第五章供应链环境下的生产计划与控制 一、单项选择题 1.运营管理的核心是 A。价值增值 B.高效率 C.生产运作 D.低成本 2.生产运作战略是企业的 A.公司层战略 B.经营层战略 C.职能层战略 D.竞争战略 3.日本的QC小组属于 A.特定目标式团队 B.自我管理式团队 C.解决问题式团队 D.其它类 型团队 4.一种基于时间的生产方式是 A柔性生产B.准时生产C.标准化生产D.自动化生产 5.适合于具有雄厚资金实力和技术实力的大型企业的新产品开发方式是 A.独立研究开发 B.技术引进 C.独立研究开发与技术引进相结合 D.跨职能合作开发 6.有形产品的变换过程通常称为 A.服务过程B.管理过程C.计划过程D.生产过程 7.无形产品的变换过程有时称为 A.服务过程B.计划过程C.管理过程D.生产过程 8.时间战略就是要求企业必须尽量 _生产经营活动所需时间。 延长B.规划C.缩短D.创新 9. 是服务组织所有决策和行动的者眼点。 A顾客B.市场需求C.企业战略D.组织形式 10.供应链管理的驱动要素有库存、运输、设施和 A.资源 B.网络 C.信总 D.环境 二、判断题 1.并行工程强调团队合作。( 2.JIT的出发点是不断消除浪费，进行水无休止的改进。( 3.生产与运作管理学的研究对象是生产与运作系统。( 4.企业管理有三大基本职能：人事、理财和营销。( 5。“供应”不是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念。( 6.供应链管理仅仅是完成一定的市场目标。(
第五章 供应链环境下的生产计划与控制 一、单项选择题 1．运营管理的核心是 。 A．价值增值 B．高效 率 C． 生产运作 D．低成本 2．生产运作战略是企业的 。 A．公司层战略 B．经营层战略 C．职能层战略 D．竞争战略 3．日本的 QC 小组属于 。 A．特定目标式团队 B．自我管理式团队 C．解决问题式团队 D． 其它类 型团队 4.一种基于时间的生产方式是 。 A. 柔性生产 B. 准时生产 C. 标准化生产 D. 自动化生产 5．适合于具有雄厚资金实力和技术实力的大型企业的新产品开发方式是 。 A. 独立研究开发 B. 技术引进 C. 独立研究开发与技术引进相结合 D. 跨职能合作开发 6.有形产品的变换过程通常称为 。 A.服务过程 B. 管理过程 C.计划过程 D.生产过程 7.无形产品的变换过程有时称为 。 A. 服务过程 B.计划过程 C. 管理过程 D.生产过程 8.时间战略就是要求企业必须尽量 生产经营活动所需时间。 A.延长 B.规划 C.缩短 D.创新 9. 是服务组织所有决策和行动的着眼点。 A.顾客 B.市场需求 C.企业战略 D.组织形式 10．供应链管理的驱动要素有库存、运输、设施和 。 A．资源 B．网络 C．信息 D．环境 二、判断题 1.并行工程强调团队合作。（ ） 2. JIT 的出发点是不断消除浪费，进行永无休止的改进。（ ） 3.生产与运作管理学的研究对象是生产与运作系统。（ ） 4.企业管理有三大基本职能：人事、理财和营销。（ ） 5.“供应”不是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念。（ ） 6.供应链管理仅仅是完成一定的市场目标。（ ）
7.生产计划，是关于工业企业生产系统总体方面的计划。( 8.生产能力是指一定时间内直接参与企业生产进程的固定资产，在一定的组织技术条件下，所能生 产一定种类的产品或加工处理一定原材料数量的最大能力。( 9.供应链管理是“纵向一体化”管理思想的一个典型代表。( 10.供应链就是物料链。( 三、简答题 1.谈谈你对生产与运作管理的认识。 2.结合实际谈谈你对5S管理的理解。 3.在未来的竞争中，下列因素中，时间(Time,T)、质量(Quality,Q)、成本(Cost,C)、服务(Service, S)、柔性(Flexibility,F)和环境(Environment,E),你认为哪一个最重要，并阐述原因。 4.结合实际谈谈你对JIT的理解。 四、案例分析题 案例1： 多年来，海尔洗衣机致力于节水、节能、环保洗衣机技术的创新研发，通过关注消费者需求， 不断以创新产品消除用户的抱怨，满足消费者的潜在需求。 003年，海尔开发出可以分公斤洗涤的自选档滚筒洗衣机，实现按照洗衣量多少进行洗涤的突 破： 2004年，海尔将自选档技术升级，开发出我国首款具备自主知识产权的自动档系列滚筒洗衣机， 同年，又开发出不用洗衣粉的环保洗衣机： 2005年，海尔将自动档再次升级为自动档洗干一体机，不仅通过了国家权威的61检测，还达 到了国际领先水平。 不仅如此，由海尔发明的世界第四种洗衣机一一双动力洗衣机也是一个成功的案例。 