第七章供应链的组织与运行管理 一、单项选择题 1,基于供应链业务流程的绩效评价指标，描述了规划、设计、构建和优化供应链的途径和方 法，突出了( )的增值能力。 A价值核心，环出 B.价值链终端 C.价值链社会化 .价值链系统 2供应链管理与企 内部管理最大的不同之处在于，在供应链中没有组织机构和行政隶属关 系作为支撑，只能以强调( )作为管理职能实施的基础。 A.合作和签订契约 B.谈判 C.意黑 D激励 3.合同管理是采购管理的灵魂，它的输入和输出过程在合同管理过程中，主要包含合同谈判 )和合同收尾三个基本过 程 A.合同规范 B.合同设T C.合同变更 D.合同分析 3.在实现供应商管理库存(WM)的情况下，采购是以( )的方式完成的。 A,定量订货 B.确定订货点 C.供应商自动补货 D.准时化IT) 5.自动分拣系统是二次大战后在美国、日本的物流中心中广泛采用的一种技术，目前已成 为发达国家大中型物流中心不可缺少的一部分，自动分拣系统实际上采用的是()。 A,流水线作业方式 B.成批轮番作业方式 C,定制化作业方式 D,单件小批量作业方式 6。在实施供应链管理的情况下，对于有多种用途、价值低的商品比较适合采取()的 库存管理方法 A.自动补给 B.共同管理 C.供应商管理 D.销售商管理 7.配送需求计划（①RP)运用了物料需求计划RP)的编制原理和方法，其信息输入的起点是 A.物流作业进度计划 B销售商的销售预测 C.补充订购日期和数量 D.实际确定的订单 8.要实现DI的全部功能，需要具备多方面的条件，其中( )是实现EDI的技术的基础。 A。EDI通信标准和语义语法标准： B.计算机应用 C.标准化 D.数据通信网 9.供应链网络结构主要由供应链成员、( )和供应链间工序连接的方式三方面组成。 A核心企 B.网络结构变 C.供应链组织 D.供应链网络 10.在供应链管理模型中主要包含活动、( )和产品三个基本要素，业务流程重组就是 优化活动流程，整合供应链网络中的资源，实现高效益、低成本的产品生产。 A信息 B.技术 C.资源 D.企业文化 二、多项选择题 1.供应链设计的主要内容有()
第七章 供应链的组织与运行管理 一、单项选择题 1.基于供应链业务流程的绩效评价指标，描述了规划、设计、构建和优化供应链的途径和方 法，突出了（ ）的增值能力。 A.价值链核心环节 B.价值链终端 C.价值链社会化 D.价值链系统 2.供应链管理与企业内部管理最大的不同之处在于，在供应链中没有组织机构和行政隶属关 系作为支撑，只能以强调（ ）作为管理职能实施的基础。 A.合作和签订契约 B.谈判 C.意愿 D.激励 3.合同管理是采购管理的灵魂，它的输入和输出过程在合同管理过程中，主要包含合同谈判、 （ ）和合同收尾三个基本过程。 A.合同规范 B.合同设计 C.合同变更 D.合同分析 3. 在实现供应商管理库存(VMI)的情况下，采购是以( )的方式完成的。 A．定量订货 B．确定订货点 C．供应商自动补货 D．准时化(JIT) 5．自动分拣系统是二次大战后在美国、日本的物流中心中广泛采用的一种技术，目前已成 为发达国家大中型物流中心不可缺少的一部分，自动分拣系统实际上采用的是( )。 A．流水线作业方式 B．成批轮番作业方式 C．定制化作业方式 D．单件小批量作业方式 6．在实施供应链管理的情况下，对于有多种用途、价值低的商品比较适合采取( )的 库存管理方法。 A．自动补给 B．共同管理 C．供应商管理 D．销售商管理 7．配送需求计划(DRP)运用了物料需求计划(MRP)的编制原理和方法，其信息输入的起点是 （ ）。 A．物流作业进度计划 B.销售商的销售预测 C．补充订购日期和数量 D．实际确定的订单 8．要实现 EDI 的全部功能，需要具备多方面的条件，其中 ( )是实现 EDI 的技术的基础。 A．EDI 通信标准和语义语法标准： B．计算机应用 C．标准化 D．数据通信网 9.供应链网络结构主要由供应链成员、（ ）和供应链间工序连接的方式三方面组成。 A.核心企业 B.网络结构变量 C.供应链组织 D.供应链网络 10.在供应链管理模型中主要包含活动、（ ）和产品三个基本要素，业务流程重组就是 优化活动流程，整合供应链网络中的资源，实现高效益、低成本的产品生产。 A.信息 B.技术 C.资源 D.企业文化 二、多项选择题 1．供应链设计的主要内容有（ ）
