第六章 管理的领导职能 教学目的：本章主要介绍领导的概念、影响因素，领导理论、激励理论和沟通的基本知 识。 教学重点：理解和掌握计划的概念、影响因素，主要的领导理论和激励理论 教学课时：10学时 第一节 领导的性质和基本概念 一、领导的含义和影响因素 1、领导的含义 关于领导的概念，历来有不同的解释。 传统的管理理论认为领导是组织赋予一个人的职位和权力，以率领其部下实现组织 的目标。 但更多的管理学者认为领导是一种行为和影响力，这种行为和影响力可以引导和激 励人们去实现组织目标。领导是在一定条件下实现组织目标的行为过程。 领导就是领导者率领和激励下属为实现组织的目标而努力的过程，其实质是对下属 的一种影响力。该定义包含以下要点： 第一、领导者一定要有下属或追随者，即被领导者，领导者必须与团体其他成员构 成领导和被领导的关系； 第二、领导和被领导关系之所以产生，是因为权力在领导者和被领导者之间的分配 是不平等的。 第三、领导的本质是影响力。影响力泛指一切能够改变团体或个人的行为的力量。 领导过程既是领导者运用职权进行指挥的过程，又是领导者凭个人的人格魅力和影响 力，吸引、指挥和激励下属去实现组织的目标的过程。 第四、领导具有目的性。就是说，领导影响下属是为了达到这样的效果：使下属心 甘情恳地和满怀热情地为实现组织的目标而努力，与下属一道达成组织的目标。 领导是一种普遍的管理行为。关于领导和管理的关系，目前有不同的观点，有的人 甚至认为“管理就是领导”。虽然，管理中有领导的含义，领导中有管理的含义，但是， 领导与管理两个概念是既相互联系又相互区别的。我们认为，领导工作是管理工作的一 部分，这二者之间存在着明显的区别。 首先，从工作的主体方面来看，领导人员是管理人员的一部分，是担负领导职务并 拥有决策指挥权的那一部分管理人员； 其次，从工作的客体方面看，管理对象通常包括人、财、物等多种生产要素，而领 导工作的对象往往只能是人； 第三，从工作的手段和方法来看，管理包括计划、决策、组织、协调和控制等，而
领导工作则主要是大政方针的制定、人事安排和对于各种活动的协调等。领导更重要的 是领导者个人的影响力方面的 2、影响领导效果的因素 领导不是单方面的领导行为,而是领导者和被领导者之间在特定情境下发生相互作 用关系的过程。领导行为能否产生预期的效能或效果,取决于如下三个方面因素。 (1)领导者。领导者是领导工作的主体。领导者本身的背景、经验、知识、能力、个 性、价值观以及对下属的看法等,都会影响到组织目标的确定、领导方式的选择和领导 工作的效率。因此,领导者是影响领导工作有效性的重要因素。 (2)被领导者。被领导者是领导工作的客体。被领导者的背景、经验、知识、能力, 他们的要求、责任心和个性等都会对领导工作产生重大影响。被领导者的状况,不仅影 响领导方式的选择,也影响领导工作的有效性。 (3)领导工作的环境。领导工作是在一定的环境中进行的。这里,环境是指领导工作 所面对的特定情境条件。一般而言,情境特征可以反映在组织的规模与类型,工作任务 的性质与目标,形势的压力与时间的急迫性,上级领导的期望与行为,与下级员工的关 系,以及组织文化与政策中。与特定情境相适应的领导方式才是有效的,与情境不相适 应的领导方式,则往往会是无效的。 总之,领导行为的有效性是领导者、被领导者和领导工作的情境这三方面因素综合 作用的结果,这一结论是领导理论研究迄今为止所形成的一种比较完整的认识。不过, 从领导理论的发展过程来看,实际上每一时期的研究都各有不同的侧重。 3、领导权力的正当使用 为了确保拥有权力的领导者,在实际领导工作中能够正确地运用组织所赋予的和他 个人所拥有的权力影响组织成员的行为,这里必须强调权力使用中的三条原则 (1)慎重用权。作为企业某部门的主管,领导者有着一定的人事、财务等管理权力。 少数领导者头脑不够清醒,以为有了权就有了一切,往往自觉或不自觉地炫耀手中的权 力,谋划以此树立自己的权威。