以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标 完成程度的标准,也是人事考核和奖评的依据,成为评价管理工作绩效的唯一标志。至
于完成目标的具体过程、途径和方法,上级并不过多的干预。所以,在目标管理制度下 监督的成分很少,而控制目标实现的能力却很强。 2、日标管理的基本程序 目标管理的具体做法分三个阶段:第一阶段为目标的设置,第二阶段为实现目标 过程的管理,第三阶段为测定与评价所取得的成果。 第一阶段:目标设置。这是日标管理最重要的阶段,第一阶段可以细分为四个步 1)高层管理预定目标; (2)重新审议组织结构和职责分工; 3)确立下级的目标 (4)上级和下级达成协议 第二阶段:实现目标过程的管理 目标管理重视结果,强调自主,自治和自觉。并不等于领导可以放手不管,相反由 于形成了目标体系,一环失误,就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不 可缺少的。 首先进行定期检查,利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行; 其次要向下级通报进度,便于互相协调 再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题,当出现以外、不可预测事件、严重影 响组织目标实现时,也可以通过一定的手续,修改原定的目标。 第三阶段:总结和评估 达到预定的期限后,下级首先进行自我评估,提交书面报告;然后上下级一起考核 目标完成情况,决定奖罚:同时讨论下一阶段目标,开始新循环。如果目标没有完成 应分析原因总结教训,切忌相互指责,以保持相互信任的气氛。 3、对目标管理的分析 (1)目标管理的优点 第一、目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技 术上具有可分性的工作,由于责任、任务明确,目标管理常常会起到立竿见影的效果 而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。 第二、目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图 划归一个职位或部门,容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 第三、目标管理启发自觉,调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我 控制,自我调节,将个人利益和组织利益紧密联系起来,因而提高了士气 第四、目标管理促进了意见交流和相互了解,改善了人际关系 (2)目标管理的缺点 第一、目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化;许多团队工作在技
术上不可分解;组织环境的可变因素越来越多。变化越来越快,组织的内部活动日益复 杂,使组织活动的不确定性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很 困难的。 第二、目标管理的哲学假设不一定都存在。Y理论对于人类的动机作了过分乐观的 假设,实际中的人是有“机会主义本性”的,尤其在监督不力的情况下。因此许多情况 下,目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。 第三、目标商定可能增加管理成。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的: 每个单位、个人都关注自身目标的完成,很可能忽略了相互协作和组织目标的实现,滋 长位主义、临时观点和急功近利倾向。 第四、有时奖罚不一定都能和目标成果相配合,也很难保证公正性,从而削弱了 目标管理的效果 、滚动计划法 滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法 1、滚动计划法的基本思想 这种方法根据计划的执行情况和环境变化修订未来计划,并逐期向前推移,使短期 计划、中期计划有机地结合起来,采用“近粗远细”,不断滚动推进的方式来调整、修 攻计划的一种有效的方法。 2、滚动计划法的评价 第一、滚动计划最突出的优点是计划更切合实际,并且使战略性计划的实施更切合 实际。 第二、滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接,短期计划内部各 阶段相互衔接。这就保证了即使由于环境变化出现了某些不平衡时,也能技术地进行调 节,使各期计划保持一致 第三、、滚动计划法大大加强了计划的弹性,这对环境剧烈变化的时代尤为重要 它可以提高组织的应变能力。 第四节战略性计划 战略性计划是指应用于整个组织的,为组织未来较长时期(通常为5年以上)设 立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略计划的任务不在于看清企业目前是 什么样子,而在于看清企业将来会成为什么样子 战略性计划的首要内容是远景陈述和使命陈述;第二项内容是战略定位,也即通过 外部环境和内部条件研究,确定企业在行业中合适的地位;第三项内容是战略选择,选 择企业合适的发展途径:最后,通过制订一系列战术性计划将战略计划付诸实施 远景和使命陈述