A、供应链成员及合作伙伴选择 B、网络结构设计 、供应链运行基本规则 D、协调机制 产物流的计划与控制体系的建 2.供应链管理环境下的生产计划与传统生产计划有显著的不同。在制定生产计划的过程中， 主要面临以下( )方面的问题。 A、柔性约束 B、生产进度 、生产能力 D、组织设计 E 物流管 3.物流服务质量是指物流系统满足物流客户和其他相关要求的服务特性，其中( )相 对于客户来说在性质上是不同的。 A。物流技术质量 B。运输服条质最 C.配送耶条质量 D.保管服务质量 E.库存服务质量 F,物流功能质量 4。在供应链绩效评价中，反映供应链可靠性的指标包括( A.供应链反 时间长度 D. 订单完成提前期 C.上游企业生产柔性 D.订单完成 E.供应链管理成在 F,订单履行完备率 G.成本收益率 H.供应库存总时影 5,高效客户反应系统(EC)是供应链物流的一种形式，其管理策略组成包括( )。 A。高效率冬货 B.高效率生产管 高效率补充库存 D.高效率的市场调查 E.高效率促销 高效率的售后服务 G.高效率引进商品 6.对供应链管理的理解说法正确的是( 2。 A、供应链管理是一种运作管理，它能够使企业的活动范围从仅仅最佳的物流活动扩展 到所有的企业职能 世应管理是 一种集成的管理思想和方法。将企业的各种职能与合作伙伴企业对等 的职能进行合并或紧密连接在一起，形成一个完整的集成化系统。 C、供应链管理本质上就是物流管理 D、供应链管理是一种战略管理。供应链管理的实际应用是以一个共同目标，即实现供 应链整体效率为核心的组织管理。E、物流管理和供应结管理的范围是一样的。 7、集成化供应链管理实现的步骤有( 基础建设 B、职能集成 C、内部供应链集成 D、外部供应链集成 E、集成化供应链动态联男 8、供应链流程连接类型有( A、受管理的流程连接 B、受监控的流程连 C、不受管理的流程连接 0 非成员流程连接 E、推拉流程连接 9、供应链合作关系的制约因素有( a A、高层态度 B、企业战略和文化 C、员工的工作态度 D、信任 E、合作伙伴能力和兼容性 10.对整个供应链响应和效率水平生产作用的驱动手段包括( 。 A.分销中心 B.配送中 C.库存D.运输 E.信息P.资金
A、供应链成员及合作伙伴选择 B、网络结构设计 C、供应链运行基本规则 D、协调机制 E、生产物流的计划与控制体系的建立 2．供应链管理环境下的生产计划与传统生产计划有显著的不同。在制定生产计划的过程中， 主要面临以下（ ）方面的问题。 A、柔性约束 B、生产进度 C、生产能力 D、组织设计 E、物流管理 3．物流服务质量是指物流系统满足物流客户和其他相关要求的服务特性，其中( )相 对于客户来说在性质上是不同的。 A．物流技术质量 B．运输服务质量 C．配送服务质量 D．保管服务质量 E.库存服务质量 Ｆ．物流功能质量 4．在供应链绩效评价中，反映供应链可靠性的指标包括( )。 A．供应链反应时间长度 B．订单完成提前期 C．上游企业生产柔性 D．订单完成率 E．供应链管理成本 Ｆ．订单履行完备率 G．成本收益率 H．供应库存总时数 5．高效客户反应系统(ECR)是供应链物流的一种形式，其管理策略组成包括( )。 A．高效率备货 B．高效率生产管 C．高效率补充库存 D．高效率的市场调查 E．高效率促销 F．高效率的售后服务 G．高效率引进商品 6．对供应链管理的理解说法正确的是（ ）。 A、供应链管理是一种运作管理，它能够使企业的活动范围从仅仅最佳的物流活动扩展 到所有的企业职能。 B、供应链管理是一种集成的管理思想和方法。将企业的各种职能与合作伙伴企业对等 的职能进行合并或紧密连接在一起，形成一个完整的集成化系统。 C、供应链管理本质上就是物流管理。 D、供应链管理是一种战略管理。供应链管理的实际应用是以一个共同目标，即实现供 应链整体效率为核心的组织管理。E、物流管理和供应链管理的范围是一样的。 7、集成化供应链管理实现的步骤有（ ）。 A、基础建设 B、职能集成。 C、内部供应链集成 D、外部供应链集成 E、集成化供应链动态联盟 8、供应链流程连接类型有（ ）。 A、受管理的流程连接 B、受监控的流程连接 C、不受管理的流程连接 D、非成员流程连接 E、推拉流程连接 9、供应链合作关系的制约因素有（ ）。 A、高层态度 B、企业战略和文化 C、员工的工作态度 D、信任 E、合作伙伴能力和兼容性 10．对整个供应链响应和效率水平生产作用的驱动手段包括( )。 A．分销中心 B．配送中 C．库存 D．运输 E．信息 P．资金
