第二章供应链的构建与优化 一、单项选择题 上.一切由物料、产品、商品等实体的物理性空间运动所引起的货币支出都是物流 费用物流费用( )就构成了物流成本的概今。 A.对待特定环节讲行分摊 B.按一定对象汇集 从而提高企业反应速度与竞争力，体现了企业的物流业务能力。 A,物流与生产延迟 B.不合理的库存 C信良村带 D.管理与执行的延迟 3。物流构成企业价值链的基础活动，是企业取得竞争优势的关健。物流活动的最大作用在 A.减少消耗，降低成本 B.增加利润 C.提高服务水平 D.提高效益 4.( )不属于物流战略所要求的主要目标 A。成本最小 B。投资最小 C,完美服务 D.服务改善 5。现代科学技术和管理技术可以把零库存的控制区域从一个企业延伸到相关的社会流通系 统，零库存是一种( A.广义的概今 B.且体的帐令 C,现实的概今 D.一般意义的概今 6.MRPI环同于ERP,NMRPⅢ是( A工艺导向的 C.技术导向的 B.生产导向的 D.顾客导向的 7.在实现供应商管理库存(WM)的情况下，采购是以( ）的方式完成的。 A.定量订货 B.确定订货点 C.供应商自动补货 D.准时化(TIT) 8。作为物流设施，配送中心处于物流系统中( )位置」 A.物流准备过程的末端 B.干线物流过程的末端 C,末端物流过程中起点 D.末端物流过程中终点 9。对物流系统提前期的评估既包括工序的总提前期，又包括从尾工序到前面任一工序的提 前期，也包括任一工序与其前面任一工序的提前期，其中( )与经济批量直接相关。 A.准备结束时间 B.运输时间 C.排队时间 D.加工时间 10.自动分拣系统是二次大战后在美国、日本的物流中心中广泛采用的一种技术，目前己成 为发达国家大中型物流中心不可缺少的一部分，自动分拣系统实际上采用的是()。 A.流水线作业方式 B.成批轮番作业方式 C,定制化作业方式 D.单件小批量作业方 二、多项选择题 1.在以核心企业作为产品朋艮务供应者的结构条件下，供应链管理主要集中在( A.对经销商、用户的选择、信息网络的设计、需求预测计划与管理、分销渠道管理
第二章 供应链的构建与优化 一、 单项选择题 1．一切由物料、产品、商品等实体的物理性空间运动所引起的货币支出都是物流 费用物流费用（ ）就构成了物流成本的概念。 A．对待特定环节进行分摊 B.按一定对象汇集 C．经过核算 D.扣除不相关的部分 2. 实时物流是通过使用信息技术与现代物流技术来积极地消除物流业务流程中的( ), 从而提高企业反应速度与竞争力，体现了企业的物流业务能力。 A．物流与生产延迟 B．不合理的库存 C．信息时滞 D．管理与执行的延迟 3. 物流构成企业价值链的基础活动，是企业取得竞争优势的关键。物流活动的最大作用在 于( )。 A．减少消耗,降低成本 B.增加利润 C．提高服务水平 D.提高效益 4．( )不属于物流战略所要求的主要目标 A．成本最小 B．投资最小 C．完美服务 D．服务改善 5．现代科学技术和管理技术可以把零库存的控制区域从一个企业延伸到相关的社会流通系 统，零库存是一种( )。 A．广义的概念 B.具体的概念 C．现实的概念 D.一般意义的概念 6．MRPⅢ环同于 ERP，MRPⅢ是（ ） A.工艺导向的 C.技术导向的 B.生产导向的 D.顾客导向的 7. 在实现供应商管理库存(VMI)的情况下，采购是以( )的方式完成的。 A．定量订货 B．确定订货点 C．供应商自动补货 D．准时化(JIT) 8. 作为物流设施，配送中心处于物流系统中( )位置。 A．物流准备过程的末端 B．干线物流过程的末端 C．末端物流过程中起点 D．末端物流过程中终点 9．对物流系统提前期的评估既包括工序的总提前期，又包括从尾工序到前面任一工序的提 前期，也包括任一工序与其前面任一工序的提前期，其中( )与经济批量直接相关。 A．准备结束时间 B．运输时间 C．排队时间 D．加工时间 10．自动分拣系统是二次大战后在美国、日本的物流中心中广泛采用的一种技术，目前已成 为发达国家大中型物流中心不可缺少的一部分，自动分拣系统实际上采用的是( )。 A．流水线作业方式 B．成批轮番作业方式 C．定制化作业方式 D．单件小批量作业方式 二、多项选择题 1．在以核心企业作为产品朋艮务供应者的结构条件下，供应链管理主要集中在( )。 A．对经销商、用户的选择、信息网络的设计、需求预测计划与管理、分销渠道管理
