第八章供应链的风险管理 一、单项选择题 1.供应链合作伙伴关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的( )的 协议关系。 A.共享信息 B.共担风险 C.共同获利 D.共商决策 2。合作伙伴关系的特点有 )。 A.高度的信任机制 B.双方有效的信息共享、信息交换 C,供应方直接参与购买方的产品研发，共同解决问题和分歧，而不是寻求新的合作伙伴 D.长期而稳定的供应合同 3.在实现供应商管理库存(M)的情况下，采购是以 )的方式完成的 A定量订货 B。确定订货点 C.供应商自动补货 D.准时化IT) 4.20.在“管理一行为组件”中包含管理方法、权力与领导结构、风险与回报结构和() 等元素 A.文化和态府 B管理生制度 C.领导风格 D.沟通和信息 5.所谓自动化配送，就是能达到利用计算机来排定投送地点与行驶路线，按每次不同的状 况，决定最具效率的配送方式。然而，即使是经计算机分配计划，由于都市地区交通混 乱的情况：也很难百分之百按照计划进行。因此进行配送设计时尽量将()，使计划 更有弹性」 A。前置期间拉长，降低配送须密 B.前置期间缩短，提高配送师率 C.订货处理周期拉长，降低配送频率 D.订货处理周期缩短，提高配送频率 6.在实施供应链管理的情况下，对于有多种用途、价值低的商品比较适合采取( )的 库存管理方法。 A.自动补给 B.共同管理 C.供应商管理 D.销售商管理 7.配送需求计划①P)运用了物料需求计划RP)的编制原理和方法，其信息输入的起点是 A.物流作业进度计划 B.销售商的销售预测 C.补充订购日期和数量 D.实际确定的订单 8.集成化供应链是以 )为特征的扩展企业模型，它改变了原来的纵向一体化，向 横向一体化模式转变 A.资源外用 B.信息沟通 C.合作互利 D.系统集成 9.( )把企业对如何实现客户的期望的着眼点转移到如何满足客户的真正需求上来。 A.客户服务 B.客户满意 C.客户成功 D.客户流程 10.“牛鞭”效应产生的原因是( )在沿者供应链向上传递的过程中被不断曲解。 A.计划的实施 B.生产信息 C.销售业绩 D.需求信息 二、多项选择题 1.管理层在建立供应链时必须考虑的因素包括( 。 A.市场覆盖率目标 B.生产计划
第八章 供应链的风险管理 一、单项选择题 1．供应链合作伙伴关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的（ ）的 协议关系。 A．共享信息 B．共担风险 C．共同获利 D．共商决策 2．合作伙伴关系的特点有（ ）。 A．高度的信任机制 B．双方有效的信息共享、信息交换 C．供应方直接参与购买方的产品研发，共同解决问题和分歧，而不是寻求新的合作伙伴 D．长期而稳定的供应合同 3. 在实现供应商管理库存(VMI)的情况下，采购是以( )的方式完成的。 A．定量订货 B．确定订货点 C．供应商自动补货 D．准时化(JIT) 4．20.在“管理－行为组件”中包含管理方法、权力与领导结构、风险与回报结构和（ ） 等元素。 A.文化和态度 B.管理制度 C.领导风格 D.沟通和信息 5．所谓自动化配送，就是能达到利用计算机来排定投送地点与行驶路线，按每次不同 的状 况，决定最具效率的配送方式。然而，即使是经计算机分配计划，由于都市地区交通混 乱的情况：也很难百分之百按照计划进行。因此进行配送设计时尽量将( )，使计划 更有弹性。 A．前置期间拉长，降低配送频率 B．前置期间缩短，提高配送频率 C．订货处理周期拉长，降低配送频率 D．订货处理周期缩短，提高配送频率 6．在实施供应链管理的情况下，对于有多种用途、价值低的商品比较适合采取( )的 库存管理方法。 A．自动补给 B．共同管理 C．供应商管理 D．销售商管理 7．配送需求计划(DRP)运用了物料需求计划(MRP)的编制原理和方法，其信息输入的起点是 （ ）。 A．物流作业进度计划 B.销售商的销售预测 C．补充订购日期和数量 D．实际确定的订单 8．集成化供应链是以（ ）为特征的扩展企业模型，它改变了原来的纵向一体化，向 横向一体化模式转变。 A．资源外用 B．信息沟通 C．合作互利 D．系统集成 9.（ ）把企业对如何实现客户的期望的着眼点转移到如何满足客户的真正需求上来。 A．客户服务 B．客户满意 C．客户成功 D．客户流程 10.“牛鞭”效应产生的原因是（ ）在沿着供应链向上传递的过程中被不断曲解。 A．计划的实施 B．生产信息 C．销售业绩 D．需求信息 二、多项选择题 1．管理层在建立供应链时必须考虑的因素包括（ ）。 A．市场覆盖率目标 B．生产计划