双动力洗衣机把波轮式、滚筒式、搅拌式三种洗衣机的优点集于一身，创造了一种全新的洗涤 方式，满足了人们健康环保的现代洗衣需求 这款洗衣机不但获得了法国列宾国际唯一发明金奖，而且成功入围国际IEC标准提案，海尔也 由此成为我国第一个也是唯一获此世界荣誉的厂家。 这一全新的洗衣机以旺盛的市场生命力给世界洗衣机行业注入了前所未有的生机，上市两年多 销量突破了100万台 多年来，海尔正是把对社会、对用户的责任感深深地融入节能、环保产品的创新研发中，才使 海尔洗衣机赢得了社会的尊重和用户的忠诚，最终赢得了市场回报。 据统计，2004年在洗衣机行业增长不到4%的大环境下，海尔增幅高达57%： 2005年上半年，海尔洗衣机市场份额月月递增，销售额是第二、三、四名加起来的总和，成为
7.生产计划，是关于工业企业生产系统总体方面的计划。（ ） 8.生产能力是指一定时间内直接参与企业生产进程的固定资产，在一定的组织技术条件下，所能生 产一定种类的产品或加工处理一定原材料数量的最大能力。（ ） 9.供应链管理是“纵向一体化”管理思想的一个典型代表。（ ） 10.供应链就是物料链。（ ） 三、简答题 1.谈谈你对生产与运作管理的认识。 2.结合实际谈谈你对 5S 管理的理解。 3.在未来的竞争中，下列因素中，时间(Time，T)、质量(Quality，Q)、成本(Cost，C)、服务(Service， S)、柔性(Flexibility ，F)和环境(Environment，E)，你认为哪一个最重要，并阐述原因。 4.结合实际谈谈你对 JIT 的理解。 四、案例分析题 案例 1： 多年来，海尔洗衣机致力于节水、节能、环保洗衣机技术的创新研发，通过关注消费者需求， 不断以创新产品消除用户的抱怨，满足消费者的潜在需求。 2003 年，海尔开发出可以分公斤洗涤的自选档滚筒洗衣机，实现按照洗衣量多少进行洗涤的突 破； 2004 年，海尔将自选档技术升级，开发出我国首款具备自主知识产权的自动档系列滚筒洗衣机， 同年，又开发出不用洗衣粉的环保洗衣机； 2005 年，海尔将自动档再次升级为自动档洗干一体机，不仅通过了国家权威的 6A 检测，还达 到了国际领先水平。 不仅如此，由海尔发明的世界第四种洗衣机——双动力洗衣机也是一个成功的案例。 双动力洗衣机把波轮式、滚筒式、搅拌式三种洗衣机的优点集于一身，创造了一种全新的洗涤 方式，满足了人们健康环保的现代洗衣需求. 这款洗衣机不但获得了法国列宾国际唯一发明金奖，而且成功入围国际 IEC 标准提案，海尔也 由此成为我国第一个也是唯一获此世界荣誉的厂家。 这一全新的洗衣机以旺盛的市场生命力给世界洗衣机行业注入了前所未有的生机，上市两年多， 销量突破了 100 万台 多年来，海尔正是把对社会、对用户的责任感深深地融入节能、环保产品的创新研发中，才使 海尔洗衣机赢得了社会的尊重和用户的忠诚，最终赢得了市场回报。 据统计，2004 年在洗衣机行业增长不到 4％的大环境下，海尔增幅高达 57％； 2005 年上半年，海尔洗衣机市场份额月月递增，销售额是第二、三、四名加起来的总和，成为
行业独树一帜的领跑者 结合案例分析：(1)结合实际情况谈谈，新产品开发的重要性体现在哪里？ (2)结合案例分析，海尔如何通过新产品的开发成为行业领跑者的？ 案例2： 家乐福大卖场设计及选址资料 1995年进入中国市场，短时间内家乐福便在北京、上海和深圳三地开出了大卖场，各自独立地 发展出自己的供应商网络。根据家乐福自己的统计，从中国本地购买的商品占了商场里所有商品的 95%以上，仅2000年采购金额就达15亿美元。除了已有的上海、广东、浙江、福建、及胶东半 岛等各地的采购网络，家乐福还会在今年年底分别在中国的北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、 厦门、广州及深圳开设区域化采购网络。截止2003年10月，家乐福在中国已 41大卖场开业 大卖场设计家乐福的项客群：60%的质客是34岁以下，70%是女性，54%是已婚：家乐福的主要玛 念：低价、一次购足、免费停车、高周转、新鲜程度、品质现代化的商店就是：卫生、舒适、店内 通道讲出方便、国际标准大卖场洗址」 1、标准：Carrefour的法文意思就是“十字路口”，而家乐福的选址也不折不扣地体现这一个标 准。 2、位置要求描述：交通方便（私家车、公交车、地铁、轻轨）：人口密度相对集中：两条马路 交叉口，其一为主干道：具备相当面积的停车场，比如在北京至少要求600个以上的停车位。 3、建筑物要求 建筑占地面积 1500平米以上， 最多不超过两层，总建筑面积2万4万，转 租租户由家乐福负责管理，建筑物长宽比例：10：7或10：6 4、商圈内的人口消费能力：商圈片区覆盖：工具：GS人口地理系统（注：中国目前并没有 现有的资料GS可资利用，所以店家不得不借助市场调研公司的力量来收集这方面的数据。) 