三、判断题 1.根据准时生产(方式的思想，制造系统中要从零件到组装再到总装的方向制定准时的 物流计划。( 2.从供应链管理的角度看，客户就是最终的消费者，即最终交付货物的客户。 3.在供应链管理的萌芽状态，链上每个成员的管理理念基本上都是“为了生产而管理” 4.战略成本管理范围不局限于企业内部，而是超越企业边界进行跨组织的成本管理。( 5,一个以流程为中心的企业和一个传统的以职能为中心的企业的根本区别是企业运营流程 不同。《 6.流程再造和设计的其体工作是尽一切可能减省流程中非增值活动以及调整流程的核心增 值活动，其基木原则就是清除、简化、整合、自动化。其中 自动化对于任何流程的有 效管理与控制都是必须的。( 7.供应链物流成本是指在一定的物流服务水准之下的物流费用支出。(） 8.物流资源计划LP)是以物流为基础手段，独立于生产系统、制造资源计划的物流资源优 化配置方法。( 9。从物流活动角度看，企业的生产工艺过程构成生产物流的一部分。( 10.供应链物流成本是指在一定的物流服务水准之下的物流费用支出。() 四、案例分析题 案例1： 32.【案例】戴尔供应链管理模式 供应链是指产品从设计、制造、库存管理、资讯系统、网络分布、销售及市场推广等整 个过程。在以产品为核心业务的企业里，供应链管理的科学化程度和水平的高低，直接决定 了这个企业是否具有竞争力。中国加入WO以后，如何应对企业发展面临的桃战，如何利 用信息技术提升在供应链各个环节的整体管理水平，更是成了国内企业近来关注的热点， 戴尔公司以“直接经营”模式著称， 其高效运作的供应链和物流体系使它在全球T行 业不景气的情况下逆市而上。根据权威的国际数据公司(IDC)的最新统计资料，在2002 年第三季度，戴尔重新回到了全球PC第一的位置，中国市场上戴尔的业绩更加令人欣喜。 戴尔公司在全球的业务增长在很大程度上要归功于戴尔独特的直接经营模式和高效供应链， 直接经营模式使戴尔与供应商、客户之间构筑了一个称之为“虚拟整合”的平台，保证了供 应链的无缝集成。 事实上，戴尔的供应链系统早已打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需面 给。在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。直接经营模式可以让戴尔从市场得到 第一手的客户反馈和需求，生产部门等其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔 原材料供应商和合作伙伴那里。这种在供应链系统中将客户视为核心的“超常规”运作，使 得戴尔能做到4天的库存周期，而竞争对手大都还徘徊在30一40天。这样，以T行业零部 件产品每周平均贬值1%计算 ,戴尔产 品的竟争力显 在不断完善供应链系统的过程中，戴尔公可还敏锐捕捉到互联网对供应链和物流带来的 巨大变革，不失时机地建立了包括信息搜集、原材料采购、生产、客户支持及客户关系管理， 以及市场营销等环节在内的网上电子商务平台。在valuechain.dell.com网站上，戴尔公司
三、判断题 1．根据准时生产(JIT)方式的思想，制造系统中要从零件到组装再到总装的方向制定准时的 物流计划。( ) 2．从供应链管理的角度看，客户就是最终的消费者，即最终交付货物的客户。 （ ） 3．在供应链管理的萌芽状态，链上每个成员的管理理念基本上都是“为了生产而管理”。 （ ） 4．战略成本管理范围不局限于企业内部，而是超越企业边界进行跨组织的成本管理。( ) 5．一个以流程为中心的企业和一个传统的以职能为中心的企业的根本区别是企业运营流程 不同。( ) 6．流程再造和设计的具体工作是尽一切可能减省流程中非增值活动以及调整流程的核心增 值活动，其基本原则就是清除、简化、整合、自动化。其中， 自动化对于任何流程的有 效管理与控制都是必须的。( ) 7．供应链物流成本是指在一定的物流服务水准之下的物流费用支出。（ ） 8．物流资源计划(LRP)是以物流为基础手段，独立于生产系统、制造资源计划的物流资源优 化配置方法。( ) 9．从物流活动角度看，企业的生产工艺过程构成生产物流的一部分。( ) 10．