这种做法,通常只能招致同事的反感和群众的厌恶,损 害自己的形象,降低自己的威信。所以,成熟的领导者必须十分珍惜组织和组织成员给 予自己的权力,绝不可滥用权力;但是在确实需要使用权力时,领导者又要当机立断、 雷厉风行地使用权力来维护组织和组织成员的利益,而不应为了维护个人的私利而患得 患失、谨小慎微、优柔寡断、坐失良机,使组织和组织成员的利益遭受损失。 (2)公正用权。领导者运用权力的最重要原则是公正廉明。领导者必须用自己的实际 行动使下属相信,在运用权力时一定能做到不分亲疏、不徇私情、不谋私利。只有如此, 才能服众 (3)例外处理。规章制度是组织成员应当共同遵守的行为准则。领导者必须维护规章 制度的严肃性,按照规章制度的要求正确使用他手中的权力,但在特殊的时候,他也应 当有权进行特殊事件的例外处理。这里,例外处理不是为了破坏规章制度,而恰恰是为
了使规章制度在执行中表现的更加合理,更符合实际的情况。 、领导的作用与原理 领导活动对组织绩效具有决定性的影响,领导的这种作用具体表现在如下三个方 由 (1)沟通协调作用。组织的目标是通过许多人的集体活动来实现的。即使组织制定了 明确的目标,但由于组织中的成员对目标的理解、对技术的掌握和对客观情况的认识因 他们个人知识、能力、信念等方面的差异而不同,人们在思想认识上发生分歧、在行动 上出现偏离目标的现象都是不可避免的,因此,需要领导者来协调人们的关系和活动, 使组织成员步调一致地向着共同的目标前进 (2)指挥引导作用。在组织的集体活动中,领导者应当通过引导、指挥、指导或先导 活动,帮助组织成员最大限度地实现组织的目标。尽管引导、指挥、先导等活动在形式 上略有差异,但共同的要求是:领导者不是站在组织成员的后面去推动、去督促,而是 作为带头人来引导他们前进,鼓舞人们去奋力实现组织的目标。领导者只有站在群众的 前面,用自己的行动带领人们为实现组织的目标而努力,才能真正起到指挥的作用。 (3)激励鼓舞作用。任何组织都由具有不同需求、欲望和态度的个人所组成,组织成 员的个人目标与组织目标不可能完全一致。领导活动的目的就在于把个人目标与组织目 标结合起来,引导组织成员满腔热情地为实现组织目标做岀贡献。领导工作的作用在很 大程度上表现为调动组织中每个成员的积极性,使其以高昂的士气自觉地为组织做出贡 献。如果领导不具备激励、鼓舞的能力,那么,即便组织内拥有更多的优秀人才,也很 难发挥其整体作用。 领导这三种领导、沟通、激励作用将作为本章的主要内容进行论述 为了完成好领导的职能,作为主管人员,在履行领导职能时,必须遵循以下几条原 (1)组织目的明确原理 领导和领导工作的首要任务即帮助组织内全体成员正确理解组织的目标,从而为实 现组织目标而努力工作,做出贡献。 这个原理说明,使组织成员充分理解组织目标和任务,进一步使全体成员了解自己 所承担的任务,是领导工作的首要任务。这项工作做好了,组织内部各部门和成员都明 确了组织目标,都会自觉地为完成各自的任务和实现组织的目标而贡献力量。 (2)目标一致原理 目标一致原理就是指组织目标和组织种的个人目标应尽可能结合起来,融为一体, 组织中全体成员的行为就会趋向统一,步伐趋向协调,有益于组织目标的实现。 组织成员构成了组织的整体,而每个成员在组织内工作是为了满足各自各种需要, 因而有个人目标。当个人目标和组织目标完全一致时,就能够高效率地完成组织的各项 任务,实现组织的目标。但是在现实中,个人目标和组织目标完全一致是无法想象的