以某个原点出发，测算了分钟的步行距离会到什么地方， 然后是10分钟步行会到 么地方，最后是15分钟会到什么地方。方法二：根据中国的本地特色，还需要测算以自行车出发 的小片、中片和大片半径，最后是以车行速度来测算小片、中片和大片各覆盖了什么区域。计量参 数：计算这片区域内各个居住小风的详尽的人口规模和特征的调查，计算不同区域内人口的数量和 密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均可支配收入等等许多指标。家乐福的做法还会更细致 些，根据这些小区的远近程度和居民可支配收入，再划定重要销售区域和普通销售区域。 区域内商业环境（包括城市交通和周边商圈的竞争情况）：指导原则一：如果一个未来的店址 周围有许多的公交车，或是道路宽散，交通方便。那么销售辐射的半径就可以大为放大。指导原则 未来潜在销售区域会受到很多竞争对手的挤压，所以需要将未来所有的竞争对手计算进去。 举 续性商图微调：依据目标顾客的信息来微调自己的商品线。停车场要求至少600个机动车停车位， 非机动车2000平米以上，免费提供家乐福公司及顾客使用： 问题：1、家乐福卖场选址主要考虑了哪些因素？2、谈谈家乐福在选址及其运作方面的特点 与启示 案例3奥康集团 奥康集闭例建干1988年，是一家从3万元起家，发展至拥有6亿多元资产，年销售领达到10.7亿 元的民营企业。奥康是浙江省重点骨干企业、中国百强民营企业，该公司产获得首批国家免检产品
行业独树一帜的领跑者。 结合案例分析：（1）结合实际情况谈谈，新产品开发的重要性体现在哪里？ （2）结合案例分析，海尔如何通过新产品的开发成为行业领跑者的？ 案例 2： 家乐福大卖场设计及选址资料 1995 年进入中国市场，短时间内家乐福便在北京、上海和深圳三地开出了大卖场，各自独立地 发展出自己的供应商网络。根据家乐福自己的统计，从中国本地购买的商品占了商场里所有商品的 95 ％以上，仅 2000 年采购金额就达 15 亿美元。除了已有的上海、广东、浙江、福建、及胶东半 岛等各地的采购网络，家乐福还会在今年年底分别在中国的北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、 厦门、广州及深圳开设区域化采购网络。截止 2003 年 10 月，家乐福在中国已有 41 大卖场开业。 大卖场设计家乐福的顾客群：60%的顾客是 34 岁以下，70%是女性，54%是已婚；家乐福的主要理 念：低价、一次购足、免费停车、高周转、新鲜程度、品质现代化的商店就是：卫生、舒适、店内 通道进出方便、国际标准大卖场选址。 1、标准：Carrefour 的法文意思就是“十字路口”，而家乐福的选址也不折不扣地体现这一个标 准。 2、位置要求描述： 交通方便（私家车、公交车、地铁、轻轨）；人口密度相对集中；两条马路 交叉口，其一为主干道；具备相当面积的停车场，比如在北京至少要求 600 个以上的停车位。 3、建筑物要求： 建筑占地面积 15000 平米以上，最多不超过两层，总建筑面积 2 万-4 万，转 租租户由家乐福负责管理，建筑物长宽比例：10：7 或 10：6 4、商圈内的人口消费能力： 商圈片区覆盖： 工具：GIS 人口地理系统（注：中国目前并没有 现有的资料 GIS 可资利用，所以店家不得不借助市场调研公司的力量来收集这方面的数据。） 方法一：以某个原点出发，测算 5 分钟的步行距离会到什么地方，然后是 10 分钟步行会到什 么地方，最后是 15 分钟会到什么地方。 方法二：根据中国的本地特色，还需要测算以自行车出发 的小片、中片和大片半径，最后是以车行速度来测算小片、中片和大片各覆盖了什么区域。 计量参 数：计算这片区域内各个居住小区的详尽的人口规模和特征的调查，计算不同区域内人口的数量和 密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均可支配收入等等许多指标。家乐福的做法还会更细致 一些，根据这些小区的远近程度和居民可支配收入，再划定重要销售区域和普通销售区域。 区域内商业环境（包括城市交通和周边商圈的竞争情况）： 指导原则一：如果一个未来的店址 周围有许多的公交车，或是道路宽敞，交通方便。那么销售辐射的半径就可以大为放大。 指导原则 二：未来潜在销售区域会受到很多竞争对手的挤压，所以需要将未来所有的竞争对手计算进去。 持 续性商圈微调： 依据目标顾客的信息来微调自己的商品线。 停车场要求至少 600 个机动车停车位， 非机动车 2000 平米以上，免费提供家乐福公司及顾客使用； 问题：1、家乐福卖场选址主要考虑了哪些因素？ 2、谈谈家乐福在选址及其运作方面的特点 与启示。 案例 3 奥康集团 奥康集团创建于 1988 年，是一家从 3 万元起家，发展至拥有 6 亿多元资产，年销售额达到 10．7 亿 元的民营企业。奥康是浙江省重点骨干企业、中国百强民营企业，该公司产获得首批国家免检产品
