第六章供应链环境下的物流管理 一、单项选择题 1.一切由物料、产品、商品等实体的物理性空间运动所引起的货币支出都是物流 费用物流费用( )就构成了物流成本的概今。 A.对待特定环节讲行分摊 B.按一定对象汇集 从而提高企业反应速度与竞争力，体现了企业的物流业务能力。 A,物流与生产延迟 B.不合理的库存 C信良村带 D.管理与执行的延迟 3。物流构成企业价值链的基础活动，是企业取得竞争优势的关健。物流活动的最大作用在 A.减少消耗，降低成本 B.增加利润 C.提高服务水平 D.提高效益 4.( )不属于物流战略所要求的主要目标 A。成本最小 B。投资最小 C.完美服务 D.服务改善 5。现代科学技术和管理技术可以把零库存的控制区域从一个企业延伸到相关的社会流通系 统，零库存是一种( A.广义的概今 B.且体的帐令 C,现实的概今 D.一般意义的概今 6.MRP环同于ERP,MRPm是( ) A工艺导向的 C.技术导向的 B.生产导向的 D.顾客导向的 7.在实现供应商管理库存(WM)的情况下，采购是以( )的方式完成的。 A.定量订货 B.确定订货点 C.供应商自动补货 D.准时化(TIT) 8作为物流设施，配送中心处于物流系统中( )位置」 A.物流准备过程的末端 B.干线物流过程的末端 C,末端物流过程中起点 D.末端物流过程中终点 9。对物流系统提前期的评估既包括工序的总提前期，又包括从尾工序到前面任一工序的提 前期，也包括任一工序与其前面任一工序的提前期，其中( )与经济批量直接相关， A.准备结束时间 B.运输时间 C. 排队时间 D.加工时间 10.自动分拣系统是二次大战后在美国、日本的物流中心中广泛采用的一种技术，目前己成 为发达国家大中型物流中心不可缺少的一部分，自动分拣系统实际上采用的是()。 A,流水线作业方式 B.成批轮番作业方式 C,定制化作业方式 D.单件小批量作业方式 二、多项选择题 1.在国际物流中，商品的外包装上通常应印刷或粘贴的标志包括(.)
第六章 供应链环境下的物流管理 一、单项选择题 1．一切由物料、产品、商品等实体的物理性空间运动所引起的货币支出都是物流 费用物流费用（ ）就构成了物流成本的概念。 A．对待特定环节进行分摊 B.按一定对象汇集 C．经过核算 D.扣除不相关的部分 2. 实时物流是通过使用信息技术与现代物流技术来积极地消除物流业务流程中的( ), 从而提高企业反应速度与竞争力，体现了企业的物流业务能力。 A．物流与生产延迟 B．不合理的库存 C．信息时滞 D．管理与执行的延迟 3. 物流构成企业价值链的基础活动，是企业取得竞争优势的关键。物流活动的最大作用在 于( )。 A．减少消耗,降低成本 B.增加利润 C．提高服务水平 D.提高效益 4．( )不属于物流战略所要求的主要目标 A．成本最小 B．投资最小 C．完美服务 D．服务改善 5．现代科学技术和管理技术可以把零库存的控制区域从一个企业延伸到相关的社会流通系 统，零库存是一种( )。 A．广义的概念 B.具体的概念 C．现实的概念 D.一般意义的概念 6．MRPⅢ环同于 ERP，MRPⅢ是（ ） A.工艺导向的 C.技术导向的 B.生产导向的 D.顾客导向的 7. 在实现供应商管理库存(VMI)的情况下，采购是以( )的方式完成的。 A．定量订货 B．确定订货点 C．供应商自动补货 D．准时化(JIT) 8. 作为物流设施，配送中心处于物流系统中( )位置。 A．物流准备过程的末端 B．干线物流过程的末端 C．末端物流过程中起点 D．末端物流过程中终点 9．对物流系统提前期的评估既包括工序的总提前期，又包括从尾工序到前面任一工序的提 前期，也包括任一工序与其前面任一工序的提前期，其中( )与经济批量直接相关。 A．准备结束时间 B．运输时间 C．排队时间 D．加工时间 10．自动分拣系统是二次大战后在美国、日本的物流中心中广泛采用的一种技术，目前已成 为发达国家大中型物流中心不可缺少的一部分，自动分拣系统实际上采用的是( )。 A．流水线作业方式 B．成批轮番作业方式 C．定制化作业方式 D．单件小批量作业方式 二、多项选择题 1．在国际物流中，商品的外包装上通常应印刷或粘贴的标志包括(． )