用户管理与服务等方面 B.供应商的选择、信息网络的设计、生产计划、生产作业计划、跟踪控制、库存管理、 供应商采购管理等方面 C.协调好产、供、销的关系，信息网络的设计，计划、控制、支持管理，物流管理， 信息流管理等方面 D.对中小经销企业与大的供应商之间的协调，信息交换和中小经销企业的控制等方面 2。从传统的管理模式转向市场营销整合供应链管理模式，理论上要经过( )阶段。 础分析 C.内部供应链整 D.外部供应链整合 E.营销整合联盟 3.在物料需求计划中，物料清单(BOM0)文件反映的内容包括()。它们之间的连线反映了 工艺流程和时间周期。 A。物料之间的技术从属关系B.物料之间的数量关系 C.工艺流程 D.时间周期 品功能结构 ,产品质量指标 4.要实现DI的全部功能 需要多方面的条件，这些条件可以概括为 1。 A.业务流程标准 B.通信标准 C.语义语法标准 D.物流管理标准 E.物流设施、设备标准 5.从企业经营过程角度划分，库存可以分为( )。 A。加丁中知在涂存 B.经常性库存 C安全程 D 季节性库存 积压库存 F.商业库有 6.属于需求拉动式的生产组织方法包括( A。准时生产IT)B。成组技术(GT) C.计算机集成制造系统(CS) D.精益生产(LP) E。快谏反应(QR)F.高效客户反应(ECR) 7.约束理论把企业看做是一个完整的系统，认为任何一种系统都至少会有一个约束因素 通过遂 个识别和消除这些约束，使得企业的改进方向和改进策略明确化 人而更有效 地实现有效产出的目标。为了达到这个目标，约束理论强调约束是多方面的，其中( 是主要的约束。 A。工作流程B.市场 C.洛金 D.管理体 E.物料 F.员工行为 G.能 8.根据物料在生产工艺过程中流动的特点，可以把生产物流划分为( A. 一间物流 B 项目型物流 C.工序间物济 D.连续物流 E.离散物流 F.部门间物流 9.按库存的用途进行划分，企业持有的库存可分为( A.原材料库存 B.周转库存C.在制品库存 D.保险库 E.维护/维修/作业用品库存 F.季节性储备 包装物 和低值易耗品库存 产成品库有 10.按成组工艺形式组织生产物流的主要优点是( A.减少运输次数B.简化零件的加工流程 C.减少物流迁回路线 D,缩短运输线 E.在满足品种变化的基础上有一定的批量生产优势 F,具有柔性和话应性 G.在制品少且生产周期短 三、判断题 1.物流规模是指在物流活动中货物运输量的变化趋势。、( 2.物流资源计划(L,P)是以物流为基础手段，独立于生产系统、制造资源计划的物流资源优 化配置方法。()
用户管理与服务等方面 B．供应商的选择、信息网络的设计、生产计划、生产作业计划、跟踪控制、库存管理、 供应商采购管理等方面 C．协调好产、供、销的关系，信息网络的设计，计划、控制、支持管理，物流管理， 信息流管理等方面 D．对中小经销企业与大的供应商之间的协调，信息交换和中小经销企业的控制等方面 2．从传统的管理模式转向市场营销整合供应链管理模式，理论上要经过（ ）阶段。 A．基础分析 B．职能集成 C．内部供应链整合 D．外部供应链整合 E．营销整合联盟 3．在物料需求计划中，物料清单(BOM)文件反映的内容包括( )。它们之间的连线反映了 工艺流程和时间周期。 A．物料之间的技术从属关系 B．物料之间的数量关系 C．工艺流程 D．时间周期 E．产品功能结构 F．产品质量指标 4．要实现 EDI 的全部功能，需要多方面的条件，这些条件可以概括为( )。 A．业务流程标准 B．通信标准 C．语义语法标准 D．物流管理标准 E．物流设施、设备标准 5．从企业经营过程角度划分，库存可以分为( )。 A．加工中和在途库存 B．经常性库存 C．安全库存 D．季节性库存 E．积压库存 F．商业库存 6．属于需求拉动式的生产组织方法包括( )。 A。准时生产(JIT) B。成组技术(GT) C．计算机集成制造系统(CIMS) D．精益生产(LP) E。快速反应(QR) F．高效客户反应(ECR) 7．约束理论把企业看做是一个完整的系统，认为任何一种系统都至少会有一个约束因素。 通过逐；个识别和消除这些约束，使得企业的改进方向和改进策略明确化，从而更有效 地实现有效产出的目标。为了达到这个目标，约束理论强调约束是多方面的，其中( ) 是主要的约束。 A。工作流程 B．市场 C．资金 D．管理体制 E．物料 F．员工行为 G。能力 8．根据物料在生产工艺过程中流动的特点，可以把生产物流划分为( )。 A．工厂间物流 B。项目型物流 C．工序间物流 D．连续物流 E．离散物流 F．