称号，并连续三届蝉联中国真皮鞋王称号。奥康拥有三大针对不同目标市场的品牌：奥康、康龙和 美丽佳人。2002年据有关部门统计，奥康皮鞋市场占有率位居全国第二位。 1998年以前奥康基木上是沿用“以产定销”的营销模式，总部生产部门生产什么，营销人员就 推销什么，代理商就卖什么。这一套业务模式在奥康的发展过中起过比较重要的作用，因为这样做 总部的“主动权”比较大，但在运作这套模式的过程中，矛盾也逐步暴露了出来：由于总部信息的 片面性，形成了公司总部“以我为主”、“自己说了算”，最后导致与市场需求的脱离，特别是导致了 库存的加大，利润的降低。 1999年，奥康实行生立、营销两分离，全面导入订单制.即生产部门生产什么，不是生产部门 说了算，而是营销部门说了算，而营销部门则根据市场的信息、分公司的需求、 代理商的订单进行 信息整合，最后形成需求，向生产部门下订单，也叫以销定产。这种订单制的实施，实质上就是把 生产部门变成了营销部门的“加工厂家”。这样，奥康的订单制、以客户为中心的业务运作模式得以 侵慢形成。在整体思路以订单制为中心的模式中，奥康还通过对其中的关键环接进行了改造，使得 整个系统的运行有了保硫 奥康现在除了在台湾、香港，澳门三地没有营销机枸外，在全国31个省、直辖市、自治区都拥 有了自己的营销网络，106个营销机构，2800多家连锁专卖店，1000多家店中店，并在意大利的米 兰成立了境外分公司，在西班牙的马德里设立办事处。强大的终端树络，促使奥康产品“能流”、“速 流”。奥唐公司的目标是，奥康出厂产品题在三天之内就可以通过专卖店及商场专柜等终端出现在消 费者面前，实现营销工作的第步：“买得到”。 对皮鞋行业而言，许多是季节性的产品，对于这种类型的产品，就是比时间，比速度。奥康公 司看 ,对于 些畅销的品种，如果能抢先于竞争对手一星期上货、 个月出货就抢先占领了市场 对于市场管理的终极目的也在于此，如果产品慢于竞争对手一步，就会形成积压。在一定意义上说， 市场的管理说到底是对库存的管理。奥康公司传统的库存管理主要通过手工做账与每月盘点的方法 来实现，这种方法在企业处于中小规模阶段还能适应，但是企业发展到一定阶段后，特别是面对市 场快速变化、皮鞋季节分化日益明显的态势，不能及时清晰的对库存结构及数量做出准确的反映， 就会在企业的运营中出现非常被动的局面。有时 库存处警戒线后，必须在一个月后经过全国大描 点后才可以得知，而这时，当想要进行调整的时候已经晚了。 为此，奥康与中国最大的软件商之一用友公司进行合作，着手建立全国营销的分销系统，对每 个分公司、办事处配备电脑，并与总部电脑进行链接，使各网点与总部进行联网，最后达到信息快 谏共享的目的。这样。总部与分公司、分公司与终器网点的信息沟通、反馈及处理就全部在申前 操作完成。 形成 个快速的信息反应链，每个销售分公司的销售网点每天的销售情况就一目了然 无论到奥康全国任 一个分公司、 办事 处的任何 一台电脑上，都可以了解到公司产品的库存总数 当天销售、累计销售、某一类型产品的数量及尺码，总部对一些畅销品种就能马上做出反映，打好 时间战，产品的南货北调迅速完成，促进了总部的决策活动与全国市场整体把握，把全国市场风险 降低，提高整体的经济效益。在奥康的内部有一种共识：在金钱含污、物品贪污、信息贪污中，最 可怕是的信息贪污。为此，奥康总部专门设立了一个由20多人组成的信息部门，负责收集分析研究 全国的市场 为公可的 销、 开发提供依据。同时，每个分公 ,每个专卖店也落实 人负责信息工作，并与总部进行对接。信总人员依据工作分工，每天收集来自全国各分公司、办事 处、一线的信息：在全国收集不同季节、不同类型的产品信息，并及时反馈到开发部门，为开发工 作提供依据：常年收集市场终端信息，为公司的市场规划提供依据。总部则每天利用晨会对信息进 行洗析并分后由相关部门外理。并对前一天的信息外理结里进行后。公司不通 天的《信息汇总 每周的《信息汇总》、每月两期的《营销快讯 E-MAIL等载体将信息落实传达 到相关人员，为他们的工作提供依据。每天全国每个专卖店、商场专柜都将当天的销售情况经由 定的渠道层级反馈到总部。为此。总部每天都能及时而又准确地了解到当天产品的销售情况，从而 对市场做出迅速而又准确的反应