A.商标 B。运输标志C.指示标志 D.检验标志 E.警告标志 F.多维条码 2.根据供应链的功能模式，可以把供应链划分为( A.物理有效性供应链 B.动态供应链 C.反应性供应链 D.“拉式”供应链 E。推式尸供应链下.平衡供应链 3.按照作用和功能划分，物流活动可以分为( A.宏观物流 B.微观物流 C供应物流 D.地区物流 销售物流 G.国际物 4.物流活动从职能上看包括( A.运输管理 B.物流计划管理C.储存管理D.物流质量管理 E.物流技术管理 下.装卸撒运管理G.配送管理 5.制造商订购成本可分为( 存货空间费用 B.装置成本 C.资金成本 D.转运成本 古用成本 6。从物流的技术角度看，物流标准可以分为( A。企业标准 B.产品标准 C.技术标准 D,管理标准 E,社会标准 7.对整个供应链响应和效率水平生产作用的驱动手段包括()。 分销中心 B.配送中 C.库存 D.运输 E,信总 P,资金 8。绿色包装是指不会造成环境污染或恶化的商品包装，按照国际通行原则，绿色包装要符 合()的原则。 A。减量化 B.重复使用 C.再循环使用 n可降 E.集装化 9.按配送企业相互关系划分，配送可以分为( A.成套配送 B.仓库配送 C.共同配送 D.商店配送 E.加工配送 10.在物料需求计划中，物料清单(B0M文件反映的内容包括( )。它们之间的连线反映 了丁步流程和时间周期 A 物料之间的技术从属关系 B.物料之间的数量关系 C.工艺流程 D.时间周期 E.产品功能结构 F.产品质量指标 三、判断题 1.根据准时生产IT方式的思想，制造系统中要从零件到组装再到总装的方向制定准时的 物流计划 2.制造资源计划(MRP)与物料需求计MRP)的不同之处在于控制对象不同。( 3.物流计划与运作往往贯穿于企业组织结构的各种职能之中，因此，对于企业物流管理来 说，矩阵型组织结构比职能型组织结构更为先进。( 4.战略成本管理范围不局限于企业内部，而是超越企业边界进行跨组织的成本管理。( 个以流程为中心的企业和 一个传统的以职能为中心的企业的根本区别是企业运营流稻 不同。( 6.流程再造和设计的具体工作是尽一切可能减省流程中非增值活动以及调整流程的核心增 值活动，其基本原则就是清除、简化、整合、自动化。其中，自动化对于任何流程的 有效管理与控制都是必须的。()
A．商标 B．运输标志 C．指示标志 D．检验标志 E．警告标志 F．多维条码 2．根据供应链的功能模式，可以把供应链划分为( ) A．物理有效性供应链 B．动态供应链 C．反应性供应链 D．“拉式”供应链 E．推式尸供应链 F．平衡供应链 3．按照作用和功能划分，物流活动可以分为( )。 A．宏观物流 B．微观物流 C 供应物流 D．地区物流 E．生产物流 F．销售物流 G．国际物流 4．物流活动从职能上看包括( )。 A．运输管理 B．物流计划管理 C．储存管理 D．物流质量管理 E．物流技术管理 F．装卸搬运管理 G．配送管理 5．制造商订购成本可分为( )。 A．存货空间费用 B．装置成本 C．资金成本 D．转运成本 E．占用成本 6．从物流的技术角度看，物流标准可以分为( )。 A．企业标准 B．产品标准 C．技术标准 D．管理标准 E．社会标准 7．对整个供应链响应和效率水平生产作用的驱动手段包括( )。 A．分销中心 B．配送中 C．库存 D．运输 E．信息 P．资金 8．绿色包装是指不会造成环境污染或恶化的商品包装，按照国际通行原则，绿色包装要符 合( )的原则。 A．减量化 B．重复使用 C．再循环使用 D．可降解 E．集装化 9．按配送企业相互关系划分，配送可以分为( )。 A．成套配送 B．仓库配送 C．共同配送 D．商店配送 E．加工配送 10．在物料需求计划中，物料清单(BOM)文件反映的内容包括( )。它们之间的连线反映 了工艺流程和时间周期。 A．物料之间的技术从属关系 B．物料之间的数量关系 C．工艺流程 D．时间周期 E．产品功能结构 F．产品质量指标 三、判断题 1．根据准时生产(JIT)方式的思想，制造系统中要从零件到组装再到总装的方向制定准时的 物流计划。( ) 2．