C.产品特性 D.客户服务目标 E.盈利能力 2.在物料需求计划中，物料清单(B00文件反映的内容包括()。它们之间的连线反映了 工艺流程和时间周期。 A.,物料之间的技术从属关系B。物料之间的数量关系C.工艺流程 D.时间周期 E.产品功能结构 F.产品质量指标 3.物流服务质量是指物流系统满足物流客户和其他相关要求的服务特性，其中( )相 客户来说在性质上是 A,物流技术质 B.运输服务质量 C.配送服务质量 D.保管服务质量 E.库存服务质量 F.物流功能质量 4.在供应链绩效评价中，反映供应链可靠性的指标包括()。 A。供应链反应时间长度 B.打单完成提前期 C.上游企业生产柔性 D.订单完成率 E。供应链管理成本 F,订单履行完备率 G.成本收益 H。供应库存总时数 5.高效客户反应系统(C)是供应链物流的一种形式，其管理策略组成包括( )。 A,高效率备货 B.高效率生产管 C.高效率补充库存 D,高效率的市场调查 E.高效率促销 F,高效率的售后服务 G高效率引讲商品 6。下列关于订购点决策描述正确的有( A.订购前置时间越长订购点越高 B.使用率越高，订购点越高 C.服务水平越低，订购点越高 D.使用率与订购前置时间变动越大，订购点越高 。使用率越高， 订购点越低 7.产品数据管理(PDW)系统的主要功能是对( )过程中的产品信息和过程信 息进行管理。 A.产品开发 《。滋品设计 C产品销售 D.工艺过程规划 E.采购 p,加工装配 G.售后服空 8.供应链管理强调的是把主要精力放在企业的()上，充分发挥其优势。 A.合作关系B.运输仓储 C.生产制造 D.关键业务 9.在国际物流中，商品的外包装上通常应印刷或粘贴的标志包括(. A.商标 B.运输标志 C.指示标志 D.检验标志 E警告标志 F.多维条码 10。对整个供应链响应和效率水平生产作用的驱动手段包括( A.分销中心B.配送中 C.库存 D.运输 E.信息P.资金 三、判断题 1.哈兰德(Harland)将供应链管理描述成对商业活动和组织内部关系、与直接采购 者的关系、与第一级或第二级供应商的关系、与客户的关系等整个供应链关系的管理。 2。供应链环境下，以团队工作为特征的组织模式使供应链具有网络化结构特征，因此 供应链管理模式不是层级管理，也不是矩阵管理，而是网络化管理。( 3.为了支持企业内部集成化供应链管理，主要采用供应链计划(Supply Chain planning
C．产品特性 D．客户服务目标 E．盈利能力 2．在物料需求计划中，物料清单(BOM)文件反映的内容包括( )。它们之间的连线反映了 工艺流程和时间周期。 A．物料之间的技术从属关系 B．物料之间的数量关系 C．工艺流程 D．时间周期 E．产品功能结构 F．产品质量指标 3．物流服务质量是指物流系统满足物流客户和其他相关要求的服务特性，其中( )相 对于客户来说在性质上是不同的。 A．物流技术质量 B．运输服务质量 C．配送服务质量 D．保管服务质量 E.库存服务质量 Ｆ．物流功能质量 4．在供应链绩效评价中，反映供应链可靠性的指标包括( )。 A．供应链反应时间长度 B．订单完成提前期 C．上游企业生产柔性 D．订单完成率 E．供应链管理成本 Ｆ．订单履行完备率 G．成本收益率 H．供应库存总时数 5．高效客户反应系统(ECR)是供应链物流的一种形式，其管理策略组成包括( )。 A．高效率备货 B．高效率生产管 C．高效率补充库存 D．高效率的市场调查 E．高效率促销 F．高效率的售后服务 G．高效率引进商品 6．下列关于订购点决策描述正确的有( )。 A．订购前置时间越长订购点越高 B．使用率越高，订购点越高 C．服务水平越低，订购点越高 D．使用率与订购前置时间变动越大，订购点越高 E．使用率越高，订购点越低 7．产品数据管理(PDM)系统的主要功能是对( )过程中的产品信息和过程信 息进行管理。 A．产品开发 K．产品设计 C．产品销售 D．工艺过程规划 E．采购 P．加工装配 G．售后服务 8．供应链管理强调的是把主要精力放在企业的（ ）上，充分发挥其优势。 A．合作关系 B．运输仓储 C．生产制造 D．关键业务 9．在国际物流中，商品的外包装上通常应印刷或粘贴的标志包括(． ) A．商标 B．运输标志 C．指示标志 D．检验标志 E．警告标志 F．多维条码 10．对整个供应链响应和效率水平生产作用的驱动手段包括( )。 A．分销中心 B．配送中 C．库存 D．运输 E．信息 P．资金 三、判断题 1．哈兰德（Harland）将供应链管理描述成对商业活动和组织内部关系、与直接采购 者的关系、与第一级或第二级供应商的关系、与客户的关系等整个供应链关系的管理。 2．供应链环境下，以团队工作为特征的组织模式使供应链具有网络化结构特征，因此 供应链管理模式不是层级管理，也不是矩阵管理，而是网络化管理。（ ） 3．为了支持企业内部集成化供应链管理，主要采用供应链计划（Supply Chain Planning