称号，并连续三届蝉联中国真皮鞋王称号。奥康拥有三大针对不同目标市场的品牌：奥康、康龙和 美丽佳人。2002 年据有关部门统计，奥康皮鞋市场占有率位居全国第二位。 1998 年以前奥康基本上是沿用“以产定销”的营销模式，总部生产部门生产什么，营销人员就 推销什么，代理商就卖什么。这一套业务模式在奥康的发展过中起过比较重要的作用，因为这样做， 总部的“主动权”比较大，但在运作这套模式的过程中，矛盾也逐步暴露了出来：由于总部信息的 片面性，形成了公司总部“以我为主”、“自己说了算”，最后导致与市场需求的脱离，特别是导致了 库存的加大，利润的降低。 1999 年，奥康实行生产、营销两分离，全面导入订单制，即生产部门生产什么，不是生产部门 说了算，而是营销部门说了算，而营销部门则根据市场的信息、分公司的需求、代理商的订单进行 信息整合，最后形成需求，向生产部门下订单，也叫以销定产。这种订单制的实施，实质上就是把 生产部门变成了营销部门的“加工厂家”。这样，奥康的订单制、以客户为中心的业务运作模式得以 慢慢形成。在整体思路以订单制为中心的模式中，奥康还通过对其中的关键环接进行了改造，使得 整个系统的运行有了保障。 奥康现在除了在台湾、香港，澳门三地没有营销机构外，在全国 31 个省、直辖市、自治区都拥 有了自己的营销网络，106 个营销机构，2800 多家连锁专卖店，1000 多家店中店，并在意大利的米 兰成立了境外分公司，在西班牙的马德里设立办事处。强大的终端网络，促使奥康产品“能流”、“速 流”。奥康公司的目标是，奥康出厂产品要在三天之内就可以通过专卖店及商场专柜等终端出现在消 费者面前，实现营销工作的第一步：“买得到”。 对皮鞋行业而言，许多是季节性的产品，对于这种类型的产品，就是比时间，比速度。奥康公 司看到，对于一些畅销的品种，如果能抢先于竞争对手一星期上货、一个月出货就抢先占领了市场， 对于市场管理的终极目的也在于此，如果产品慢于竞争对手一步，就会形成积压。在一定意义上说， 市场的管理说到底是对库存的管理。奥康公司传统的库存管理主要通过手工做账与每月盘点的方法 来实现，这种方法在企业处于中小规模阶段还能适应，但是企业发展到一定阶段后，特别是面对市 场快速变化、皮鞋季节分化日益明显的态势，不能及时清晰的对库存结构及数量做出准确的反映， 就会在企业的运营中出现非常被动的局面。有时，库存处警戒线后，必须在一个月后经过全国大盘 点后才可以得知，而这时，当想要进行调整的时候已经晚了。 为此，奥康与中国最大的软件商之一用友公司进行合作，着手建立全国营销的分销系统，对每 个分公司、办事处配备电脑，并与总部电脑进行链接，使各网点与总部进行联网，最后达到信息快 速共享的目的。这样，总部与分公司、分公司与终端网点的信息沟通、反馈及处理就全部在电脑上 操作完成。形成一个快速的信息反应链，每个销售分公司的销售网点每天的销售情况就一目了然。 无论到奥康全国任何一个分公司、办事处的任何一台电脑上，都可以了解到公司产品的库存总数、 当天销售、累计销售、某一类型产品的数量及尺码，总部对一些畅销品种就能马上做出反映，打好 时间战，产品的南货北调迅速完成，促进了总部的决策活动与全国市场整体把握，把全国市场风险 降低，提高整体的经济效益。在奥康的内部有一种共识：在金钱贪污、物品贪污、信息贪污中，最 可怕是的信息贪污。为此，奥康总部专门设立了一个由 20 多人组成的信息部门，负责收集分析研究 全国的市场信息，为公司的生产、营销、开发提供依据。同时，每个分公司、每个专卖店也落实专 人负责信息工作，并与总部进行对接。信息人员依据工作分工，每天收集来自全国各分公司、办事 处、一线的信息；在全国收集不同季节、不同类型的产品信息，并及时反馈到开发部门，为开发工 作提供依据；常年收集市场终端信息，为公司的市场规划提供依据。总部则每天利用晨会对信息进 行筛选、分析并分流后，交由相关部门处理，并对前一天的信息处理结果进行反馈。公司还通过每 天的《信息汇总》、每周的《信息汇总》、每月两期的《营销快讯》、E-MAIL 等载体将信息落实传达 到相关人员，为他们的工作提供依据。每天全国每个专卖店、商场专柜都将当天的销售情况经由一 定的渠道层级反馈到总部。为此。总部每天都能及时而又准确地了解到当天产品的销售情况，从而 对市场做出迅速而又准确的反应
根据以上情况回答下列问题。 1.结合奥康公司所处行业的特点，针对奥康公司的“订单制”营销系统和目标 两种物流运作方案，说明物流运作方案的具体内容和根据。（仔分） 2.如何理解“市场的管理说到底是对库存的管理”。（仔分） 3.分析说明奥康公司信息系统的运行对其物流管理的影响。(2分) 案例4：美的集团 从20世纪90年代末期开始的家电行业价格战， 一方面把家电这一原来的“几大件”变成了普 及的物品，另一方面价格战直接成为利润下降的罪魁祸首。2000年，空调大战导致美的公司主营业 务利润从上一年同期的22.19%降至17.89%.彩电大战使四川长虹、深康佳净利润分别下降40.69% 及40.53%，毛利率分别降至17.34%及17.28%，深康佳其至出现了大额的亏损。