制造资源计划(MRPll)与物料需求计划(MRP)的不同之处在于控制对象不同。( ) 3．物流计划与运作往往贯穿于企业组织结构的各种职能之中，因此，对于企业物流管理来 说，矩阵型组织结构比职能型组织结构更为先进。( ） 4．战略成本管理范围不局限于企业内部，而是超越企业边界进行跨组织的成本管理。( ) 5．一个以流程为中心的企业和一个传统的以职能为中心的企业的根本区别是企业运营流程 不同。( ) 6．流程再造和设计的具体工作是尽一切可能减省流程中非增值活动以及调整流程的核心增 值活动，其基本原则就是清除、简化、整合、自动化。其中， 自动化对于任何流程的 有效管理与控制都是必须的。( )
7.物流规模是指在物流活动中货物运输量的变化趋势。、( 8.物流资源计划(LP)是以物流为基础手段，独立于生产系统、制造资源计划的物流资源优 化配置方法 9.从物流活动角度看，企业的生产工艺过程构成生产物流的一部分。 10,增值物流服务是在完成物流基本功能基出上，能够为企业经营创造利润和各种业务活动。 四、案例分析题 案例1： 广东乐百氏集团是闻名全国的大型食品饮料企业，中国饮料工业十强企业之一，广东省第 批重点发展大型企业集团之一，中山市工业十五强企业之首。目前，乐百氏在武汉、中山、 华东、华北、西北的五大配送中心承担了公司约80%的货物的发送，配送网络覆盖区域达 二十多个 1999年底，乐百氏总裁何伯权在考虑市场创新时首次提出了建设配货中心的设想，他 认为，要支持强力推行以深度分销为核心的市场网络建设，可以考虑建立配送中心，让产品 更快地到达经销商、分销商甚至零售商手上。初步规划很快完成，公司准备在全国范围内建 设十多个配送中心，包括一级配送中心和一级配送中心」 一级配送中心辐射功数省，二级 配送中心主要服务本省， 一老石为补充。彩盖会国市场 何伯权的想法是，经历了产品竞争、质量竞争和品牌竞争阶段后，现在己开始进入销售 和配送网络的竞争，但目前国内整个大流通概念下的商业不发达，没有理想的配送网络，而 乐百氏发展到现阶段又很需要它，因此只好自己去建。当这个配送网络建成时，产品直接发 到配关中心，由配送中心发运到渠道终提（超市、商场批发商、零售商。终端有什么问题可 以直接反馈给配送中心，包括所有的信息和不良品，这样的网络对产品竞争力的提升无疑是 有很大帮助的。乐百氏认为，配送中心应是按客户要求配备产品并发送到客户的 个中介 织，均衡、合理地分布在全国各地的多个配送中心就形成一个配送网络。乐百氏决定根据名 地实际情况分别采取自己建设或由专业物流公司代理两种方式来建立配送中心。为此，乐百 氏专门组成了配送中心项目工作小组，明确了销售部、储运科、销售计划科、市场财务部 息技术中心、工厂管理科等相关部门的职责，其中，销售部负责全国配送中心建设的领号 工作 储运科全权负责整个建设过程的跟踪、指导、 协调及配送中心的管理 2000年1月初，乐百氏选择在武汉进行第 个配送中心试点的工作，武汉配送中心依 托乐百氏武汉分厂，在分厂储运部、成品仓的基础上建成。由于武汉分厂只生产水系列产品， 因此，储运科在武汉火车站附近设立了隶属配送中心的武汉市内仓库，作为从别的工厂调入 的其他系列产品的寄售库，以方便对武汉市区的产品配送。配送中心的软件建设，也就是信 息系统的建设，则由储运科与生产部的工厂管理科及行政总部的信息技术中心共同派员到现 场进行配送中心SP系统的建设，完成了系统配置、客户数据、成品数据 交易数拼 、报 表开发到人员培训、编写操作指南等大量工作，终于在2000年4月底现场上线。随着武汉 配送中心的建立，中山配送中心也开始了试点工作。2000年8月，在武汉、中山两个配送 中心的运作走上正轨之后，乐百氏又着手华东配送中心的建设工作。华东配送中心下辖无锡、 松江两个配送合库，依托乐百氏无分厂和上海松江分厂而建，经三个多月的合， 2000年11月 式投入运作 。于此同时 乐百氏启动了华北、西北配送中心的建： ,前者 2000年12月正式运作，后者虽然由于区域大、送货批量小而分散，筹建难度更大，但亦已 于2001年1月投入运作。 华北配送中心由两部分组成，一部分依托乐百氏丰润分厂而建，以分厂储运部为基础