部门间物流 9．按库存的用途进行划分，企业持有的库存可分为( )。 A．原材料库存 B．周转库存 C．在制品库存 D．保险库存 E．维护／维修／作业用品库存 F．季节性储备 G．包装物和低值易耗品库存 H．产成品库存 10．按成组工艺形式组织生产物流的主要优点是( )。 A．减少运输次数 B．简化零件的加工流程 C．减少物流迂回路线 D．缩短运输路线 E．在满足品种变化的基础上有一定的批量生产优势 F．具有柔性和适应性 G．在制品少且生产周期短 三、判断题 1．物流规模是指在物流活动中货物运输量的变化趋势。、（ ） 2．物流资源计划(LRP)是以物流为基础手段，独立于生产系统、制造资源计划的物流资源优 化配置方法。( )
3.从物流活动角度看，企业的生产工艺过程构成生产物流的一部分。( 4.增值物流服务是在完成物流基本功能基础上，能够为企业经营创造利润和各种业务活动。 大批量定制的基本思想是将客户订单分离点尽可能向生产过程的上游移动，减少各种费 用和时间。( 6.不当托运单是指承运人送货到收货人处时，货物己损坏，在托运单上注明货损的情况。 7.在招标采购当中，投标人可以在投标文件截止日期后15日内撒回，补充或修改己提交的 投标件 8.由于企业竞争已从企业之间的竞争发展到供应链的竞争、这就需要实施有效的供应商管 理，对供应商进行管理的关键是消除信息不对称，增强相互信任。( 9.第四方物流与第三方物流的区别在于服务对象不同。( 10.复合运输是指经由两个（含）以上的承运人进行作业的运输型态。() 四、简述题 1.简述供应链系统设计与优化的思路。 2.简述供应链系统设计与优化的步骤。 3.简述供应链系统设计与优化的核心思想 五、案例分析题 案例1： 奥康集团创建于1988年，是一一家从3万元起家，发展至拥有6亿多元资产，年销件 额达到10.7亿元的民营企业。奥康是浙江省重点骨干企业、中国百强民营企业，该公司产 获得首批国家免检产品称号， 并连续 届蝉联中国真皮鞋王称号。奥康拥有 大针对不同目 标市场的品牌：奥康、康龙和美丽佳人。2002年据有关部门统计，奥康皮鞋市场占有率位 居全国第二位。 1998年以前奥康基本上是沿用“以产定销”的营销模式，总部生产部门生产什么，营 销人员就推销什么，代理商就卖什么。这一套业务模式在奥康的发展过时中起过比较重要的价 用，因为这样做 总部的“主动权”比较大，但在运作这套模式的过程中 矛盾也逐步暴露 了出来：由于总部信思的片面性，形成了公可总部“以我为主”、“自已说了算”，最后导致 与市场需求的脱离，特别是导致了库存的加大，利润的降低。 1999年，奥康实行生产、营销两分离，全面导入订单制，即生产部门生产什么，不是 生产部门说了算，而是营销部门说了算，而营销部门则根据市场的信息、分公司的需求、代 理商的订单进行信息整合，最后形成需求，向生产部门下订单，也叫以销定产。这种订单制 的实施，实质上就是把生产部门变成了营销部门的“加工厂家”。 这样 ,奥康的订单制、 客户为中心的业务运作模式得以慢慢形成。在整体思路以订单制为中心的模式中，奥康还通 过对其中的关键环接进行了改造，使得整个系统的运行有了保障。 奥康现在除了在台湾、香港，澳门三地没有营销机构外，在全国31个省、直辖市、自 治区都拥有了自己的营销网络 106个营销机构，2800多家连锁专卖店，1000多家店中店， 并在意大利的米兰成立 境外分公司，在西班牙的马德里设立办事处 强大的终端网络， 使奥康产品“能流”、“速流”。奥康公司的目标是，奥康出厂产品要在三天之内就可以通过 专卖店及商场专柜等终端出现在消费者面前，实现营销工作的第一步：“买得到”。 对皮鞋行业而言，许多是季节性的产品，对于这种类型的产品，就是比时间，比速度
3．从物流活动角度看，企业的生产工艺过程构成生产物流的一部分。( ) 4．增值物流服务是在完成物流基本功能基础上，能够为企业经营创造利润和各种业务活动。 ( ) 5．大批量定制的基本思想是将客户订单分离点尽可能向生产过程的上游移动，减少各种费 用和时间。( ) 6．不当托运单是指承运人送货到收货人处时，货物己损坏，在托运单上注明货损的情况。 ( ) 7．在招标采购当中，投标人可以在投标文件截止日期后 15 日内撤回，补充或修改已提交的 投标件( ) 8．由于企业竞争已从企业之间的竞争发展到供应链的竞争、这就需要实施有效的供应商管 理，对供应商进行管理的关键是消除信息不对称，增强相互信任。( ) 9．第四方物流与第三方物流的区别在于服务对象不同。( ) 10．