供应链物流成本是指在一定的物流服务水准之下的物流费用支出。（ ） 四、案例分析题 案例 1： 32.【案例】戴尔供应链管理模式 供应链是指产品从设计、制造、库存管理、资讯系统、网络分布、销售及市场推广等整 个过程。在以产品为核心业务的企业里，供应链管理的科学化程度和水平的高低，直接决定 了这个企业是否具有竞争力。中国加入 WTO 以后，如何应对企业发展面临的挑战，如何利 用信息技术提升在供应链各个环节的整体管理水平，更是成了国内企业近来关注的热点。 戴尔公司以“直接经营”模式著称，其高效运作的供应链和物流体系使它在全球 IT 行 业不景气的情况下逆市而上。根据权威的国际数据公司（IDC）的最新统计资料，在 2002 年第三季度，戴尔重新回到了全球 PC 第一的位置，中国市场上戴尔的业绩更加令人欣喜。 戴尔公司在全球的业务增长在很大程度上要归功于戴尔独特的直接经营模式和高效供应链， 直接经营模式使戴尔与供应商、客户之间构筑了一个称之为“虚拟整合”的平台，保证了供 应链的无缝集成。 事实上，戴尔的供应链系统早已打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配 给。在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。直接经营模式可以让戴尔从市场得到 第一手的客户反馈和需求，生产部门等其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔 原材料供应商和合作伙伴那里。这种在供应链系统中将客户视为核心的“超常规”运作，使 得戴尔能做到 4 天的库存周期，而竞争对手大都还徘徊在 30－40 天。这样，以 IT 行业零部 件产品每周平均贬值 1%计算，戴尔产品的竞争力显而易见。 在不断完善供应链系统的过程中，戴尔公司还敏锐捕捉到互联网对供应链和物流带来的 巨大变革，不失时机地建立了包括信息搜集、原材料采购、生产、客户支持及客户关系管理， 以及市场营销等环节在内的网上电子商务平台。在 valuechain.dell.com 网站上，戴尔公司
和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信总。与此同时，戴尔公司还利用互联 网与全球超过113,000个商业和机构客户直接开展业务，通过戴尔公司先进的 时户可以随时对戴尔公司的全系列产品进行评化、配置、并获知相应的报价，用户也 网站， 可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。 戴尔公司在电子商务领域的成功实践使“直接经营”插上了腾飞的翅膀，极大增强了产 品和服务的竞争优势。今天，基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最大的互联 网商务网站，覆盖80个国家，提供27种语言或方言、40种不同的货币报价，每季度有超 过92亿人 随着中国全面融入全球贸易体系进程的加快，激烈的国际竞争对中国企业提出了前所未 有的挑战。在信息化为显著标志的后工业化时代，供应链在生产、物流等众多领域的作用日 趋显著。戴尔模式无疑对中国企业实施供应链管理有者重要的参考价值，我们在取其精华的 司时，还应根据自身特点，寻找提升竞力的有效途径。 请回答以下问题 ()戴尔供应链管理的特点是什么？ (2)由戴尔组织模式谈谈供应链管理的竞争优势 案例：2： 2002年1月，当第三方物流对于国内的许多生产、流通企业还只是个概念的时候，物美作 出了 个大胆的决策，它与和黄天百公司 签署了一份为期7年外包物流合同 ,当时，物美在 经过几年的快速扩张后，综合超市和便利店的数目逐渐增多，2001年底时已达到近200家， 物流配送的瓶颈在此时凸显出来。但与国内其它传统的商业企业不同，物美是一家完全靠对 国有企业进行租赁、托管、改制等方式，从一家店开到几十家再到上百家店的连锁零售企业 没有其他企业与生俱来的仓储、运输和人力等资源，所以在物流的外包还是自营这个话题的 考虑上，物美便 了选 的 空间。对于这一决策问题，物美集团高层也都争论过，但后来大 家还是一致认为物美真正关心的不是物流，而是怎么把店铺经营好，怎么把商品选择好，把 对消费者的服务做好，所以最终决定引进第三方物流，以期望可以在短期内提高物流配送的 效率。 