7．物流规模是指在物流活动中货物运输量的变化趋势。、（ ） 8．物流资源计划(LRP)是以物流为基础手段，独立于生产系统、制造资源计划的物流资源优 化配置方法。( ) 9．从物流活动角度看，企业的生产工艺过程构成生产物流的一部分。( ) 10．增值物流服务是在完成物流基本功能基础上，能够为企业经营创造利润和各种业务活动。 ( ) 四、案例分析题 案例 1： 广东乐百氏集团是闻名全国的大型食品饮料企业，中国饮料工业十强企业之一，广东省第二 批重点发展大型企业集团之一，中山市工业十五强企业之首。目前，乐百氏在武汉、中山、 华东、华北、西北的五大配送中心承担了公司约 80％的货物的发送，配送网络覆盖区域达 二十多个省。 1999 年底，乐百氏总裁何伯权在考虑市场创新时首次提出了建设配货中心的设想，他 认为，要支持强力推行以深度分销为核心的市场网络建设，可以考虑建立配送中心，让产品 更快地到达经销商、分销商甚至零售商手上。初步规划很快完成，公司准备在全国范围内建 设十多个配送中心，包括一级配送中心和二级配送中心，一级配送中心辐射周边数省，二级 配送中心主要服务本省，二者互为补充，覆盖全国市场。 何伯权的想法是，经历了产品竞争、质量竞争和品牌竞争阶段后，现在己开始进入销售 和配送网络的竞争，但目前国内整个大流通概念下的商业不发达，没有理想的配送网络，而 乐百氏发展到现阶段又很需要它，因此只好自己去建。当这个配送网络建成时，产品直接发 到配送中心，由配送中心发运到渠道终端(超市、商场批发商、零售商)，终端有什么问题可 以直接反馈给配送中心，包括所有的信息和不良品，这样的网络对产品竞争力的提升无疑是 有很大帮助的。乐百氏认为，配送中心应是按客户要求配备产品并发送到客户的一个中介组 织，均衡、合理地分布在全国各地的多个配送中心就形成一个配送网络。乐百氏决定根据各 地实际情况分别采取自己建设或由专业物流公司代理两种方式来建立配送中心。为此，乐百 氏专门组成了配送中心项目工作小组，明确了销售部、储运科、销售计划科、市场财务部、 信息技术中心、工厂管理科等相关部门的职责，其中，销售部负责全国配送中心建设的领导 工作，储运科全权负责整个建设过程的跟踪、指导、协调及配送中心的管理。 2000 年 1 月初，乐百氏选择在武汉进行第一个配送中心试点的工作，武汉配送中心依 托乐百氏武汉分厂，在分厂储运部、成品仓的基础上建成。由于武汉分厂只生产水系列产品， 因此，储运科在武汉火车站附近设立了隶属配送中心的武汉市内仓库，作为从别的工厂调入 的其他系列产品的寄售库，以方便对武汉市区的产品配送。配送中心的软件建设，也就是信 息系统的建设，则由储运科与生产部的工厂管理科及行政总部的信息技术中心共同派员到现 场进行配送中心 SAP 系统的建设，完成了系统配置、客户数据、成品数据、交易数据、报 表开发到人员培训、编写操作指南等大量工作，终于在 2000 年 4 月底现场上线。随着武汉 配送中心的建立，中山配送中心也开始了试点工作。2000 年 8 月，在武汉、中山两个配送 中心的运作走上正轨之后，乐百氏又着手华东配送中心的建设工作。华东配送中心下辖无锡、 松江两个配送仓库，依托乐百氏无锡分厂和上海松江分厂而建，经过三个多月的磨合，于 2000 年 11 月正式投入运作。于此同时，乐百氏启动了华北、西北配送中心的建设，前者于 2000 年 12 月正式运作，后者虽然由于区域大、送货批量小而分散，筹建难度更大，但亦已 于 2001 年 1 月投入运作。 华北配送中心由两部分组成，一部分依托乐百氏丰润分厂而建，以分厂储运部为基础
进行了适当的人员及业务调整，另一部分设在北京，与一家专业物流公司合作建立，这是公 司首次与专业物流公司合作建立配送中心。此次合作，储运科采用了将仓储与承运业务分开 操作的方法，与物流公司共同物色仓库并签订原价转储合同，在仓储方面没给物流公司留 利润空间，为乐百氏节约了物流费用。承运方面，乐百氏，看中的是物流公司攀控的运输联 合体（会员制车队）所能带来的较高水准的服务，物流公司则希望借助乐百氏的销售网络拓展 其业务。此次合作，为乐百氏配送中心的管理向专业物流公司靠拢提供了一个很好的学习与 借鉴的机会 乐百氏对配送中心的建设提出了两个要求 一是要面向市场，把服务放在第一位， 让客 户和分公司满意：二是要控制好费用，努力降低物流成本。