复合运输是指经由两个(含)以上的承运人进行作业的运输型态。( ) 四、简述题 1．简述供应链系统设计与优化的思路。 2．简述供应链系统设计与优化的步骤。 3 . 简述供应链系统设计与优化的核心思想 五、案例分析题 案例 1： 奥康集团创建于 1988 年，是一家从 3 万元起家，发展至拥有 6 亿多元资产，年销售 额达到 10．7 亿元的民营企业。奥康是浙江省重点骨干企业、中国百强民营企业，该公司产 获得首批国家免检产品称号，并连续三届蝉联中国真皮鞋王称号。奥康拥有三大针对不同目 标市场的品牌：奥康、康龙和美丽佳人。2002 年据有关部门统计，奥康皮鞋市场占有率位 居全国第二位。 1998 年以前奥康基本上是沿用“以产定销”的营销模式，总部生产部门生产什么，营 销人员就推销什么，代理商就卖什么。这一套业务模式在奥康的发展过中起过比较重要的作 用，因为这样做，总部的“主动权”比较大，但在运作这套模式的过程中，矛盾也逐步暴露 了出来：由于总部信息的片面性，形成了公司总部“以我为主”、“自己说了算”，最后导致 与市场需求的脱离，特别是导致了库存的加大，利润的降低。 1999 年，奥康实行生产、营销两分离，全面导入订单制，即生产部门生产什么，不是 生产部门说了算，而是营销部门说了算，而营销部门则根据市场的信息、分公司的需求、代 理商的订单进行信息整合，最后形成需求，向生产部门下订单，也叫以销定产。这种订单制 的实施，实质上就是把生产部门变成了营销部门的“加工厂家”。这样，奥康的订单制、以 客户为中心的业务运作模式得以慢慢形成。在整体思路以订单制为中心的模式中，奥康还通 过对其中的关键环接进行了改造，使得整个系统的运行有了保障。 奥康现在除了在台湾、香港，澳门三地没有营销机构外，在全国 31 个省、直辖市、自 治区都拥有了自己的营销网络，106 个营销机构，2800 多家连锁专卖店，1000 多家店中店， 并在意大利的米兰成立了境外分公司，在西班牙的马德里设立办事处。强大的终端网络，促 使奥康产品“能流”、“速流”。奥康公司的目标是，奥康出厂产品要在三天之内就可以通过 专卖店及商场专柜等终端出现在消费者面前，实现营销工作的第一步：“买得到”。 对皮鞋行业而言，许多是季节性的产品，对于这种类型的产品，就是比时间，比速度
奥康公司看到，对于一些畅销的品种，如果能抢先于竞争对手一星期上货、一个月出货就抢 先占领了市场，对于市场管理的终极目的也在于此，如果产品慢于竞争对手一步，就会形成 积压。在一定意义上说，市场的管理说到底是对库存的管理 奥康公司传统的库存管理主到 通过手工做账与每月盘点的方法来实现，这种方法在企业处于中小规模阶段还能适应，但是 企业发展到一定阶段后，特别是面对市场快速变化、皮鞋季节分化日益明显的态势，不能及 时清晰的对库存结构及数量做出准确的反映，就会在企业的运营中出现非常被动的局面。有 时，库存处警戒线后，必须在一个月后经过全国大盘点后才可以得知，而这时，当想要进行 调整的时候 经晚 为此，奥康与中国最大的软件商之一用友公司进行合作，着手建立全国营销的分销系统。 对每个分公司、办事处配备电脑，并与总部电脑进行链接，使各网点与总部进行联网，最后 达到信总快速共享的目的。这样，总部与分公司、分公司与终端网点的信息沟通、反馈及处 理就全部在申前上操作完成。形成一个快速的信息反应链，每个销售分公司的销售网点每天 的销售情况就一目了然。无论到奥康全国任何 个分公 办事处的任何一台电脑上 以了解到公司产品的库存总数、当天销售、累计销售、某 “类型产品的数量及尺码， 总部为 些畅销品种就能马上做出反映，打好时间战，产品的南货北调迅速完成，促进了总部的头 策活动与全国市场整体把握，把全国市场风险降低，提高整体的经济效益。在奥康的内部有 一种共识：在金钱贪污、物品贪污、信息贪污中，最可怕是的信息贪污。为此，奥康总部专 门设立了一个由0多人组成的信息部门，负责收集分析研究全国的市场信息，为公司的生 、营销、开发提供依据。 同时，每个分公司 专卖店也落实专人负责信息工作， 总部进行对接。信总人员依据工作分工，每天收集来自全国各分公司、办事处、 “线的信总 在全国收集不同季节、不同类型的产品信息，并及时反馈到开发部门，为开发工作提供依据： 常年收集市场终端信息，为公司的市场规划提供依据。总部则每天利用辰会对信息进行筛选、 分析并分流后，交由相关部门处理，并对前一天的信息处理结果讲行反储。公司不通过每天 的《信息汇总 汇总》、每月两期的《营销快讯》、E-MAL等载体将信息落 实传达到相关人员，为他们的工作提供依据。