7.物流规模是指在物流活动中货物运输量的变化趋势。、( 8.物流资源计划(LP)是以物流为基础手段，独立于生产系统、制造资源计划的物流资源优 化配置方法 9.从物流活动角度看，企业的生产工艺过程构成生产物流的一部分。 10,增值物流服务是在完成物流基本功能基出上，能够为企业经营创造利润和各种业务活动。 四、案例分析题 案例1： 广东乐百氏集团是闻名全国的大型食品饮料企业，中国饮料工业十强企业之一，广东省第 批重点发展大型企业集团之一，中山市工业十五强企业之首。目前，乐百氏在武汉、中山、 华东、华北、西北的五大配送中心承担了公司约80%的货物的发送，配送网络覆盖区域达 二十多个 1999年底，乐百氏总裁何伯权在考虑市场创新时首次提出了建设配货中心的设想，他 认为，要支持强力推行以深度分销为核心的市场网络建设，可以考虑建立配送中心，让产品 更快地到达经销商、分销商甚至零售商手上。初步规划很快完成，公司准备在全国范围内建 设十多个配送中心，包括一级配送中心和一级配送中心」 一级配送中心辐射功数省，二级 配送中心主要服务本省， 一老石为补充。彩盖会国市场 何伯权的想法是，经历了产品竞争、质量竞争和品牌竞争阶段后，现在己开始进入销售 和配送网络的竞争，但目前国内整个大流通概念下的商业不发达，没有理想的配送网络，而 乐百氏发展到现阶段又很需要它，因此只好自己去建。当这个配送网络建成时，产品直接发 到配关中心，由配送中心发运到渠道终提（超市、商场批发商、零售商。终端有什么问题可 以直接反馈给配送中心，包括所有的信息和不良品，这样的网络对产品竞争力的提升无疑是 有很大帮助的。乐百氏认为，配送中心应是按客户要求配备产品并发送到客户的 个中介 织，均衡、合理地分布在全国各地的多个配送中心就形成一个配送网络。乐百氏决定根据名 地实际情况分别采取自己建设或由专业物流公司代理两种方式来建立配送中心。为此，乐百 氏专门组成了配送中心项目工作小组，明确了销售部、储运科、销售计划科、市场财务部 息技术中心、工厂管理科等相关部门的职责，其中，销售部负责全国配送中心建设的领号 工作 储运科全权负责整个建设过程的跟踪、指导、 协调及配送中心的管理 2000年1月初，乐百氏选择在武汉进行第 个配送中心试点的工作，武汉配送中心依 托乐百氏武汉分厂，在分厂储运部、成品仓的基础上建成。由于武汉分厂只生产水系列产品， 因此，储运科在武汉火车站附近设立了隶属配送中心的武汉市内仓库，作为从别的工厂调入 的其他系列产品的寄售库，以方便对武汉市区的产品配送。配送中心的软件建设，也就是信 息系统的建设，则由储运科与生产部的工厂管理科及行政总部的信息技术中心共同派员到现 场进行配送中心SP系统的建设，完成了系统配置、客户数据、成品数据 交易数拼 、报 表开发到人员培训、编写操作指南等大量工作，终于在2000年4月底现场上线。随着武汉 配送中心的建立，中山配送中心也开始了试点工作。2000年8月，在武汉、中山两个配送 中心的运作走上正轨之后，乐百氏又着手华东配送中心的建设工作。华东配送中心下辖无锡、 松江两个配送合库，依托乐百氏无分厂和上海松江分厂而建，经三个多月的合， 2000年11月 式投入运作 。于此同时 乐百氏启动了华北、西北配送中心的建： ,前者 2000年12月正式运作，后者虽然由于区域大、送货批量小而分散，筹建难度更大，但亦已 于2001年1月投入运作。 华北配送中心由两部分组成，一部分依托乐百氏丰润分厂而建，以分厂储运部为基础， 7．物流规模是指在物流活动中货物运输量的变化趋势。