这两个标准的明确为配送中心解 决了定位问题，各配送中心都朝这个方向努力。目前，配送中心所辐射区域的分公司仓库均 己撤销，对客户全部实现了直运直送，物流资源得到有效整合，2000年，乐百氏的物流费 用在铁路运费取清20%的下浮优惠、公路限载、油价上升的情况下仍得到有效的控制。在 乐百氏2001 年的配送中心建设规划中，不仅要在西 、东北等所有有外设厂的地方都建起 配送中心，而且要在特别需要配送中心支持的地区建设二级配送中心，如目昆明和乌鲁木齐 的配送仓库。乐百氏希望尽快能将华北、东北、华东、中南、华南、西南和西北七大配送中 心建立起来，形成一张覆盖全国大部分地风的配美网络：对已经投入运作的配送中心，要排 一步完善其内部管理和配送功能，要从高标准、规范性、可操作性：、可检验性和服务意识等 方面去提高和完善：选择部分配送中心所在城市进行直销配送试点，直销配送是产品配送的 高级形式， 步及物流 步及至 价 收款方式 电子商务等： 同时， 要摸索出 合配送中心特点的目标管理模式，要建设一支高素质的专业队伍，要建立一套培训制度，加 强对员工业务技能和服务意识的培训、对供应商的培训、对经销客户的培训等等。此外，储 运科也正在酝酿一场科室架构的改革，准备在经理下面建起运营、资讯和项目主管三个管理 系统，以加强对全国配送网络建设的指导和对各配送中心的管理。 请根据以上情况回答下列问题 1.试分析说明乐百氏公司物流规划决策的前提。 2.说明乐百氏公司物流系统与营销系统的关系特点，并分析可能出现的问题。 3.结合乐百氏公司所在行业及其业务特点，试提出一种可能的物流规划替代方案，并 与现行物流系统讲行比较 案例：2： 作为世界第一大汽车公司的美国通用，其世界级的造车理念也渗透在上海通用的每环节，从 而创造了一连串的汽车奇迹。 辆汽车究意有多少零部件？由于汽车零部件的种类名目非常多，不同的汽车公司有若 不同的回答，比较统 一的说法是 典型的家用4门轿今 一般包括6000多个零部件 货车的 零部件总数达到7000 8000个。从上海通用汽车柔性化混装生产线的物流供应部门来看， 这里的零部件涉及7000多种，而高档汽车由于模块化供货程度更高，零部件数量更难统计。 美国通用和浙江吉利的工程师一致认为，高档汽车零部件总数应该在1万个以上。这些小无 部件可以成就数以万计甚至十万计的厂家生存发展，甚至可以说，揽到了一个零件就可以养 活一个一。别加。中被有 个企业生产并不起眼的电动剃须刀的小 王制 一个小毛刷只能赠 到8厘钱，但由于数量极其惊人，占据了全国的绝大多数份额， 天就能纯挣1万元 由于制造车间里的生产速度极快，平均每条生产线、每个班次就能产数百辆车，几乎每 分钟就有一辆汽车组装完毕。不利的一面是，一旦供应商供货不及时，造成的损失巨大。如 果供应商提供的零部件种类不齐、数量不够或者运输不及时，即使是短暂的几分钟，也会使
进行了适当的人员及业务调整，另一部分设在北京，与一家专业物流公司合作建立，这是公 司首次与专业物流公司合作建立配送中心。此次合作，储运科采用了将仓储与承运业务分开 操作的方法，与物流公司共同物色仓库并签订原价转储合同，在仓储方面没给物流公司留下 利润空间，为乐百氏节约了物流费用。承运方面，乐百氏，看中的是物流公司掌控的运输联 合体(会员制车队)所能带来的较高水准的服务，物流公司则希望借助乐百氏的销售网络拓展 其业务。此次合作，为乐百氏配送中心的管理向专业物流公司靠拢提供了一个很好的学习与 借鉴的机会。 乐百氏对配送中心的建设提出了两个要求，一是要面向市场，把服务放在第一位，让客 户和分公司满意；二是要控制好费用，努力降低物流成本。这两个标准的明确为配送中心解 决了定位问题，各配送中心都朝这个方向努力。目前，配送中心所辐射区域的分公司仓库均 己撤销，对客户全部实现了直运直送，物流资源得到有效整合，2000 年，乐百氏的物流费 用在铁路运费取消 20％的下浮优惠、公路限载、油价上升的情况下仍得到有效的控制。在 乐百氏 2001 年的配送中心建设规划中，不仅要在西南、东北等所有有外设厂的地方都建起 配送中心，而且要在特别需要配送中心支持的地区建设二级配送中心，如目昆明和乌鲁木齐 的配送仓库。