每天全国每个专卖店、商场专柜都将当天的销 售情况经由一定的渠道层级反馈到总部。为此。总部每天都能及时而又准确地了解到当天 品的销售情况，从而对市场做出迅速而又准确的反应。 根据以上情况回答下列问颗。 1.结合奥康公司所处行业的特点，针对奥康公司的“订单制”营销系统和目标 两种物流运作方案， 说明物流运 方案的具体内容和根据， 2.如何理解“市场的管理说到底是对库存的管理”。 3.分析说明奥康公司信总系统的运行对其物流管理的影响。 案例2： 从20世纪90年代末期开始的家电行业价格战 方面把家电这一原来的“几大件”变 成了普及的物品，另一方面价格战直接成为利润下降的罪魁祸首。20O0年，空调大战导致 美的公司主营业务利润从上一年同期的22.19%降至17.89%。彩电大战使四川长虹、深康 佳净利润分别下降40.69%及40.53%，毛利率分别降至17.34%及17.28%，深康佳甚至出 现了大额的亏损。在这种情况下，各家电企业纷纷采取措施进行自救。由于能够大幅减低成 本，物流成为了很多家电企业的“救命稻草”。据统计， 中国制造企业有90%的时间花费在 物流上，只有10%用于制造，中国企业物流仓储成本占据了总销售成本的30% 40%,较 之发达国家的企业，供应链上的支出又使得原本不丰厚的利润变得更加微薄。同时，中国特 定的历史国情，落后的基础设施、混乱的分销体系、地方保护主义、不稳定且不严格执行的 法律都给企业供应链体系的成熟与完善造成了困难】
奥康公司看到，对于一些畅销的品种，如果能抢先于竞争对手一星期上货、一个月出货就抢 先占领了市场，对于市场管理的终极目的也在于此，如果产品慢于竞争对手一步，就会形成 积压。在一定意义上说，市场的管理说到底是对库存的管理。奥康公司传统的库存管理主要 通过手工做账与每月盘点的方法来实现，这种方法在企业处于中小规模阶段还能适应，但是 企业发展到一定阶段后，特别是面对市场快速变化、皮鞋季节分化日益明显的态势，不能及 时清晰的对库存结构及数量做出准确的反映，就会在企业的运营中出现非常被动的局面。有 时，库存处警戒线后，必须在一个月后经过全国大盘点后才可以得知，而这时，当想要进行 调整的时候已经晚了。 为此，奥康与中国最大的软件商之一用友公司进行合作，着手建立全国营销的分销系统， 对每个分公司、办事处配备电脑，并与总部电脑进行链接，使各网点与总部进行联网，最后 达到信息快速共享的目的。这样，总部与分公司、分公司与终端网点的信息沟通、反馈及处 理就全部在电脑上操作完成。形成一个快速的信息反应链，每个销售分公司的销售网点每天 的销售情况就一目了然。无论到奥康全国任何一个分公司、办事处的任何一台电脑上，都可 以了解到公司产品的库存总数、当天销售、累计销售、某一类型产品的数量及尺码，总部对 一些畅销品种就能马上做出反映，打好时间战，产品的南货北调迅速完成，促进了总部的决 策活动与全国市场整体把握，把全国市场风险降低，提高整体的经济效益。在奥康的内部有 一种共识：在金钱贪污、物品贪污、信息贪污中，最可怕是的信息贪污。为此，奥康总部专 门设立了一个由 20 多人组成的信息部门，负责收集分析研究全国的市场信息，为公司的生 产、营销、开发提供依据。同时，每个分公司、每个专卖店也落实专人负责信息工作，并与 总部进行对接。信息人员依据工作分工，每天收集来自全国各分公司、办事处、一线的信息； 在全国收集不同季节、不同类型的产品信息，并及时反馈到开发部门，为开发工作提供依据； 常年收集市场终端信息，为公司的市场规划提供依据。总部则每天利用晨会对信息进行筛选、 分析并分流后，交由相关部门处理，并对前一天的信息处理结果进行反馈。公司还通过每天 的《信息汇总》、每周的《信息汇总》、每月两期的《营销快讯》、E-MAIL 等载体将信息落 实传达到相关人员，为他们的工作提供依据。每天全国每个专卖店、商场专柜都将当天的销 售情况经由一定的渠道层级反馈到总部。为此。总部每天都能及时而又准确地了解到当天产 品的销售情况，从而对市场做出迅速而又准确的反应。 根据以上情况回答下列问题。 1.结合奥康公司所处行业的特点，针对奥康公司的“订单制”营销系统和目标 两种物流运作方案，说明物流运作方案的具体内容和根据。 2.如何理解“市场的管理说到底是对库存的管理”。 3.分析说明奥康公司信息系统的运行对其物流管理的影响。 案例 2： 从 20 世纪 90 年代末期开始的家电行业价格战，一方面把家电这一原来的“几大件”变 成了普及的物品，另一方面价格战直接成为利润下降的罪魁祸首。