、（ ） 8．物流资源计划(LRP)是以物流为基础手段，独立于生产系统、制造资源计划的物流资源优 化配置方法。( ) 9．从物流活动角度看，企业的生产工艺过程构成生产物流的一部分。( ) 10．增值物流服务是在完成物流基本功能基础上，能够为企业经营创造利润和各种业务活动。 ( ) 四、案例分析题 案例 1： 广东乐百氏集团是闻名全国的大型食品饮料企业，中国饮料工业十强企业之一，广东省第二 批重点发展大型企业集团之一，中山市工业十五强企业之首。目前，乐百氏在武汉、中山、 华东、华北、西北的五大配送中心承担了公司约 80％的货物的发送，配送网络覆盖区域达 二十多个省。 1999 年底，乐百氏总裁何伯权在考虑市场创新时首次提出了建设配货中心的设想，他 认为，要支持强力推行以深度分销为核心的市场网络建设，可以考虑建立配送中心，让产品 更快地到达经销商、分销商甚至零售商手上。初步规划很快完成，公司准备在全国范围内建 设十多个配送中心，包括一级配送中心和二级配送中心，一级配送中心辐射周边数省，二级 配送中心主要服务本省，二者互为补充，覆盖全国市场。 何伯权的想法是，经历了产品竞争、质量竞争和品牌竞争阶段后，现在己开始进入销售 和配送网络的竞争，但目前国内整个大流通概念下的商业不发达，没有理想的配送网络，而 乐百氏发展到现阶段又很需要它，因此只好自己去建。当这个配送网络建成时，产品直接发 到配送中心，由配送中心发运到渠道终端(超市、商场批发商、零售商)，终端有什么问题可 以直接反馈给配送中心，包括所有的信息和不良品，这样的网络对产品竞争力的提升无疑是 有很大帮助的。乐百氏认为，配送中心应是按客户要求配备产品并发送到客户的一个中介组 织，均衡、合理地分布在全国各地的多个配送中心就形成一个配送网络。乐百氏决定根据各 地实际情况分别采取自己建设或由专业物流公司代理两种方式来建立配送中心。为此，乐百 氏专门组成了配送中心项目工作小组，明确了销售部、储运科、销售计划科、市场财务部、 信息技术中心、工厂管理科等相关部门的职责，其中，销售部负责全国配送中心建设的领导 工作，储运科全权负责整个建设过程的跟踪、指导、协调及配送中心的管理。 2000 年 1 月初，乐百氏选择在武汉进行第一个配送中心试点的工作，武汉配送中心依 托乐百氏武汉分厂，在分厂储运部、成品仓的基础上建成。由于武汉分厂只生产水系列产品， 因此，储运科在武汉火车站附近设立了隶属配送中心的武汉市内仓库，作为从别的工厂调入 的其他系列产品的寄售库，以方便对武汉市区的产品配送。配送中心的软件建设，也就是信 息系统的建设，则由储运科与生产部的工厂管理科及行政总部的信息技术中心共同派员到现 场进行配送中心 SAP 系统的建设，完成了系统配置、客户数据、成品数据、交易数据、报 表开发到人员培训、编写操作指南等大量工作，终于在 2000 年 4 月底现场上线。随着武汉 配送中心的建立，中山配送中心也开始了试点工作。2000 年 8 月，在武汉、中山两个配送 中心的运作走上正轨之后，乐百氏又着手华东配送中心的建设工作。华东配送中心下辖无锡、 松江两个配送仓库，依托乐百氏无锡分厂和上海松江分厂而建，经过三个多月的磨合，于 2000 年 11 月正式投入运作。于此同时，乐百氏启动了华北、西北配送中心的建设，前者于 2000 年 12 月正式运作，后者虽然由于区域大、送货批量小而分散，筹建难度更大，但亦已 于 2001 年 1 月投入运作。 华北配送中心由两部分组成，一部分依托乐百氏丰润分厂而建，以分厂储运部为基础