乐百氏希望尽快能将华北、东北、华东、中南、华南、西南和西北七大配送中 心建立起来，形成—张覆盖全国大部分地区的配送网络；对已经投入运作的配送中心，要进 一步完善其内部管理和配送功能，要从高标准、规范性、可操作性、可检验性和服务意识等 方面去提高和完善；选择部分配送中心所在城市进行直销配送试点，直销配送是产品配送的 高级形式，不仅涉及物流，还涉及到价格、收款方式、电子商务等；同时，要摸索出一套适 合配送中心特点的目标管理模式，要建设一支高素质的专业队伍，要建立一套培训制度，加 强对员工业务技能和服务意识的培训、对供应商的培训、对经销客户的培训等等。此外，储 运科也正在酝酿—场科室架构的改革，准备在经理下面建起运营、资讯和项目主管三个管理 系统，以加强对全国配送网络建设的指导和对各配送中心的管理。 请根据以上情况回答下列问题。 1．试分析说明乐百氏公司物流规划决策的前提。 2．说明乐百氏公司物流系统与营销系统的关系特点，并分析可能出现的问题。 3．结合乐百氏公司所在行业及其业务特点，试提出一种可能的物流规划替代方案，并 与现行物流系统进行比较。 案例:2： 作为世界第一大汽车公司的美国通用，其世界级的造车理念也渗透在上海通用的每环节，从 而创造了一连串的汽车奇迹。 一辆汽车究竟有多少零部件?由于汽车零部件的种类名目非常多，不同的汽车公司有着 不同的回答，比较统一的说法是，典型的家用 4 门轿车一般包括 6000 多个零部件，货车的 零部件总数达到 7000---8000 个。从上海通用汽车柔性化混装生产线的物流供应部门来看， 这里的零部件涉及 7000 多种，而高档汽车由于模块化供货程度更高，零部件数量更难统计。 美国通用和浙江吉利的工程师一致认为，高档汽车零部件总数应该在 1 万个以上。这些小零 部件可以成就数以万计甚至十万计的厂家生存发展，甚至可以说，揽到了一个零件就可以养 活一个厂。例如，宁波有一个企业生产并不起眼的电动剃须刀的小毛刷，一个小毛刷只能赚 到 8 厘钱，但由于数量极其惊人，占据了全国的绝大多数份额，一天就能纯挣 l 万元。 由于制造车间里的生产速度极快，平均每条生产线、每个班次就能产数百辆车，几乎每 分钟就有一辆汽车组装完毕。不利的一面是，一旦供应商供货不及时，造成的损失巨大。如 果供应商提供的零部件种类不齐、数量不够或者运输不及时，即使是短暂的几分钟，也会使
生产成本大幅度上扬。例如，1997年2月1日，日本某著名品牌汽车的刹车供应商的工厂 突然发生火灾，整车厂和部分供应商被迫停。根据日本经济计划局估算，该厂因大火停产一 天，日本经济总产值就下降0. 汽车公司把车这 关键零部件的生 只授子了这 家 公司没有其他紧急供应渠道可以在发生诸如地震、火灾等突发事件时 保证及时的零部件供应，这才导致了这一严重后果。等到恢复正常生产时，共累计减产7. 万辆汽车。 诵用和其他汽车牛立商通衬研究和分析受到了很名启发。为了保证供应和必要的音争 整车厂并不是集中在一家零件厂订货，而是由2-3家供应同 一零部件，这 一做法打破了垄 无疑给当地供应商带来了商机。作为 全球性企业，要和全球对手进行竞争就要利用全 供应商资源来进行采购，这是上海通用汽车企业采购体系的一块重要基石：对汽车制造企业 而言，发展具有较低的成本、有能力引进新的技术并且能通过自身的不断发展来提供优质服 务的供应商是建立采购体系的一个重要方面，因此，采购体系的另一大基石就是对供应商的 开发和发展。上海通用从一开始便充分借鉴和接受了美国通用这一先进的理念和模式。 随着中国入世和全球经济 上海通 始用 种更加开放的眼光 看待国产化 考虑利用通用在全球范围的采购网进行全球采购。如果有一种零配件在国际市场上质量比国 产的好、加上关税和运输成本价格比国内还要便宜的话，企业就会将它纳入采购范畴直接从 海外采购，而不是片面追求国产化。 在建立国际供货网的同时，排洗当地供货商是一条稳定可靠之路。洗择当地供应商提 所有零部件、原材料、生产设备的好处是，生产商可以集中精力关注生产和产品质量，而不 必为跨国界的零部件运输和不同汇率的货币而分散精力。