2000 年，空调大战导致 美的公司主营业务利润从上一年同期的 22.19％降至 17.89％。彩电大战使四川长虹、深康 佳净利润分别下降 40.69％及 40.53％，毛利率分别降至 17.34％及 17.28％，深康佳甚至出 现了大额的亏损。在这种情况下，各家电企业纷纷采取措施进行自救。由于能够大幅减低成 本，物流成为了很多家电企业的“救命稻草”。据统计，中国制造企业有 90％的时间花费在 物流上，只有 10％用于制造，中国企业物流仓储成本占据了总销售成本的 30％一 40％，较 之发达国家的企业，供应链上的支出又使得原本不丰厚的利润变得更加微薄。同时，中国特 定的历史国情，落后的基础设施、混乱的分销体系、地方保护主义、不稳定且不严格执行的 法律都给企业供应链体系的成熟与完善造成了困难
美的公司在上市以后，为了哥可满是消费者对产品越来越背刻的差异化需求和愿意支付 的价格，又可确立在接近饱和的中国家电业生存空间中的独特地位，在管理层融资收购改革 BO)的同时，用五年的时间进行了物流完善之路 首先，美的集团进行 改组，使用“事 部制”和分级法人提高反应速度。各“事业部 均通过相对独立的后勤体系来覆盖市场 空调、风扇是季节性强的产品，断货或者压货是常有的事。各事业部的上千个型号的产 品，分散在全国各地的100多个合库里，右时一个合库其至就是只存两三种商品的“窗口”， 光是调来调去或是一笔后大的开支。而日因为信息估导渠首不杨，传导链条讨长，市场信日 又常常误导工厂的生产，造成生产过量或紧缺。为减少无效物流， 在保证事业部销售的前提 美的 1998 —19年开始建立“内部虚拟物流中心 通过物流中心内部整合 步改善整合物流环节中不合理方面，并为长期物流发展做准备的。内部虚拟物流中心以满足 事业部所有日常销售的仓储运输要求为最高目标。内部虚拟物流中心以各事业部原有物流人 员与操作流程为基础，并分别运作以保证与现在工作的连续性。物流中心的组织定位是行政 上隶属集团，业务上服务于事业部 拟物流中 心的 生要工作包括 仓储整合：进行本部和外部仓库的全面整合 ,并合理设 计全国的仓储网络：与第三方物流公司集中进行业务联系：在不改变签订的物流合同的情况 下，统一开展与第三方物流公司的业务，实现统一标准管理：物流业务流程及规范的标准化： 制定流程、规章、职责等。在这一阶段，内部虚拟物流中心对仓库管理进行全面的整合，包 括统一租悟、管理、监控等。并日在不具各整合的T系统支持下，各事业部物流人员仍按 照原有流程执行发货运输， 发货计划也暂时没有整合 2000年，在重整供应链的一系列的动作中，美的通过建立自己的第三方物流公司 安得物流，不仅解决了物流成本居高不下的问题，还造就了一个新的利润增长点。安得物流 公司的主要业务是建立自己的平台，包括仓储平台和网络平台。美的把各个事业部原先分散 的合储资源整合起来交给安得，使安得在全国建立了比较健全的仓储网络。信息技术平台在 当年也试运行。安得还掌管家庭事业部的全部运输业务和空调事业部三分之一的运输业务。 安得的出现使得美的公司总部的物流工作量大量减少 工作趋向监督、管理 主要包括 :物 流的全面整合集成化，包括发货运输计划整合和仓储整合：集中招标管理第三方物流公司 对物流公司进行统一招标管理、评估及合同签订：集成的T系统实施应用，T系统支持 业部各自的库存补货计划自动化，并根据不同的发货计划指定运输计划。 安得的出现还使美的公司根据安得的价格，可以去压外部运给公司的价，使得云输费 减了10%以上 年下来可以节省1百万元 同时 服务水平也提高 家庭电器事业 的仓储业务以前也是外包，现在2000多万台产品的运输、仓储全部交给安得，安得24小时 发货，做到货物先进先出，减少积压折价的压力，还实现电脑管理、信息反馈，这些是以前 没法做到的。美的以前的装车时间需要60分钟，现在加快到每20分钟装一车，以前上午 10点前能发车的很少，现在早上8点半就可以大批发车了。 由于储运资题的整合，在物 流公司投入运作的半年内，美的各事业部运输成本平均下降了10%， 全集团的仓储成本也 下降了10% 但是由于历史原因，有些运输公司与销售客户有着捆绑的关系，安得还不能把整个美的 集团的储运业务全部整合，因此对运输的管理还不到位。在这个阶段，美的一般采取招标的 形式来选择物流服务商，安得也是竞标方之一。第三方物流公司的招标由总部和事业部共同 完成，并按照公开、公平、高效的原则执行物流公司招标每年定期举行 次。招标小组包扫 三个事业部的代表，共同起草竟标要求，同时接 应标书，并按另行制定的严格评估标准进 行审评。从2002年中期，安得物流公司开始利用自主开发的信总系统，使美的集团在全 国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台作保障，美的原有的00多个仓库精简为8 个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了
