进行了适当的人员及业务调整，另一部分设在北京，与一家专业物流公司合作建立，这是公 司首次与专业物流公司合作建立配送中心。此次合作，储运科采用了将仓储与承运业务分开 操作的方法，与物流公司共同物色仓库并签订原价转储合同，在仓储方面没给物流公司留 利润空间，为乐百氏节约了物流费用。承运方面，乐百氏，看中的是物流公司攀控的运输联 合体（会员制车队）所能带来的较高水准的服务，物流公司则希望借助乐百氏的销售网络拓展 其业务。此次合作，为乐百氏配送中心的管理向专业物流公司靠拢提供了一个很好的学习与 借鉴的机会 乐百氏对配送中心的建设提出了两个要求 一是要面向市场，把服务放在第一位， 让客 户和分公司满意：二是要控制好费用，努力降低物流成本。这两个标准的明确为配送中心解 决了定位问题，各配送中心都朝这个方向努力。目前，配送中心所辐射区域的分公司仓库均 己撤销，对客户全部实现了直运直送，物流资源得到有效整合，2000年，乐百氏的物流费 用在铁路运费取清20%的下浮优惠、公路限载、油价上升的情况下仍得到有效的控制。在 乐百氏2001 年的配送中心建设规划中，不仅要在西 、东北等所有有外设厂的地方都建起 配送中心，而且要在特别需要配送中心支持的地区建设二级配送中心，如目昆明和乌鲁木齐 的配送仓库。乐百氏希望尽快能将华北、东北、华东、中南、华南、西南和西北七大配送中 心建立起来，形成一张覆盖全国大部分地风的配美网络：对已经投入运作的配送中心，要排 一步完善其内部管理和配送功能，要从高标准、规范性、可操作性：、可检验性和服务意识等 方面去提高和完善：选择部分配送中心所在城市进行直销配送试点，直销配送是产品配送的 高级形式， 步及物流 步及至 价 收款方式 电子商务等： 同时， 要摸索出 合配送中心特点的目标管理模式，要建设一支高素质的专业队伍，要建立一套培训制度，加 强对员工业务技能和服务意识的培训、对供应商的培训、对经销客户的培训等等。此外，储 运科也正在酝酿一场科室架构的改革，准备在经理下面建起运营、资讯和项目主管三个管理 系统，以加强对全国配送网络建设的指导和对各配送中心的管理。 请根据以上情况回答下列问题 1.试分析说明乐百氏公司物流规划决策的前提。 2.说明乐百氏公司物流系统与营销系统的关系特点，并分析可能出现的问题。 3.结合乐百氏公司所在行业及其业务特点，试提出一种可能的物流规划替代方案，并 与现行物流系统讲行比较 案例：2： 作为世界第一大汽车公司的美国通用，其世界级的造车理念也渗透在上海通用的每环节，从 而创造了一连串的汽车奇迹。 辆汽车究意有多少零部件？由于汽车零部件的种类名目非常多，不同的汽车公司有若 不同的回答，比较统 一的说法是 典型的家用4门轿今 一般包括6000多个零部件 货车的 零部件总数达到7000 8000个。从上海通用汽车柔性化混装生产线的物流供应部门来看， 这里的零部件涉及7000多种，而高档汽车由于模块化供货程度更高，零部件数量更难统计。 美国通用和浙江吉利的工程师一致认为，高档汽车零部件总数应该在1万个以上。这些小无 部件可以成就数以万计甚至十万计的厂家生存发展，甚至可以说，揽到了一个零件就可以养 活一个一。别加。中被有 个企业生产并不起眼的电动剃须刀的小 王制 一个小毛刷只能赠 到8厘钱，但由于数量极其惊人，占据了全国的绝大多数份额， 天就能纯挣1万元 由于制造车间里的生产速度极快，平均每条生产线、每个班次就能产数百辆车，几乎每 分钟就有一辆汽车组装完毕。不利的一面是，一旦供应商供货不及时，造成的损失巨大。如 果供应商提供的零部件种类不齐、数量不够或者运输不及时，即使是短暂的几分钟，也会使进行了适当的人员及业务调整，另一部分设在北京，与一家专业物流公司合作建立，这是公 司首次与专业物流公司合作建立配送中心。