因此领导工作的重要任务之一就是要协调个人目标和组织目标的关系,在确定目标时要 考虑个人的需要、个人的目标,而同时也要宣传个人需要、个人目标要服从组织目标, 以组织目标的大局为重 (3)统一指挥原理 统一指挥原理就是指主管人员在领导工作下达命令过程中,要防止“多头领导”和 前后矛盾”的状况,以免下级人员无所适从,无法有效地工作 统一指挥原理强调的是一个人在组织内只能听从一个上级的指挥和命令,也就是一 个上级所发出的指示也应避免“朝令夕改”的不正常情况,这样在组织,上下级之间责 职明确,工作效率高,工作程序有序,全体成员心情舒畅,意志统一,有意于组织目标 的实现 (4)沟通联络原理 沟通联络原理就是指主管人员与下级之间要保持一种经常、有效、及时的交换意见、 交流信息、沟通思想,整个组织运行就更加有效。 有相当一部分人员经常与上级交流信息、汇报工作、沟通思想,而缺乏与下级人员 沟通。从管理学的角度来考察,与下级人员经常地、有效地、及时地沟通思想、交流信 息,以及感情交流,至少与上级人员进行沟通同等重要。特别是主管人员面对面地与下 级人员接触,关心下级人员的工作、生活情况,听取下级人员对工作的意见和建议,了 解下级人员工作的困难,就能及时地采取种种措施帮助他们开展工作,提高工作效率。 (5)激励原理 激励原理,就是指组织主管人员要及时深入了解组织成员的需求和愿望,并尽可能 地给予满足,就能最大限度地调动下属的积极性。为实现组织目标而作出更大的贡献, 从心理学的角度来看,人们的行为是有动机所支配的,而动机是由需要引起的,行 为的方向中寻求目标、满足需要。因此激励就是主管人员促进、诱导下属形成动机, 导行为,寻求目标,满足需要的过程。主管人员在实际工作中应清楚地了解什么因素最 能激励下属,而这些激励因素又如何发挥作用,并且把激励原理与整个管理制度结合起 来,实行有效的管理 领导和领导工作是一项十分重要的管理职能,在管理工作中有其无法替代的地位和 作用,同时在进行领导工作时要遵循上述一些基本的原理 三、领导的素质 1、思想素质 (1)强烈的事业心、责任感和创业精神 (2)有良好的思想作风和工作作风,能一心为公,谦虚谨慎,善于调查研究,实事求 是等。 (3)艰苫朴素,与群众同甘共苫。品行端正,不高特殊化, (4)有较髙的情商,具有影响他人的魅力,平等待人,联系群众等
2、业务素质 (1)应懂得市场经济的基本原理,掌握邓小平有中国特色的社会主义理论 (2)懂得管理的基个原理、方法和各项专业管理的基本知识。此外应学习管理学、统 计学、会计学、经济法、财政金融和外贸等方面的基本知识,以及了解国内外管理科学 的发展方向 (3)懂得生产技术和有关自然科学、技术科学的基本知识,掌握本行业的科研和技术 发展方向、本企业产品的结构原理、加工制造过程,熟悉产品的性能和用途 (4)懂得政治思想工作、心理学、人才学、行为科学、社会学等各方面的知识,以便 做好政治思想工作,激发职工士气,协调好人与人的关系,充分调动人的积极性。 (5)能熟练应用计算机、信息管理系统和网络,及时了解和处理有关信息。 业务技能 领导者不仅应具有一定的业务知识,还要有较高的业务技能 (1)较强的分析、判断和概括能力。通过现象看清小质,抓住主要矛盾,进行归纳、 概括、判断、找出解决问题的办法, (2)决策能力。决策,特别是经营决策正确与否,对企业生产经营的效果影响巨大。 组织、指挥和控制的能力。领导者应懂得组织设计原则,如因事设职、职权一致 命令统一、管理幅度等,熟悉并善于运用各种组织形式,善于运用组织的力量,协调人 力、物力和财力,以期达到综合平衡,获得最佳效果。 控制能力要求在实现企业预定目标的过程中,能够及时发现问题并采取措施予以克 服,从而保证目标的顺利实现;在确认目标无法实现时,要能果断地调整目标。 (4)沟通、协调企业内外各种关系的能力。善于交往,倾听各方面的意见,应是交换 沟通情况的能手。对上,要尊重,争取支持;对下,要谦虚,平等待人;对内,要有自 知之明,知道自己的长处和短处;对外,要热情、公平而客观 (5)不断探索和创新的能力。对做过的工作能及时认真总结经验,吸取教训,善于听 取不同意见,从中吸取有用的东西。对新鲜的事物要敏感,富有想象力,思路开阔,善 于提出新的设想,新的方案,对工作能提出新的目标,鼓舞下属去完成任务。 (6)知人善任的能力。要重视人才的发现、培养、提拔和使用,知其所长,委以适当 的工作;重视教育、提高部属的业务能力,大胆提拔,勇于启用新人 4身体素质 领导者负责指挥、协调组织活动的进行,是一项不仅需要足够心智、而且消耗大量 体力的工作。因此,必须有强健的身体,充沛的精力。 第二节领导方式及其理论 、领导方式的基本类型