美的公司在上市以后，为了既可满足消费者对产品越来越苛刻的差异化需求和愿意支付 的价格，又可确立在接近饱和的中国家电业生存空间中的独特地位，在管理层融资收购改革 (MBO)的同时，用五年的时间进行了物流完善之路，首先，美的集团进行改组，使用“事 业 部制”和分级法人提高反应速度。各“事业部”均通过相对独立的后勤体系来覆盖市场。 空调、风扇是季节性强的产品，断货或者压货是常有的事。各事业部的上千个型号的产 品，分散在全国各地的 100 多个仓库里，有时一个仓库甚至就是只存两三种商品的“窗口”， 光是调来调去就是一笔巨大的开支。而且因为信息传导渠道不畅，传导链条过长，市场信息 又常常误导工厂的生产，造成生产过量或紧缺。为减少无效物流，在保证事业部销售的前提 下，美的在 1998—1999 年开始建立“内部虚拟物流中心”，通过物流中心内部整合资源。初 步改善整合物流环节中不合理方面，并为长期物流发展做准备的。内部虚拟物流中心以满足 事业部所有日常销售的仓储运输要求为最高目标。内部虚拟物流中心以各事业部原有物流人 员与操作流程为基础，并分别运作以保证与现在工作的连续性。物流中心的组织定位是行政 上隶属集团，业务上服务于事业部。 虚拟物流中心的主要工作包括：仓储整合；进行本部和外部仓库的全面整合，并合理设 计全国的仓储网络；与第三方物流公司集中进行业务联系；在不改变签订的物流合同的情况 下，统一开展与第三方物流公司的业务，实现统一标准管理；物流业务流程及规范的标准化； 制定流程、规章、职责等。在这一阶段，内部虚拟物流中心对仓库管理进行全面的整合，包 括统一租赁、管理、监控等。并且在不具备整合的 IT 系统支持下，各事业部物流人员仍按 照原有流程执行发货运输。发货计划也暂时没有整合。 2000 年，在重整供应链的一系列的动作中，美的通过建立自己的第三方物流公司—— 安得物流，不仅解决了物流成本居高不下的问题，还造就了一个新的利润增长点。安得物流 公司的主要业务是建立自己的平台，包括仓储平台和网络平台。美的把各个事业部原先分散 的仓储资源整合起来交给安得，使安得在全国建立了比较健全的仓储网络。信息技术平台在 当年也试运行。安得还掌管家庭事业部的全部运输业务和空调事业部三分之一的运输业务。 安得的出现使得美的公司总部的物流工作量大量减少，工作趋向监督、管理，主要包括：物 流的全面整合集成化，包括发货运输计划整合和仓储整合；集中招标管理第三方物流公司， 对物流公司进行统一招标管理、评估及合同签订：集成的 IＴ系统实施应用，IT 系统支持事 业部各自的库存补货计划自动化，并根据不同的发货计划指定运输计划。 安得的出现还使美的公司根据安得的价格，可以去压外部运输公司的价，使得运输费削 减了 10％以上，一年下来可以节省 1 百万元。同时，服务水平也提高了。家庭电器事业部 的仓储业务以前也是外包，现在 2000 多万台产品的运输、仓储全部交给安得，安得 24 小时 发货，做到货物先进先出，减少积压折价的压力，还实现电脑管理、信息反馈，这些是以前 没法做到的。美的以前的装车时间需要 60 分钟，现在加快到每 20 分钟装一车，以前上午 10 点前能发车的很少，现在早上 8 点半就可以大批发车了。 由于储运资源的整合，在物 流公司投入运作的半年内，美的各事业部运输成本平均下降了 10％，全集团的仓储成本也 下降了 10％。 但是由于历史原因，有些运输公司与销售客户有着捆绑的关系，安得还不能把整个美的 集团的储运业务全部整合，因此对运输的管理还不到位。在这个阶段，美的一般采取招标的 形式来选择物流服务商，安得也是竞标方之一。第三方物流公司的招标由总部和事业部共同 完成，并按照公开、公平、高效的原则执行物流公司招标每年定期举行一次。招标小组包括 三个事业部的代表，共同起草竟标要求，同时接受应标书，并按另行制定的严格评估标准进 行审评。 从 2002 年中期，安得物流公司开始利用自主开发的信息系统，使美的集团在全 国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台作保障，美的原有的 l00 多个仓库精简为 8 个区域仓，在 8 小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了