当时与物美淡判的还右一家北京当地的物流公司和一家声名显赫的骑国物流公司，但物 美最终还是选择了以零售配送著称的和黄天百。和黄天百是香港和记黄埔集团与英国天百美 达公司的合资企业。作为英国一家大型物流服务商，天百美达的主 业就是零售业物流。和卖 天百的管理人员认为，“和黄天百的优势就是经验，有行业经验，我们的很多客户都是零售 商。 早在2001年，包括物美在内的很多国内零售物流先行者就非常明确地意识到，连锁多 售物流远比工业物流复杂得多，比如订单数量大、频率高同时有时间要求，有些小型的便利 店甚至要求一天送货两次：供应商大包装供货，配送中心则需要按照店铺的订货量进行拆 分拣，还要处理诸如赠品、退货等烦琐问题：货架上的商品新增汰换的频率高，不同商品还 有不同的保质期，需要有针对性的保质期管理等等。如果没有行业经验，这些工作对于物流 公司来说，几乎是不可能完成的任务。考虑到这些因素，选择拥有零售业物流经验的和黄天 百，应该是物美当时所能作出的最好选抒之 和黄天百的到来，改变了过去物美的配送中心没有系统、没有客户管理和手工操作的局 面，在过去，如果某个人有点意外，那整个仓库就瘫痪了，但现在只要拿着号码，任何 人进去都可以找到想要的商品，比过去的效率提高了许多。然而，这些变化并未给物美带米 多少快乐，因为成本之高出乎他们的意料。物美认为，虽然比较早地引进第三方物流，但还 没有经验可谈，按照和黄天百的做法，成本的代价已完全超出想象，而且磨合的过程也是很
和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。与此同时，戴尔公司还利用互联 网与全球超过 113,000 个商业和机构客户直接开展业务，通过戴尔公司先进的 www.dell.com 网站，用户可以随时对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也 可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。 戴尔公司在电子商务领域的成功实践使“直接经营”插上了腾飞的翅膀，极大增强了产 品和服务的竞争优势。今天，基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最大的互联 网商务网站，覆盖 80 个国家，提供 27 种语言或方言、40 种不同的货币报价，每季度有超 过 9.2 亿人次浏览。 随着中国全面融入全球贸易体系进程的加快，激烈的国际竞争对中国企业提出了前所未 有的挑战。在信息化为显著标志的后工业化时代，供应链在生产、物流等众多领域的作用日 趋显著。戴尔模式无疑对中国企业实施供应链管理有着重要的参考价值，我们在取其精华的 同时，还应根据自身特点，寻找提升竞争力的有效途径。 请回答以下问题： (1)戴尔供应链管理的特点是什么？ (2)由戴尔组织模式谈谈供应链管理的竞争优势。 案例:2： 2002 年 1 月，当第三方物流对于国内的许多生产、流通企业还只是个概念的时候，物美作 出了一个大胆的决策，它与和黄天百公司签署了一份为期 7 年外包物流合同。当时，物美在 经过几年的快速扩张后，综合超市和便利店的数目逐渐增多，2001 年底时已达到近 200 家， 物流配送的瓶颈在此时凸显出来。但与国内其它传统的商业企业不同，物美是一家完全靠对 国有企业进行租赁、托管、改制等方式，从一家店开到几十家再到上百家店的连锁零售企业， 没有其他企业与生俱来的仓储、运输和人力等资源，所以在物流的外包还是自营这个话题的 考虑上，物美便有了选择的空间。对于这一决策问题，物美集团高层也都争论过，但后来大 家还是一致认为物美真正关心的不是物流，而是怎么把店铺经营好，怎么把商品选择好，把 对消费者的服务做好，所以最终决定引进第三方物流，以期望可以在短期内提高物流配送的 效率。 当时与物美谈判的还有一家北京当地的物流公司和一家声名显赫的跨国物流公司，但物 美最终还是选择了以零售配送著称的和黄天百。和黄天百是香港和记黄埔集团与英国天百美 达公司的合资企业。作为英国一家大型物流服务商，天百美达的主业就是零售业物流。和黄 天百的管理人员认为，“和黄天百的优势就是经验，有行业经验，我们的很多客户都是零售 商。” 