在这种情况下， 各家电企业纷纷采取措施进行自救。由于能够大幅减低成本，物流成为了很多家电企业的“救命稻 草 据统计，中国制造企业有90%的时间花费在物流上 只有10%用于制造， 中国企业物流仓 成本占据了总销售成本的30%一40%，较之发达国家的企业，供应链上的支出又使得原本不丰厚的 利润变得更加微薄。同时，中国特定的历史国情，落后的基础设施、混乱的分销体系、地方保护主 义、不稳定且不严格执行的法律都给企业供应链体系的成熟与完善造成了困难。 美的公司在上市以后，为了既可满足消费者对产品越来越苛刻的差异化需求和愿意支付的价格， 又可确立在接近饱和的中国家电业生存空间中的独特地位 ,在管理层融资收购改革(MBO)的同时 用五年的时间进行了物流完善之路，首先，美的集团进行改组，使用“事业部制”和分级法人提 高反应速度。各“事业部”均通过相对独立的后勒体系来覆盖市场。 空调、风扇是季节性强的产品，断货或者压货是常有的事。各事业部的上千个型号的产品，分 散在全国各地的100多个仓库里，有时一个仓库甚至就是只存两三种商品的“窗口”，光是调来调去 就是一笔巨大的开支。而且因为信息传导渠道不畅，传导链条过长 市场信息又常常误导工厂的生 产，造成生产过量或紧缺。为减少无效物流，在保证事业部销售的前提下，美的在1998 1999年九 始建立“内部虚拟物流中心”，通过物流中心内部整合资源。初步改善整合物流环节中不合理方面， 并为长期物流发展做准备的。内部虚拟物流中心以满足事业部所有日常销售的仓储运输要求为最高 目标。内部虚拟物流中心以各事业部原有物流人员与操作流程为基础，并分别运作以保证与现在工 作的连续性。物流中心的组织定位是行政上隶属集团，业务上服务于事业部 虚拟物流 的主 工作包 站整 进行有 和外部仓库的全面整合 并合理设计全国 的仓储网络：与第三方物流公司集中进行业务联系：在不改变签订的物流合同的情况下，统一开展 与第三方物流公司的业务，实现统一标准管理：物流业务流程及规范的标准化：制定流程、规章、 职责等。在这一阶段，内部虚拟物流中心对仓库管理进行全面的整合，包括统一租赁、管理、监控 等。并且在不具备整合的T系统支持下，各事业部物流人员仍按照原有流程执行发货运输。发货计 划也暂时没有整 2000年，在重整供应链的一系列的动作中，美的通过建立自己的第三方物流公司 安得物流 不仅解决了物流成本居高不下的问题，还造就了一个新的利润增长点。安得物流公司的主要业务是 建立自己的平台，包括仓储平台和网络平台。美的把各个事业部原先分散的仓储资源整合起来交给 安得，使安得在全国建立了比较健全的合储网络。信息技术平台在当年也试运行。安得还堂管家庭 事业部的全部运输业务和空调事业部 的运输业 安得的出现使得美的公 总部的物流 作量大量减少 工作趋向监督、管理 主要包括：物流 全面整合集成化， 包括发货运输计划整合 和仓储整合：集中招标管理第三方物流公司，对物流公可进行统一招标管理、平估及合同签订：集 成的IT系统实施应用，T系统支持事业部各自的库存补货计划自动化，并根据不同的发货计划指
根据以上情况回答下列问题。 1.结合奥康公司所处行业的特点，针对奥康公司的“订单制”营销系统和目标 两种物流运作方案，说明物流运作方案的具体内容和根据。(3 分) 2.如何理解“市场的管理说到底是对库存的管理”。(3 分) 3.分析说明奥康公司信息系统的运行对其物流管理的影响。(2 分) 案例 4: 美的集团 从 20 世纪 90 年代末期开始的家电行业价格战，一方面把家电这一原来的“几大件”变成了普 及的物品，另一方面价格战直接成为利润下降的罪魁祸首。2000 年，空调大战导致美的公司主营业 务利润从上一年同期的 22.19％降至 17.89％。彩电大战使四川长虹、深康佳净利润分别下降 40.69％ 及 40.53％，毛利率分别降至 17.34％及 17.28％，深康佳甚至出现了大额的亏损。在这种情况下， 各家电企业纷纷采取措施进行自救。由于能够大幅减低成本，物流成为了很多家电企业的“救命稻 草”。据统计，中国制造企业有 90％的时间花费在物流上，只有 10％用于制造，中国企业物流仓储 成本占据了总销售成本的 30％一 40％，较之发达国家的企业，供应链上的支出又使得原本不丰厚的 利润变得更加微薄。同时，中国特定的历史国情，落后的基础设施、混乱的分销体系、地方保护主 义、不稳定且不严格执行的法律都给企业供应链体系的成熟与完善造成了困难。 美的公司在上市以后，为了既可满足消费者对产品越来越苛刻的差异化需求和愿意支付的价格， 又可确立在接近饱和的中国家电业生存空间中的独特地位，在管理层融资收购改革(MBO)的同时， 用五年的时间进行了物流完善之路，首先，美的集团进行改组，使用“事 业部制”和分级法人提 高反应速度。