15%一20%。同时从市场第一线到工厂生产的信息传递链条大大缩短，各事业部更有效地 实现了订单生产，减少了生产环节不必要的浪费。2002年11月1日，美的集团旗下的安得 物流公司在广州正 式成立 安得供应链技术有限公司”。安得供应链技术有限公司注册资金 仅为160万人民币，其业务定位在“为客户提供高端服务”的“第四方物流”。 围绕效益这个考核的第一标准，美的展开了名为“供应链整合”的管理创新活动。各事 业部内采用“成本倒逼法”，从产品最后的售价，推导出各环节的造价。在原材料采购环节， 通过网上公开招标投标，杜绝了暗箱操作带来的成本黑洞：在制造环节，进行技术改造，增 加合格率 ,降低消耗 降低成本往往 计环节中 就始了。在这个阶段 美的公司总部 主要工作主要集中在规划和整合方面。将仓库管理、运输管理及具体运作全权下放到少数几 个优秀的第三方物流公司管理，美的公司总部只负责日常的协调监督和以下几方面的工作： 先进的物流规划一一针对物流和零售发展趋势，如电子商务、现代零售业态的飞速发展等， 探讨实践应对策路和方案，包括物流规范及流程政进：物流趋势分析：物流管理信息化、网 ,电子商务等的策划与实施 ,集团T系统发展 在物流完善的情况下，依重要次序， 开始相关环节的供应链整合，如计划预测衔接、客户服务衔接等。 根据以上情况回答下列问题。 1。通讨分析总结，说明美的集团公司物流管理系统变革的主导思想、基本内容 前提条件和优、缺点。(5分) 2.在美的集团公司物流管理系统变革过程中，由于历史原因，有些运输公司与销售客 户有着捆绑的关系，所属安得公司还不能把整 美的集团的储运业务全部整合。 的采取招标的形式来选择物流服务商，安得也是竞标方之一，试分析这一做法可能 生产的问题，并提出对策。(3分) 3.2002年11月1日，美的集团旗下的安得物流公司在广州正式成立“安得供应链技 术有限公司”，其业务定位在“为客户提供高端服务”的“第四方物流”。简述“第 四方物流”的含义，针对美的集团的物流管理系统，评价安得供应链技术有限公司 业务定位的意义。(2分)
15％一 20％。同时从市场第一线到工厂生产的信息传递链条大大缩短，各事业部更有效地 实现了订单生产，减少了生产环节不必要的浪费。2002 年 11 月 1 日，美的集团旗下的安得 物流公司在广州正式成立“安得供应链技术有限公司”。安得供应链技术有限公司注册资金 仅为 160 万人民币，其业务定位在“为客户提供高端服务”的“第四方物流”。 围绕效益这个考核的第一标准，美的展开了名为“供应链整合”的管理创新活动。各事 业部内采用“成本倒逼法”，从产品最后的售价，推导出各环节的造价。在原材料采购环节， 通过网上公开招标投标，杜绝了暗箱操作带来的成本黑洞；在制造环节，进行技术改造，增 加合格率，降低消耗。降低成本往往在设计环节中就开始了。在这个阶段，美的公司总部的 主要工作主要集中在规划和整合方面。将仓库管理、运输管理及具体运作全权下放到少数几 个优秀的第三方物流公司管理，美的公司总部只负责日常的协调监督和以下几方面的工作： 先进的物流规划——针对物流和零售发展趋势，如电子商务、现代零售业态的飞速发展等， 探讨实践应对策略和方案，包括物流规范及流程改进；物流趋势分析；物流管理信息化、网 络化；电子商务等的策划与实施；集团 IT 系统发展——在物流完善的情况下，依重要次序， 开始相关环节的供应链整合，如计划预测衔接、客户服务衔接等。 根据以上情况回答下列问题。 1．通过分析总结，说明美的集团公司物流管理系统变革的主导思想、基本内容 前提条件和优、缺点。(5 分) 2．在美的集团公司物流管理系统变革过程中，由于历史原因，有些运输公司与销售客 户有着捆绑的关系，所属安得公司还不能把整个美的集团的储运业务全部整合。美 的采取招标的形式来选择物流服务商，安得也是竞标方之一，试分析这一做法可能 生产的问题，并提出对策。(3 分) 3．2002 年 11 月 1 日，美的集团旗下的安得物流公司在广州正式成立“安得供应链技 术有限公司”，其业务定位在‘‘为客户提供高端服务”的“第四方物流”。简述“第 四方物流”的含义，针对美的集团的物流管理系统，评价安得供应链技术有限公司 业务定位的意义。(2 分)