领导方式大体上有三种类型 、专权型领导,是指领导者个人决定一切,布置下属执行。这种领导者要求下 属绝对服从,并认为决策是自己一个人的事情。 2、民主型领导,是指领导者发动下属讨论,共同商量,集思广益,任何决策, 要求上下融洽,合作一致的工作。 3、放任型领导,是指领导者撒手不管,下属愿意怎样做就怎样做,完全自由 他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系,以此有利于下属的工作。 领导方式的这三种基本类型各具特色,也各适用于不同的环境。领导者要根据所 处的管理层次、所负担的工作性质及下属的特点,在不同时空处理不同问题时,针对不 同下属,选择合适的领导方式。 、领导方式的连续统一体理论 美国学者坦南鲍姆和施米特认为,领导方式是多种多样的,从专权型到放任型 冇在着多种过度类型。根据这种认识,他们提出了“领导方式的连续统一体理论”。下 图概括描述了他们这种理论的基本内容和观点,列出了七种典型的领导方式: 导者 L属为 导模式 导者运川权力的程m 下属有的自山 导 导者 导者 导者 导者领导重 是4H正 鼻定范许 川5f 求霉 决策 -划月 故决童范肉发 1经理做出并宣布决策。在这种方式中,上级确认一个问题,考虑各种可供选择 的解决方法,从中选择一个,然后向下属宣布,以便执行。他可能考虑,也可能不考虑 下属对他的决策的想法,但不管怎样,他不给下属参与决策的机会,下级只能服从他的 决定 2经理“销售”决策。在这种方式中同前一种方式一样,经理承担确认问题和作 出决定的责任,但他不是简单的宣布这个决策,二而是说服下属接受他的决策。这样做 表明他意识到下属中可能有某些反对意见,通过阐明这种决策给下属带来利益以争取他 们的支持 3.经理提出计划并允许提出问题。在这种方式中,经理做出了决策,并期望下 属接受这个决策,但他向下属提供一个有关他的想法和意图的详细说明,并允许提出问 题,这样,他的下属可以更好的了解他的意图和计划。这个过程使经理和他的下属能深 入探讨这个决策的意义和影响。 4经理提出可以修改的暂定计划。在这种方式中允许下属对决策发挥某些影响作
用。确认问题和决策的主动权任操纵在经理手中。他先对问题进行考虑,并提出一个计 划,但只是暂定的计划,然后把这个计划交给有关人员征求意见。 5经理提出问题,征求建议,做出决策。在这种方式中,虽然确认问题和决策仍 由经理来进行,但下属有建议权。下属可以在经理提出问题后,提出各种解决问题的方 案,经理从他自己和下属提岀的方案中选择出较为满意。这样做的目的是充分利用下属 的知识和经验 6经理决定界限,让团体做出决策。在这种方式中,经理把决策杈交给团体。这 样做以前,他需要解释需要解决的问题,并给要做的决策规定界限 7经理允许下属在规定的界限内行事职权。在这种方式中,团体有极度的自由, 唯一的界限是上级所做的规定。如果上级参加了决策过程,也往往以普通成员的身份出 现,并执行团体所做的任何决定 坦南鲍姆和施米特认为,上述方式孰优孰劣没有绝对的标准,成功的经理不一定 是专权的人,也不一定是放任的人,而是在具体情况下采取恰当行动的人。当需要果断 指挥时,他善于指挥;当需要职工参与决策时,他能提高这种可能 三、管理方格理论 美国得克萨斯州立大学的布莱克和莫顿( Black and mouton)教授于1964年提出 的。他们于1964年发表了《新管理方格》一书。这本书是从一个巧妙的方格图展开论 述的。他们设计了这样一个表现新思路的方格图,如图所示。 的需要,导致愉快友好 和工作速度 丰 组织人臂理 鞭顾必须完成的工作 贫三的管理 91 为保持组织成员地位而 权威与服从 最少的努力去完成应 文胡千统最使 法来达到工作 低 对生产的关心四 管理方格理论中9·9管理方式(见图)表明,对生产的关心和对个人的关心之间没 有必然的冲突。管理者应该使自己的领导方式成为9·9理想型管理方式。布莱克和默 顿指出:“从依从关系上的9·1定向,带妥协性的5·5一致,1·9的安全感和舒适, 或是1·1的默认、退避和放纵,所有这些管理方式都不过是次优。从长期来看它们是 不可接受的。同9·9定向下的成绩相比,同以信念、献身精神及创造力为基础的诚挚 的沟通情况相比,以及同基于相互尊重的上下级关系相比,其他的方法就显得远为不