早在 2001 年，包括物美在内的很多国内零售物流先行者就非常明确地意识到，连锁零 售物流远比工业物流复杂得多，比如订单数量大、频率高同时有时间要求，有些小型的便利 店甚至要求一天送货两次：供应商大包装供货，配送中心则需要按照店铺的订货量进行拆零、 分拣，还要处理诸如赠品、退货等烦琐问题；货架上的商品新增汰换的频率高，不同商品还 有不同的保质期，需要有针对性的保质期管理等等。如果没有行业经验，这些工作对于物流 公司来说，几乎是不可能完成的任务。考虑到这些因素，选择拥有零售业物流经验的和黄天 百，应该是物美当时所能作出的最好选择之一。 和黄天百的到来，改变了过去物美的配送中心没有系统、没有客户管理和手工操作的局 面，在过去，如果某个人有点意外，那整个仓库就瘫痪了，但现在只要拿着号码，任何一个 人进去都可以找到想要的商品，比过去的效率提高了许多。然而，这些变化并未给物美带来 多少快乐，因为成本之高出乎他们的意料。物美认为，虽然比较早地引进第三方物流，但还 没有经验可谈，按照和黄天百的做法，成本的代价已完全超出想象，而且磨合的过程也是很
复杂的。双方合作中存在若分歧。 按照协议，和黄天百承担的第三方物流只限于管理工作，成本是开放式的，和黄天百在 这里所花的每 线都是物美 。自和黄天百接管后 美方面在系统、设备和库房改造 已投入了很大 笔钱，而且，现在由于信息系统、人事托管、成本概念等存在很大差异和 歧，实际运作成本还在继续提升。另外，与第三方物流合作还增加了许多看不见的协调成本 这也是物美没有想到的。为了深入改善流程，和黄天百希望深入到企业的各个环节，提出需 要和物羊的人、财务讨程、生产时程、经营讨时程、管理讨程全面接触和配合。然而这种臣离 。同时也意味道摩提和成本，这让木已对成本问愿非宽钻感的物美上下感到心 但实际上，曾经雄心勃勃想通吃中国零售业物流的和黄天百也不无苦衷。和黄天百在最 初与物美洽谈合作中，曾无条件地接受物美提出的托管物美的车队和司机、托管北京粮食公 司东南郊粮库30多名员工的要求。这30多名员工原是物美租赁粮库时接管下来的，现在成 了和黄天百的员工。整个配送中心加上管理人员共80多人，粮库和车队的员工竞然占去和 黄天百 半人数。即使辞退他们中 人，世 意才 。这在和黄天百的历史 还是第一次。和黄天百认为，与国外公司合作，可以把大部分精力集中在如何把流程搞好， 如何把供应链的技术提升，但在物美，由于客户的经营理念的差距，供应链的技术很难提升， 更多的时间是花在人员、企业沟通上，物美内部沟通采用联系单，这无形增加了管理负担。 合作两年，和黄天百为物美的300多家便利超市做起了物流配送的服务，随者合作的进 步深入 新的问题又出现了。和黄天百提出 、希望将讲货 十划与配送中心的实际运 :右 结合起来，使进货计划能够合理地满足订户和最终消费者的实际需求，但物美并没有这方面 的整体供应链计划。和黄天百认为，物美并没有像国外的许多零售企业一样，专门设立 供应链管理部门与第三方物流公司进行对接。因此，和黄天百目前只限于与物美物流部门的 沟通，仅负责从供应商收货到把货送到店铺这一段，所以，每到物美促销旺季的时候，采购 营运、物流部门还是孤立地下指标，没有一个统一协调的计划，导致和黄天百无法获取准确 的数据来评估到底造成了多少销售额的流失。 同样的道理，和黄天百认为物美在评估成本时也是片面的，物美缺少基于供应链的财务 模型来有效评估目前的供应链成本，而传统的财务成本核算方式，把很多不合理的成本给掩 盖掉了。比如，和黄天百曾统计过在物美仓库里的几万种单品中，有80%的物品都是慢流 货，库存成本非常高。在仓库里放置时间长了，货品进价加上物流成本己经超过卖价，等于 这个货都不赚钱了，但这是物美的传统财务根本无法测算的。物美要求和黄天百为其降低很 多显性成本，比如仓储费用、人工费用、配送成本等等，但忽，略了运作中因环境、补货、退 货等方面导致的许多不合理成本，如因仓库地面不平整，造成了5台叉车损坏，部分叉车因 损环严重，在仓库已停止使用近一年，己无法修复：发货品种日益增加，拆零率居高不下 而退货却并未减少，增加退货处理的成本：半数以上的自有车辆己使用8年，由于维修费用 高，燃油费高，维修成本甚至超过租车成本，却还在使用等等。这些成本的浪费， 纸、 枝笔」 卷胶带、电话通讯费要大得多。和黄天百认为，物美这种对于成本的理解是 短视的。 正是因为对成本问题的看法不一致，使得物美与和黄天百在沟通上出现了许名问颗。和 黄天百曾给物美做过一个“直流”方案，希望通过就近采购和配送来提高库存周转率，可是 由于物美因信息系统需投钱而搁浅。另外，按照和黄天百对于物美的现状及国内零售业发展 环境的考虑，物美需要在未来 年内考虑几个方面： 是商品健康安全 随着人民生 活水平的提高，商品的卫生安全将日益引起消费者的重视。和国外一样，商品健康安全迟耳 会成为消费者选择零售商的要素之一。由于物美北京大红门配送中心的环境有限，这方面需 要投入资金去提高：二是实现尖端的供应链技术。国外零售商的竞争己演变为供应链策略与