各“事业部”均通过相对独立的后勤体系来覆盖市场。 空调、风扇是季节性强的产品，断货或者压货是常有的事。各事业部的上千个型号的产品，分 散在全国各地的 100 多个仓库里，有时一个仓库甚至就是只存两三种商品的“窗口”，光是调来调去 就是一笔巨大的开支。而且因为信息传导渠道不畅，传导链条过长，市场信息又常常误导工厂的生 产，造成生产过量或紧缺。为减少无效物流，在保证事业部销售的前提下，美的在 1998—1999 年开 始建立“内部虚拟物流中心”，通过物流中心内部整合资源。初步改善整合物流环节中不合理方面， 并为长期物流发展做准备的。内部虚拟物流中心以满足事业部所有日常销售的仓储运输要求为最高 目标。内部虚拟物流中心以各事业部原有物流人员与操作流程为基础，并分别运作以保证与现在工 作的连续性。物流中心的组织定位是行政上隶属集团，业务上服务于事业部。 虚拟物流中心的主要工作包括：仓储整合；进行本部和外部仓库的全面整合，并合理设计全国 的仓储网络；与第三方物流公司集中进行业务联系；在不改变签订的物流合同的情况下，统一开展 与第三方物流公司的业务，实现统一标准管理；物流业务流程及规范的标准化；制定流程、规章、 职责等。在这一阶段，内部虚拟物流中心对仓库管理进行全面的整合，包括统一租赁、管理、监控 等。并且在不具备整合的 IT 系统支持下，各事业部物流人员仍按照原有流程执行发货运输。发货计 划也暂时没有整合。 2000 年，在重整供应链的一系列的动作中，美的通过建立自己的第三方物流公司——安得物流， 不仅解决了物流成本居高不下的问题，还造就了一个新的利润增长点。安得物流公司的主要业务是 建立自己的平台，包括仓储平台和网络平台。美的把各个事业部原先分散的仓储资源整合起来交给 安得，使安得在全国建立了比较健全的仓储网络。信息技术平台在当年也试运行。安得还掌管家庭 事业部的全部运输业务和空调事业部三分之一的运输业务。安得的出现使得美的公司总部的物流工 作量大量减少，工作趋向监督、管理，主要包括：物流的全面整合集成化，包括发货运输计划整合 和仓储整合；集中招标管理第三方物流公司，对物流公司进行统一招标管理、评估及合同签订：集 成的 IＴ系统实施应用，IT 系统支持事业部各自的库存补货计划自动化，并根据不同的发货计划指
定运输计划。 安得的出现还使美的公司根据安得的价格，可以去压外部运输公司的价，使得运输费削减了10% 以上 年下来可以节省1百万元。同时，服务水平也提高了。家庭电器事业部的仓储业务以前也 是外包，现在2000多万台产品的运输、仓储全部交给安得，安得24小时发货，做到货物先进先出 减少积压折价的压力，还实现电脑管理、信息反馈，这些是以前没法做到的。美的以前的装车时间 需要60分钟，现在加快到悔20分钟装一车，以前上午10点前能发车的很少，现在早上8点半就可 以大批发车了。由于储运资源的整合，在物流公司投入运作的半年内，美的各事业部运输成本平 均下隆了10%，全集闭的合储成本也下隆了10% 但是由于历史原因，有些运输公司与销售客户有着捆绑的关系，安得还不能把整个美的集团的 储运业务全部整合，因此对运输的管理还不到位。在这个阶段，美的一般采取招标的形式来选择物 流服务商，安得也是竞标方之一。第三方物流公司的招标由总部和事业部共同完成，并按照公开、 公平、高效的原则执行物流公司招标每年定期举行一次。招标小组包括三个事业部的代表，共同起 草意标要求，同时接号应标书，并按另行制定的严格评估标准讲行审评。从2002年中期.安得物 流公司开始利用自主开发的信息系统，使美的集团在全国范围内实现 了产销信息的共享 。有了信息 平台作保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。 这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%一20%。同时从市场第一线到工厂生产的信息传递链 条大大缩短，各事业部更有效地实现了订单生产，减少了生产环节不必要的浪费。2002年11月1 日，美的集团旗下的安得物流公司在广州正式成立“安得供应练技术有限公司”。安得供应链技术有 限公司注册资金仅为160万人民币，其业务定位在“为客户提供高端服务”的“第四方物流”。 绕效益这个考核的第 一标 美的展开了名为“供应链整会 的管理创新活动。各事业部内 采用“成本倒逼法”，从产品最后的售价，推导出各环节的造价。在原材料采购环节，通过网上公开 招标投标，杜绝了暗箱操作带来的成本黑洞：在制造环节，进行技术改造，增加合格率，降低消耗。 降低成本往往在设计环节中就开始了。在这个阶段，美的公司总部的主要工作主要集中在规划和整 合方面。