但同时，在与任 一家供应商确定 供货关系之前，采购负责人都必须对其是否具有足够的资源保障能力进行评估，尤其要考察 在发生诸如暴风雪、地震或是火灾等突发事件时，该供货商的危机应付能力。 在开发国内供应商方面。上海通用的根本策略是反对无序音争。在洗择供应商时，是几 家企业一起来公平音争，参加招扔标，统一评估，不仅看其报价 还要视其表现出的潜力。 为了避免出现有些供应商当获得了供应的资格并形成一种 绝定关系后，出于经济利益而提高 零部件价格的现象，上海通用非常注重供应商的合作伙伴理念。那些认为双方的合作只是 种单纯的贸易关系，能占便宜的时候尽量占便宜的供应商根本无法进入上海通用的选择范围 认为双方应该成为长期合作伙伴关系、配合主机厂降低成本、提高质量的供应商才是上海通 用的最后选择。在通用看来，如一个车型的生命周期是5至6年，在这个产品上双方可能就 有五六年的合作关系。在这样的关系下 ,绝大部分供应商绝对不会垄断和提高其价格， 而泉 积极配合主机做好降低成本提高质量的工作。上海通用和供应商一起研究如何在小批量 多品种、快节泰的生存环境里一起成长发展，获得双赢的局面。双方建立了联合发展委员会 上海通用用企业的一部分利润为供应商提供培训和服务，帮助供应商改善和实施他们的供应 系统，并帮助其争取出口项目、扩大出口规模。 如何来避免一些人为的干扰因素，比如暗箱操作行为 一直是采过程中的一个感 题。在上海通用 有一套严格的程序 联合采购决定的程序将人为的错误降到最低限度 潜在供应商的选择要由质量部门、工程部门进行评估，评估完后决定潜在供应商的名单，接 若发标书，回标后再进行评估，并分头进行谈判，谈判后由联合采购委员会集体作出决定。 采购决定作出后，还要进行一些各方面的修正。比如，在对供应商的核查中有一项内容 合库里物料的布置，有 一条基本的原则就是必须做到先进先出，即先进来的货必须先交给生 产线用 。这不心 个 产品新鲜程度的概念 ,而且是 质量管理的概 ,因为如果先到的 货发现问题，后到的货则可以加以改进。如果先到的货不用，用后到的货发现有质量问题， 用追溯的方法就难以判断出前面所出现的质量管理漏洞。在检查中，根据这一标准去判断 个供应商的管理非常有效。对供应商的评估有一本清单，共有50多个问题，这些问题提供
生产成本大幅度上扬。例如，1997 年 2 月 1 日，日本某著名品牌汽车的刹车供应商的工厂 突然发生火灾，整车厂和部分供应商被迫停。根据日本经济计划局估算，该厂因大火停产一 天，日本经济总产值就下降 0.1 个百分点。由于该汽车公司把刹车这一关键零部件的生产权 只授予了这一家工厂，公司没有其他紧急供应渠道可以在发生诸如地震、火灾等突发事件时 保证及时的零部件供应，这才导致了这一严重后果。等到恢复正常生产时，共累计减产 7.2 万辆汽车。 通用和其他汽车生产商通过研究和分析受到了很多启发。为了保证供应和必要的竞争， 整车厂并不是集中在一家零件厂订货，而是由 2-3 家供应同一零部件。这一做法打破了垄断， 无疑给当地供应商带来了商机。作为一家全球性企业，要和全球对手进行竞争就要利用全球 供应商资源来进行采购，这是上海通用汽车企业采购体系的一块重要基石；对汽车制造企业 而言，发展具有较低的成本、有能力引进新的技术并且能通过自身的不断发展来提供优质服 务的供应商是建立采购体系的一个重要方面，因此，采购体系的另一大基石就是对供应商的 开发和发展。上海通用从一开始便充分借鉴和接受了美国通用这一先进的理念和模式。 随着中国入世和全球经济一体化，上海通用开始用一种更加开放的眼光来看待国产化， 考虑利用通用在全球范围的采购网进行全球采购。如果有一种零配件在国际市场上质量比国 产的好、加上关税和运输成本价格比国内还要便宜的话，企业就会将它纳入采购范畴直接从 海外采购，而不是片面追求国产化。 在建立国际供货网的同时，挑选当地供货商是一条稳定可靠之路。选择当地供应商提供 所有零部件、原材料、生产设备的好处是，生产商可以集中精力关注生产和产品质量，而不 必为跨国界的零部件运输和不同汇率的货币而分散精力。但同时，在与任何一家供应商确定 供货关系之前，采购负责人都必须对其是否具有足够的资源保障能力进行评估，尤其要考察 在发生诸如暴风雪、地震或是火灾等突发事件时，该供货商的危机应付能力。 