复杂的。双方合作中存在着分歧。 按照协议，和黄天百承担的第三方物流只限于管理工作，成本是开放式的，和黄天百在 这里所花的每一分钱都是物美的。自和黄天百接管后，物美方面在系统、设备和库房改造上 已投入了很大一笔钱，而且，现在由于信息系统、人事托管、成本概念等存在很大差异和分 歧，实际运作成本还在继续提升。另外，与第三方物流合作还增加了许多看不见的协调成本， 这也是物美没有想到的。为了深入改善流程，和黄天百希望深入到企业的各个环节，提出需 要和物美的人、财务过程、生产过程、经营过程、管理过程全面接触和配合。然而这种距离 的变化，同时也意味着摩擦和成本，这让本已对成本问题非常敏感的物美上下感到“焦虑不 安”。 但实际上，曾经雄心勃勃想通吃中国零售业物流的和黄天百也不无苦衷。和黄天百在最 初与物美洽谈合作中，曾无条件地接受物美提出的托管物美的车队和司机、托管北京粮食公 司东南郊粮库 30 多名员工的要求。这 30 多名员工原是物美租赁粮库时接管下来的，现在成 了和黄天百的员工。整个配送中心加上管理人员共 80 多人，粮库和车队的员工竟然占去和 黄天百一半人数。即使辞退他们中任何一个人，也要物美同意才行。这在和黄天百的历史上 还是第一次。和黄天百认为，与国外公司合作，可以把大部分精力集中在如何把流程搞好， 如何把供应链的技术提升，但在物美，由于客户的经营理念的差距，供应链的技术很难提升， 更多的时间是花在人员、企业沟通上，物美内部沟通采用联系单，这无形增加了管理负担。 合作两年，和黄天百为物美的 300 多家便利超市做起了物流配送的服务，随着合作的进 一步深入，新的问题又出现了。和黄天百提出，希望将进货计划与配送中心的实际运作有效 结合起来，使进货计划能够合理地满足订户和最终消费者的实际需求，但物美并没有这方面 的整体供应链计划。和黄天百认为，物美并没有像国外的许多零售企业一样，专门设立一个 供应链管理部门与第三方物流公司进行对接。因此，和黄天百目前只限于与物美物流部门的 沟通，仅负责从供应商收货到把货送到店铺这一段，所以，每到物美促销旺季的时候，采购、 营运、物流部门还是孤立地下指标，没有一个统一协调的计划，导致和黄天百无法获取准确 的数据来评估到底造成了多少销售额的流失。 同样的道理，和黄天百认为物美在评估成本时也是片面的，物美缺少基于供应链的财务 模型来有效评估目前的供应链成本，而传统的财务成本核算方式，把很多不合理的成本给掩 盖掉了。比如，和黄天百曾统计过在物美仓库里的几万种单品中，有 80％的物品都是慢流 货，库存成本非常高。在仓库里放置时间长了，货品进价加上物流成本已经超过卖价，等于 这个货都不赚钱了，但这是物美的传统财务根本无法测算的。物美要求和黄天百为其降低很 多显性成本，比如仓储费用、人工费用、配送成本等等，但忽略了运作中因环境、补货、退 货等方面导致的许多不合理成本，如因仓库地面不平整，造成了 5 台叉车损坏，部分叉车因 损环严重，在仓库已停止使用近一年，己无法修复；发货品种日益增加，拆零率居高不下， 而退货却并未减少，增加退货处理的成本：半数以上的自有车辆已使用 8 年，由于维修费用 高，燃油费高，维修成本甚至超过租车成本，却还在使用等等。这些成本的浪费，比省一张 纸、一枝笔、一卷胶带、电话通讯费要大得多。和黄天百认为，物美这种对于成本的理解是 短视的。 正是因为对成本问题的看法不一致，使得物美与和黄天百在沟通上出现了许多问题。和 黄天百曾给物美做过一个“直流”方案，希望通过就近采购和配送来提高库存周转率，可是 由于物美因信息系统需投钱而搁浅。另外，按照和黄天百对于物美的现状及国内零售业发展 环境的考虑，物美需要在未来 1—2 年内考虑几个方面：一个是商品健康安全，随着人民生 活水平的提高，商品的卫生安全将日益引起消费者的重视。和国外一样，商品健康安全迟早 会成为消费者选择零售商的要素之一。由于物美北京大红门配送中心的环境有限，这方面需 要投入资金去提高；二是实现尖端的供应链技术。国外零售商的竞争已演变为供应链策略与