将仓库管理、运输管理及具体运作全权下放到少数几个优秀的第三方物流公司管理，美的 公司总部只负责日常的协调监督和以下几方面的工作： 先进的物流规划 对物流和零售发展趋 势，如电子商务、现代零售业态的飞速发展等，探讨实践应对策路和方案，包括物流规范及流程 进：物流趋势分析：物流管理信息化、网铬化：电子商务等的策划与实施：集团T系统发展一 一年 物流完善的情况下，依重要次序，开始相关环节的供应链整合，如计划预测衔接、客户服务衔接等 根据以上情况回疼下列问期。 1 通过分析总结，说明美的集团公司物流管理系统变革的主导思想、基本内容 前提条件和优、缺点 2.在美的集团公司物流管理系统变革过程中，由于历史原因，有些运输公司与销售客户有若捆 绑的关系，所属安得公司还不能把整个美的集团的储运业务全部整合。美的采取招标的形 式来洗择物流服务商，安得也是竞标方之一，试分析这一做法可能生产的问题，并提出对 3.20m年11月1日， 美的 团旗下的安得物流公司在广州正式成立“安得供应链技术有限 可”，其业务定位在“为客户提供高端服务”的“第四方物流”。简述“第四方物流”的含 义，针对美的集团的物流管理系统，评价安得供应链技术有限公司业务定位的意义
定运输计划。 安得的出现还使美的公司根据安得的价格，可以去压外部运输公司的价，使得运输费削减了 10％ 以上，一年下来可以节省 1 百万元。同时，服务水平也提高了。家庭电器事业部的仓储业务以前也 是外包，现在 2000 多万台产品的运输、仓储全部交给安得，安得 24 小时发货，做到货物先进先出， 减少积压折价的压力，还实现电脑管理、信息反馈，这些是以前没法做到的。美的以前的装车时间 需要 60 分钟，现在加快到每 20 分钟装一车，以前上午 10 点前能发车的很少，现在早上 8 点半就可 以大批发车了。 由于储运资源的整合，在物流公司投入运作的半年内，美的各事业部运输成本平 均下降了 10％，全集团的仓储成本也下降了 10％。 但是由于历史原因，有些运输公司与销售客户有着捆绑的关系，安得还不能把整个美的集团的 储运业务全部整合，因此对运输的管理还不到位。在这个阶段，美的一般采取招标的形式来选择物 流服务商，安得也是竞标方之一。第三方物流公司的招标由总部和事业部共同完成，并按照公开、 公平、高效的原则执行物流公司招标每年定期举行一次。招标小组包括三个事业部的代表，共同起 草竟标要求，同时接受应标书，并按另行制定的严格评估标准进行审评。 从 2002 年中期，安得物 流公司开始利用自主开发的信息系统，使美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息 平台作保障，美的原有的 l00 多个仓库精简为 8 个区域仓，在 8 小时可以运到的地方，全靠配送。 这样一来美的集团流通环节的成本降低了 15％一 20％。同时从市场第一线到工厂生产的信息传递链 条大大缩短，各事业部更有效地实现了订单生产，减少了生产环节不必要的浪费。2002 年 11 月 1 日，美的集团旗下的安得物流公司在广州正式成立“安得供应链技术有限公司”。安得供应链技术有 限公司注册资金仅为 160 万人民币，其业务定位在“为客户提供高端服务”的“第四方物流”。 围绕效益这个考核的第一标准，美的展开了名为“供应链整合”的管理创新活动。各事业部内 采用“成本倒逼法”，从产品最后的售价，推导出各环节的造价。在原材料采购环节，通过网上公开 招标投标，杜绝了暗箱操作带来的成本黑洞；在制造环节，进行技术改造，增加合格率，降低消耗。 降低成本往往在设计环节中就开始了。在这个阶段，美的公司总部的主要工作主要集中在规划和整 合方面。将仓库管理、运输管理及具体运作全权下放到少数几个优秀的第三方物流公司管理，美的 公司总部只负责日常的协调监督和以下几方面的工作：先进的物流规划——针对物流和零售发展趋 势，如电子商务、现代零售业态的飞速发展等，探讨实践应对策略和方案，包括物流规范及流程改 进；物流趋势分析；物流管理信息化、网络化；电子商务等的策划与实施；集团 IT 系统发展——在 物流完善的情况下，依重要次序，开始相关环节的供应链整合，如计划预测衔接、客户服务衔接等。 根据以上情况回答下列问题。 1．通过分析总结，说明美的集团公司物流管理系统变革的主导思想、基本内容 前提条件和优、缺点。 2．在美的集团公司物流管理系统变革过程中，由于历史原因，有些运输公司与销售客户有着捆 绑的关系，所属安得公司还不能把整个美的集团的储运业务全部整合。美的采取招标的形 式来选择物流服务商，安得也是竞标方之一，试分析这一做法可能生产的问题，并提出对 策。 3．2002 年 11 月 1 日，美的集团旗下的安得物流公司在广州正式成立“安得供应链技术有限公 司”，其业务定位在‘‘为客户提供高端服务”的“第四方物流”。简述“第四方物流”的含 义，针对美的集团的物流管理系统，评价安得供应链技术有限公司业务定位的意义