SCP)和JIT来实施集成化计划和控制。() 4.从节点企业与节点企业之间关系的角度来考察，供应链网络结构主要包括链状结构 网状结构、核心企业网状结构三无利 当存在外部性时，企业应尽可能的集中布局，这样可以获得更多的收益利润，攫取 最大可能的市场份额。( 6.供应商在供应链上粉猫着一个至关重要的角色，是链中物流的始发点，是 资金流的开始，同时又是反馈信息流的终点。 ( 7.供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为简单。( 8.供应链物流成本是指在一定的物流服务水准之下的物流费用支出。() 9.在供应链管理的萌芽状态，链上每个成员的管理理念基本上都是“为了 生产而管理”。 10.增值物流服务是在完成物流基本功能基础上，能够为企业经营创浩利润和各种业 务活动。( 四、案例分析题 案例1： 本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系 位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司 总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制 造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证T供货。制造 厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，美国供应商为本田美国公司提供价值1400万 美元的零部件，而到了1990年，有15个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。 大多数供应商与它的总装 距离不超过150哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到 90%(1997年)，只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成 功的原因之一 本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业 绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助。使供应商成 为世界 流的供应商：①2名员工协助供应商改善员工管理：②40名工程师在采购部门协助 供应商提高生产率和质量：③质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量 问题：④在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持：⑤成立特殊小组帮助供应 商解决特定的难题：©直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量：⑦定期检查供应商的 运作情况，包括财务和商业计划等：⑧外派高层领导人到供应商所在地工作， 其中，本田与Dm y公司的合作关系就是一个很好的例子。本田美国公司从1986年 开始选择Donnelly为它生产全部的内玻璃， 当时Donnel山y的核心能力就是生产车内玻璃 随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公 司开始建议Donnelly生产外玻璃（这不是Donnelly的强项），在本田公司的帮助下，Donnelly 建立了一个新厂生产木田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为5百万美元，到1997年 就达到6千万美元。在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的 汽车。事实上，它在美国 产的汽车己经部分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关豸 无疑是它成功的关键因素之一。 问题：1、结合案例分析本田美国公司与供应商的合作伙伴关系给双方带来了哪些好处？ 2、结合所学知识谈谈在维护合作伙伴关系中应注意处理好那些问题？
SCP）和 JIT 来实施集成化计划和控制。（ ） 4．从节点企业与节点企业之间关系的角度来考察，供应链网络结构主要包括链状结构、 网状结构、核心企业网状结构三种。（ ） 5．当存在外部性时，企业应尽可能的集中布局，这样可以获得更多的收益利润，攫取 最大可能的市场份额。（ ） 6.供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角色，是链中物流的始发点，是 资金流的开始，同时又是反馈信息流的终点。 （ ） 7．供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为简单。 （ ） 8．供应链物流成本是指在一定的物流服务水准之下的物流费用支出。（ ） 9．在供应链管理的萌芽状态，链上每个成员的管理理念基本上都是“为了 生产而管理”。 （ ） 10．增值物流服务是在完成物流基本功能基础上，能够为企业经营创造利润和各种业 务活动。( ) 四、案例分析题 案例 1： 本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系 位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司 总成本的大约 80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制 造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证 JIT 供货。制造 厂库存的平均周转周期不到 3 小时。1982 年，美国供应商为本田美国公司提供价值 1400 万 美元的零部件，而到了 1990 年，有 175 个美国的供应商为它提供超过 22 亿美元的零部件。 大多数供应商与它的总装厂距离不超过 150 哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到 90%（1997 年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成 功的原因之一。 本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业 绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成 为世界一流的供应商：①2 名员工协助供应商改善员工管理；②40 名工程师在采购部门协助 供应商提高生产率和质量；③质量控制部门配备 120 名工程师解决进厂产品和供应商的质量 问题；④在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；⑤成立特殊小组帮助供应 商解决特定的难题；⑥直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；⑦定期检查供应商的 运作情况，包括财务和商业计划等；⑧外派高层领导人到供应商所在地工作，。 其中，本田与 Donnelly 公司的合作关系就是一个很好的例子。本田美国公司从 1986 年 开始选择 Donnelly 为它生产全部的内玻璃，当时 Donnelly 的核心能力就是生产车内玻璃， 随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公 司开始建议 Donnelly 生产外玻璃（这不是 Donnelly 的强项）。在本田公司的帮助下，Donnelly 建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为 5 百万美元，到 1997 年 就达到 6 千万美元。在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的 汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关系 无疑是它成功的关键因素之一。 问题：1、结合案例分析本田美国公司与供应商的合作伙伴关系给双方带来了哪些好处？ 2、结合所学知识谈谈在维护合作伙伴关系中应注意处理好那些问题？
案例2： 2002年1月，当第三方物流对于国内的许多生产、流通企业还只是个概念的时候，物美作 出了一个大胆的决策，它与和黄天百公司签署了一份为期7年外包物流合同。当时，物美在 经过几年的快速扩张后，综合超市和便利店的数目逐渐增多，2001年底时己达到近200家， 物流配送的瓶颈在此时凸显出来。但与国内其它传统的商业企业不同，物美是一家完全靠对 国有1 业进行租赁、托管、改制等方式，从 一家店开到几十家再到上百家店的连锁零售企 没有其他企业与生俱来的仓储、运输和人力等资源，所以在物流的外包还是自营这个话题的 考虑上，物美便有了选择的空间。对于这一决策问题，物美集团高层也都争论过，但后来大 家还是一致认为物美真正关心的不是物流，而是怎么把店铺经营好，怎么把商品选择好，把 对消费者的服务做好，所以最终决定引进第三方物流，以期望可以在短期内提高物流配送的 效率 当时与物美谈判的还有一家北京当地的物流公司和一家声名显赫的跨国物流公司，但物 美最终还是选择了以零售配送著称的和黄天百，和黄天百是香港和记黄埔集团与英国天百美 达公司的合资企业。作为英国一家大型物流服务商，天百美达的主业就是零售业物流。和黄 天百的管理人员认为，“和黄天百的优势就是经验，有行业经验，我们的很多客户都是零售 商。” 早在2001年，包括物美在内的很多国内零售物流先行者就非常明确地意识到，连锁号 售物流远比工业物流复杂得多，比如订单数量大、频率高同时有时间要求，有些小型的便利 店甚至要求一天送货两次：供应商大包装供货，配送中心则需要按照店铺的订货量进行拆零、 分拣，还要处理诸如赠品、退货等烦琐问题：货架上的商品新增汰换的频率高，不同商品还 有不同的保质期，需要有针对性的保质期管理等等。