实现的竞争，即由传统的推动式向拉动式转化，使商品的流动更符合实际最终消费者的需求 而不是店铺要货的需求。这种技术的实现需要系统的支持及仓库自动化的实现，其利益来自 于对库存成本的节省和订单满足率的提高 是物美便利超市的拆零率日益增高，传统标清 式货架的储存方式已不能满足需要，必须应用更为灵活的快速分拣系统”，如采用流动式转 型货架等，来提高拣货效率，支持物美便利店的扩张：四是逐步全部外包运输业务，进一步 降低运输管理成本，有效提高运输服务。然而，就目前物美与和黄天百之间发煜可危的合作 关系，和黄天百称自己实在不敢设想他们之间的未来会是什么局面 实际上. 与和黄天百的这种 开放式成本 合作模式，目前在欧美等发达国家非常 流行，即由货主企业投入资金，第三方物流企业收取管理费。这样做的好处一是可以使第 方物流提供商减少对仓储、运输各功能服务分别报价的难度与风险：二是货主可以与第三方 物流提供商一起来分析物流成本，从而对自己的物流成本更加了解。总体来讲，国外企业的 成本是公开的、整体的、长远的，而国内企业的成本的概念则是现实的、短效的。不过，国 内外零售企业的不同发育规模彩 经 也决定 对这个问题必须有现实的考虑。物美方 面的考虑是，国内超市的规模本身就不大，利润率又很低 投入 必须 个合理的空间 物美与和黄天百在购买设备上就曾出现过分歧：和黄天百要高质量、高价格，物美则男 一般质量、低价格。物美认为。和黄天百是信息化，物美是半自动化，和黄天百是洋炮。物 美是土枪。困难重重之下，物美与和黄天百并没有放弃合作的打算，双方正在努力修补这段 来之不易的姻缘。目前物美正与和黄天百商谈外埠合作，比如位 于河北、天津的超市，由于 配送路线比较长， 物美准冬抑这山 由和黄天百来统 。而和黄天百方面也表示 对于下一步的管理改进计划，他们正力所能及地在最低成本的条件下商讨可改进的方案。 根据以上情况回答下列问题。 1.试分析物美与和黄天百合作方式对于双方的利益和风险所具有的影响。 2.从物美与和黄天百合作过程出发，分析双方对于物流成本理解的差异及根源。 3.从物美的角度来分析 要想通过第三方物流得到增值利益，应当如何想和如何做
实现的竞争，即由传统的推动式向拉动式转化，使商品的流动更符合实际最终消费者的需求， 而不是店铺要货的需求。这种技术的实现需要系统的支持及仓库自动化的实现，其利益来自 于对库存成本的节省和订单满足率的提高：三是物美便利超市的拆零率日益增高，传统标准 式货架的储存方式已不能满足需要，必须应用更为灵活的快速分拣系统”，如采用流动式轻 型货架等，来提高拣货效率，支持物美便利店的扩张；四是逐步全部外包运输业务，进一步 降低运输管理成本，有效提高运输服务。然而，就目前物美与和黄天百之间岌岌可危的合作 关系，和黄天百称自己实在不敢设想他们之间的未来会是什么局面。 实际上，物美与和黄天百的这种“开放式成本”合作模式，目前在欧美等发达国家非常 流行，即由货主企业投入资金，第三方物流企业收取管理费。这样做的好处一是可以使第三 方物流提供商减少对仓储、运输各功能服务分别报价的难度与风险；二是货主可以与第三方 物流提供商一起来分析物流成本，从而对自己的物流成本更加了解。总体来讲，国外企业的 成本是公开的、整体的、长远的，而国内企业的成本的概念则是现实的、短效的。不过，国 内外零售企业的不同发育规模和经营状况，也决定了对这个问题必须有现实的考虑。物美方 面的考虑是，国内超市的规模本身就不大，利润率又很低，投入必须有一个合理的空间。 物美与和黄天百在购买设备上就曾出现过分歧：和黄天百要高质量、高价格，物美则要 一般质量、低价格。物美认为，和黄天百是信息化，物美是半自动化，和黄天百是洋炮，物 美是土枪。困难重重之下，物美与和黄天百并没有放弃合作的打算，双方正在努力修补这段 来之不易的姻缘。目前物美正与和黄天百商谈外埠合作，比如位于河北、天津的超市，由于 配送路线比较长，物美准备把这些业务交由和黄天百来统一运作。而和黄天百方面也表示， 对于下一步的管理改进计划，他们正力所能及地在最低成本的条件下商讨可改进的方案。 根据以上情况回答下列问题。 1．试分析物美与和黄天百合作方式对于双方的利益和风险所具有的影响。 2．从物美与和黄天百合作过程出发，分析双方对于物流成本理解的差异及根源。 3．从物美的角度来分析，要想通过第三方物流得到增值利益，应当如何想和如何做