在开发国内供应商方面，上海通用的根本策略是反对无序竞争。在选择供应商时，是几 家企业一起来公平竞争，参加招投标，统一评估，不仅看其报价，还要视其表现出的潜力。 为了避免出现有些供应商当获得了供应的资格并形成一种稳定关系后，出于经济利益而提高 零部件价格的现象，上海通用非常注重供应商的合作伙伴理念。那些认为双方的合作只是一 种单纯的贸易关系，能占便宜的时候尽量占便宜的供应商根本无法进入上海通用的选择范围 认为双方应该成为长期合作伙伴关系、配合主机厂降低成本、提高质量的供应商才是上海通 用的最后选择。在通用看来，如一个车型的生命周期是 5 至 6 年，在这个产品上双方可能就 有五六年的合作关系。在这样的关系下，绝大部分供应商绝对不会垄断和提高其价格，而是 积极配合主机厂做好降低成本提高质量的工作。上海通用和供应商一起研究如何在小批量、 多品种、快节奏的生存环境里一起成长发展，获得双赢的局面。双方建立了联合发展委员会， 上海通用用企业的一部分利润为供应商提供培训和服务，帮助供应商改善和实施他们的供应 系统，并帮助其争取出口项目、扩大出口规模。 如何来避免一些人为的干扰因素，比如暗箱操作行为，一直是采购过程中的一个敏感话 题。在上海通用，有一套严格的程序——联合采购决定的程序将人为的错误降到最低限度。 潜在供应商的选择要由质量部门、工程部门进行评估，评估完后决定潜在供应商的名单，接 着发标书，回标后再进行评估，并分头进行谈判，谈判后由联合采购委员会集体作出决定。 采购决定作出后，还要进行一些各方面的修正。比如，在对供应商的核查中有一项内容—— 仓库里物料的布置，有一条基本的原则就是必须做到先进先出，即先进来的货必须先交给生 产线用。这不仅是一个产品新鲜程度的概念，而且是一个质量管理的概念。因为如果先到的 货发现问题，后到的货则可以加以改进。如果先到的货不用，用后到的货发现有质量问题， 用追溯的方法就难以判断出前面所出现的质量管理漏洞。在检查中，根据这一标准去判断一 个供应商的管理非常有效。对供应商的评估有一本清单，共有 50 多个问题，这些问题提供
给供应商，供应商如能做到实际表现利答案相符的话，应该就没有什么问题了。另外，还有 技术上包括设备：工艺开发能力等方面的评审。这一程序更为复杂，最后需要经过采购委员 会的批淮 上海通用把所有采购活动计算机化，即所有用户单位提出申请，所有的批淮都在计算机 上面，所有采购活动也都在计算机上可以看出。作为采购部经理的义务是审核整个过程是否 符合要求，价格是否可以接受。在这一严格的程序下，在所有的采购结果中人为因素的影响 和不规范操作几平是零。 目前， 海通用共有150家直接生产物料供应商，和上千家非直接生产物料供应商。在 最近两年时间里，上海通用的采购成本不断下降。非直接物料采购方面每年节省率大约在 10%左右，直接物料节省率在7%左右。这种节省对于人口众多、资源相对贫乏的中国有着 重要的意义，也让人看到了先进理念所蕴藏的巨大效益。 根据以上情况同答下列问题。 1、总结上海通用的采购理念和方式，从广义上分析影响上海通用采购榄式的局限因素。 ,作为国内供应商，如何能找到挤进通用这一产业链条的“接口
给供应商，供应商如能做到实际表现利答案相符的话，应该就没有什么问题了。另外，还有 技术上包括设备：工艺开发能力等方面的评审。这一程序更为复杂，最后需要经过采购委员 会的批准。 上海通用把所有采购活动计算机化，即所有用户单位提出申请，所有的批准都在计算机 上面，所有采购活动也都在计算机上可以看出。作为采购部经理的义务是审核整个过程是否 符合要求，价格是否可以接受。在这一严格的程序下，在所有的采购结果中人为因素的影响 和不规范操作几乎是零。 目前，上海通用共有 150 家直接生产物料供应商，和上千家非直接生产物料供应商。在 最近两年时间里，上海通用的采购成本不断下降。非直接物料采购方面每年节省率大约在 10％左右，直接物料节省率在 7％左右。这种节省对于人口众多、资源相对贫乏的中国有着 重要的意义，也让人看到了先进理念所蕴藏的巨大效益。 根据以上情况回答下列问题。 1、总结上海通用的采购理念和方式，从广义上分析影响上海通用采购模式的局限因素。 2、作为国内供应商，如何能找到挤进通用这一产业链条的“接口