足。深入人心的社会进化的潮流看来在向着能对精神力量和社会经验增添意义的方向 前进”。他们还认为:“实现这种9·9定向可能是加强自由企业制度及其凭借的政治 民主的关键。这样,一个有理性的社会—同时也是思考的社会—就一定能够达到”。 四、X、Y、超Y、Z理论 领导理论的核心是揭示领导者与被领导者的关系,包括领导者对被领导和的认识和 理解。 1、Ⅹ理论_Y理论 该理论是由美国麻省理工学院的教授道格拉斯·麦格雷戈( Douglas Mcgregor,1906 1964)于1957年首次提出的,在1960年出版的《企业的人性方面》对这两个理论进 行了比较和阐述 在麦格雷戈看来,传统的管理理论所以对人的行为管理冇在许多不合适的地方,根 本原因在于对人的看法的不正确,对人的本质作了错误的假设。他将这种把人性建立在 恶的假设上的传统的管理观点称为Ⅹ理论,而将对人性作出相反假设的一种新管理观点 称为Y理论 麦格雷戈认为,X理论有3点假设: (1)一般人的天性都是好逸恶劳的,只要可能,就会设法逃避工作 (2)由于人有厌恶工作的特性,因此对大多数人来说,仅用奖赏的办法不足以战胜其 厌恶工作的倾向,必须进行强制、监督、指挥,以惩罚相威胁,才能使他们付出足够的 努力去完成给定的工作目标 (3)一般人都胸无大志,通常满足于平稳地完成工作,较少有野心,对安全地需要高 于一切 麦格雷戈认为,当时企业中涉及人的方面的管理工作以及传统的组织结构、管理政 策、实践和规则都是以这种ⅹ理论为依据的 麦格雷戈提出的,用以代替Ⅹ理论和Y理论是建立在更为恰当的认识人性和人的 行为的动机基础上的新理论,其主要观点如下: (1)人并不是天生就厌恶工作,工作对人们而言,正如游乐和休息一样自然 (2)控制和威胁并不是促使人们为实现组织目标而努力的惟一办法,人对自己所参与 的目标完全能够实现自我指挥和自我控制。 (3)对目标做出贡献是同获得成就的报酬直接相关的。这些报酬中最重要的是自尊和 自我实现的需要的满足,它们能促使人们为实现组织目标而努力 (4)在适当条件下,人们不但能接受而且主动承担责任。逃避责任、缺乏雄心壮志和 强调安全等是过去经验带来的一般后果,并不是人们的固有特性 (5)不是少数人,而是多数人在解决组织的问题上,都具有想象力和创造力。 (6)在现代工业生活的条件下,一般人的潜能只是部分地得到了发挥
根据这6种假设,在管理中就要做到:安排好组织工作方面的条件和作业的饿方法, 使人们的潜能充分发挥出来,更好地为实现组织的目标和个人的具体目标而努力。这个 过程是一个创造机会、挖掘潜力、排除障碍、鼓励发展和帮助引导的过程。 麦格雷戈认为,Y理论比Ⅹ理论优越。 2、超Y理论 由美国的乔伊.洛尔施()和约翰.莫尔斯()提出的新人性理论,其观点见于 1970年《哈佛商业评论》和1974年出版的《组织及其成员:劝变方式》一书。 在麦格雷戈提出Ⅹ理论和Y理论之后,美国的洛尔施和莫尔斯对此进行了实验。 他们选了两个工厂和两个研究所作为试验对象,其中一个工厂和一个研究所按照X理论 实施严密的组织和督促管理:另一个工厂和另一个研究所则按照Y理论实施松弛的组织 和参与管理,并以诱导和鼓励为主。实验结果如下表 管理思想任务易测定的工厂 任务不易测定的研究所 [X理论 效率高(亚克龙工厂) 效率低(卡美研究所) Y理论 效率低(哈特福工厂) 效率高(史托克顿研究所) 从表中可以看出,采用X理论的单位和Y理论的单位都有效率高和效率低的。