此次合作，储运科采用了将仓储与承运业务分开 操作的方法，与物流公司共同物色仓库并签订原价转储合同，在仓储方面没给物流公司留下 利润空间，为乐百氏节约了物流费用。承运方面，乐百氏，看中的是物流公司掌控的运输联 合体(会员制车队)所能带来的较高水准的服务，物流公司则希望借助乐百氏的销售网络拓展 其业务。此次合作，为乐百氏配送中心的管理向专业物流公司靠拢提供了一个很好的学习与 借鉴的机会。 乐百氏对配送中心的建设提出了两个要求，一是要面向市场，把服务放在第一位，让客 户和分公司满意；二是要控制好费用，努力降低物流成本。这两个标准的明确为配送中心解 决了定位问题，各配送中心都朝这个方向努力。目前，配送中心所辐射区域的分公司仓库均 己撤销，对客户全部实现了直运直送，物流资源得到有效整合，2000 年，乐百氏的物流费 用在铁路运费取消 20％的下浮优惠、公路限载、油价上升的情况下仍得到有效的控制。在 乐百氏 2001 年的配送中心建设规划中，不仅要在西南、东北等所有有外设厂的地方都建起 配送中心，而且要在特别需要配送中心支持的地区建设二级配送中心，如目昆明和乌鲁木齐 的配送仓库。乐百氏希望尽快能将华北、东北、华东、中南、华南、西南和西北七大配送中 心建立起来，形成—张覆盖全国大部分地区的配送网络；对已经投入运作的配送中心，要进 一步完善其内部管理和配送功能，要从高标准、规范性、可操作性、可检验性和服务意识等 方面去提高和完善；选择部分配送中心所在城市进行直销配送试点，直销配送是产品配送的 高级形式，不仅涉及物流，还涉及到价格、收款方式、电子商务等；同时，要摸索出一套适 合配送中心特点的目标管理模式，要建设一支高素质的专业队伍，要建立一套培训制度，加 强对员工业务技能和服务意识的培训、对供应商的培训、对经销客户的培训等等。此外，储 运科也正在酝酿—场科室架构的改革，准备在经理下面建起运营、资讯和项目主管三个管理 系统，以加强对全国配送网络建设的指导和对各配送中心的管理。 请根据以上情况回答下列问题。 1．试分析说明乐百氏公司物流规划决策的前提。 2．说明乐百氏公司物流系统与营销系统的关系特点，并分析可能出现的问题。 3．结合乐百氏公司所在行业及其业务特点，试提出一种可能的物流规划替代方案，并 与现行物流系统进行比较。 案例:2： 作为世界第一大汽车公司的美国通用，其世界级的造车理念也渗透在上海通用的每环节，从 而创造了一连串的汽车奇迹。 一辆汽车究竟有多少零部件?由于汽车零部件的种类名目非常多，不同的汽车公司有着 不同的回答，比较统一的说法是，典型的家用 4 门轿车一般包括 6000 多个零部件，货车的 零部件总数达到 7000---8000 个。从上海通用汽车柔性化混装生产线的物流供应部门来看， 这里的零部件涉及 7000 多种，而高档汽车由于模块化供货程度更高，零部件数量更难统计。 美国通用和浙江吉利的工程师一致认为，高档汽车零部件总数应该在 1 万个以上。这些小零 部件可以成就数以万计甚至十万计的厂家生存发展，甚至可以说，揽到了一个零件就可以养 活一个厂。例如，宁波有一个企业生产并不起眼的电动剃须刀的小毛刷，一个小毛刷只能赚 到 8 厘钱，但由于数量极其惊人，占据了全国的绝大多数份额，一天就能纯挣 l 万元。 由于制造车间里的生产速度极快，平均每条生产线、每个班次就能产数百辆车，几乎每 分钟就有一辆汽车组装完毕。不利的一面是，一旦供应商供货不及时，造成的损失巨大。如 果供应商提供的零部件种类不齐、数量不够或者运输不及时，即使是短暂的几分钟，也会使