可 见Y理论不一定都比Ⅹ理论好。那么,到底应在什么情况下选用什么理论呢? 洛尔施等人认为,管理方式要由工作性质、成员素质等来决定,并椐此提出超Y 理论。 超Y理论主要有四点 (1).人们是怀着许多不同的需要加入工作组织的,而且人们有不同的需要类型。有 的人需要更正规化的组织结构和条例规章,而不需要参与决策和承担责任:有的人却需 要更多的自治责任,发挥个人创造的机会。当工作和组织设计适合于这些需要时,他们 就能在一种胜任感中很好的进行工作。 (2).不同的人对管理方式的要求是不同的。有的人欢迎X理论为指导的管理方式, 有的人则欢迎以Y理论为指导的管理方式。 (3)组织的目的,工作的性质,职工的素质等对组织结构和管理方式有很大的影响。 凡组织结构和管理层次的划分、职工的培训和工作的分配、工资报酬和控制程度的安排 等适合工作性质和职工素质者效率就高,不适合者其效率就低。如上面的例子中,工厂 宜用Ⅹ理论,研究所宜用Y理论。不同情况应该采用不同的方式。 (4).当一个目标达到后,可以继续激起职工的胜任感,使之为达到新的更高的目标 而努力 3、Z理论 世纪70年代,美国加州大学日裔学者威廉·大内( william ouchi)在对日美企业 的比较研究中,以日本成功企业的经验为依据,提出了一种独特的管理理论,在《Z理 论》一书中提出,即Z理论。其研究的内容主要为人与企业、人与工作的关系
Z理论的思想内容很丰富,其主要内容有以下几点 (1)企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的。企业在经济恐慌及经营不佳的情况 下,一般也不采取解雇职工的办法,而是动员大家“节衣缩食”共渡难关。这样,就可 使职工感到职业有保障而积极地关心企业地利益和前途, (2)上下结合制定决策,鼓励职工参与企业地管理工作。从调查研究、反映情况,到 参与企业重大问题的决策,都启发、支持职工进行参与。 3)实行个人负责制。要求基层管理人员不机械地执行上级命令,而要敏感地体会上 级命令地实质,创造性地去执行。强调中层管理人员对各方面地建议要进行协调统一, 统一地过程就是反复协商地过程。这样做虽然费些时间,但便于贯彻执行。 (4)上下级之间关系要融洽。企业管理当局要处处显示对职工的全面关心,使职工心 情舒畅、愉快。 (5)对职工要进行知识全面的培训,使职工有多方面工作的经验。如果要提拔一位计 划科长担任经营副经理,就要使他在具有担任财务科长、生产科长的能力之后,再选拔 到副经理的位置上。 相对缓慢的评价与稳步提拔。强调对职工进行长期而全面的考察,不以“一时 事”为根据对职工表现下结论 ()控制机制要较为含蓄而不正规,但检测手段要正规。 五、利克特的领导方式 密执根大学研究者,特别是伦西斯、利克特从20世纪40年代就开始了对领导问题 的研究。通过对许多领导者和其下属的访问调查,他们发现领导者的行为方式基本上有 两种 以工作为导向的领导方式。这类领导者利用自己合法的决定报酬和强制职权密切地 注视和掌握职工工作的进度,以及他们在工作中的表现。他们随时都可以指令职工去干 某一工作,并指挥他们如何干好工作,并把职工视为达到目的的工具 一以职工为导向的领导方式。这类领导对职工的生活、福利等极为关心。具体说, 他们对工作小组的建立与发展,对职工参与管理,职工本人的生活福利,对职工个人的 成长与发展及其工作的满意程度都很关系。 利克特认为,这两种领导方式是相互对立的。一个领导者不是以工作为导向就是以 职工为导向。 研究表面:以职工为导向的领导要比以工作为导向的领导的效果更好 五、领导权变理论 人们越来越清楚地认识到,要找到一种适合于任何组织、任何性质的工作和任务 任何对象的固定的领导特质和领导行为的方式,都是不现实的。没有什么一成不变的。 普遍适用的“最好的”领导理论和方法,领导行为效果的好坏,不仅取决于领导者本人 的素质和能力,而且还取决于诸多客观因素,如被领导者的特点、领导的环境等,它们