加果设有行业经验，这些丁作对干物说 公司来说，几乎是不可能完成的任务。考虑到这些因素，选择拥有零售业物流经验的和黄 百，应该是物美当时所能作出的最好选择之 和黄天百的到米，改变了过去物美的配送中心没有系统、没有客户管理和手工操作的局 面，在过去，如果某个人有点意外，那整个仓库就瘫痪了，但现在只要拿者号码，任何一个 人讲去都可以找到想要的商品，比时去的效率提高了许多。然而，这些变化并未给物美带来 多少快乐，因为成本之高出乎他们的意料。物美认为，虽然比转 早地引进第三方物流，但还 没有经验可谈，按照和黄天百的做法，成本的代价已完全超出想象，而且磨合的过程也是得 复杂的。双方合作中存在着分歧。 按照协议，和黄天百承担的第三方物流只限于管理工作，成本是开放式的，和黄天百在 这里所花的每一分钱都是物美的。自和黄天百接管后，物美方面在系统、设备和库房改造上 己投入了很大一笔钱，而且，现在由于信息系统、人事托管、成本概念等存在很大差异和分 歧，实际运作成本还在继续提升。另外，与第三方物流合作还增加了许多看不见的协调成本 这也是物美没有想到的。为了深入改善流程，和黄天百希望深入到企业的各个环节，提出周 要和物美的人、财务过程、生产过程、经营过程、管理过程全面接触和配合。然而这种距离 的变化，同时也意味若摩擦和成本，这让本已对成木问题非常敏感的物美上下感到“焦虑不 安梦 但实际上，曾经雄心勃勃想通吃中国零售业物流的和黄天百也不无苦衷。和黄天百在最 初与物美治谈合作中，曾无条件地接受物美提出的托管物美的车队和司机、托管北京粮食么 司东南郊粮库30多名员工的要求。这30多名员工原是物美租赁粮库时接管下来的，现在成 了和黄天百的员工。整个配送中心加上管理人员共80多人，粮库和车队的员工竟然占去和 黄天百一半人数。即使辞退他们中任何一个人，也要物美同意才行。这在和黄天百的历史上
案例:2： 2002 年 1 月，当第三方物流对于国内的许多生产、流通企业还只是个概念的时候，物美作 出了一个大胆的决策，它与和黄天百公司签署了一份为期 7 年外包物流合同。当时，物美在 经过几年的快速扩张后，综合超市和便利店的数目逐渐增多，2001 年底时已达到近 200 家， 物流配送的瓶颈在此时凸显出来。但与国内其它传统的商业企业不同，物美是一家完全靠对 国有企业进行租赁、托管、改制等方式，从一家店开到几十家再到上百家店的连锁零售企业， 没有其他企业与生俱来的仓储、运输和人力等资源，所以在物流的外包还是自营这个话题的 考虑上，物美便有了选择的空间。对于这一决策问题，物美集团高层也都争论过，但后来大 家还是一致认为物美真正关心的不是物流，而是怎么把店铺经营好，怎么把商品选择好，把 对消费者的服务做好，所以最终决定引进第三方物流，以期望可以在短期内提高物流配送的 效率。 当时与物美谈判的还有一家北京当地的物流公司和一家声名显赫的跨国物流公司，但物 美最终还是选择了以零售配送著称的和黄天百。和黄天百是香港和记黄埔集团与英国天百美 达公司的合资企业。作为英国一家大型物流服务商，天百美达的主业就是零售业物流。和黄 天百的管理人员认为，“和黄天百的优势就是经验，有行业经验，我们的很多客户都是零售 商。” 早在 2001 年，包括物美在内的很多国内零售物流先行者就非常明确地意识到，连锁零 售物流远比工业物流复杂得多，比如订单数量大、频率高同时有时间要求，有些小型的便利 店甚至要求一天送货两次：供应商大包装供货，配送中心则需要按照店铺的订货量进行拆零、 分拣，还要处理诸如赠品、退货等烦琐问题；货架上的商品新增汰换的频率高，不同商品还 有不同的保质期，需要有针对性的保质期管理等等。如果没有行业经验，这些工作对于物流 公司来说，几乎是不可能完成的任务。考虑到这些因素，选择拥有零售业物流经验的和黄天 百，应该是物美当时所能作出的最好选择之一。 和黄天百的到来，改变了过去物美的配送中心没有系统、没有客户管理和手工操作的局 面，在过去，如果某个人有点意外，那整个仓库就瘫痪了，但现在只要拿着号码，任何一个 人进去都可以找到想要的商品，比过去的效率提高了许多。然而，这些变化并未给物美带来 多少快乐，因为成本之高出乎他们的意料。物美认为，虽然比较早地引进第三方物流，但还 没有经验可谈，按照和黄天百的做法，成本的代价已完全超出想象，而且磨合的过程也是很 复杂的。双方合作中存在着分歧。 按照协议，和黄天百承担的第三方物流只限于管理工作，成本是开放式的，和黄天百在 这里所花的每一分钱都是物美的。自和黄天百接管后，物美方面在系统、设备和库房改造上 已投入了很大一笔钱，而且，现在由于信息系统、人事托管、成本概念等存在很大差异和分 歧，实际运作成本还在继续提升。另外，与第三方物流合作还增加了许多看不见的协调成本， 这也是物美没有想到的。为了深入改善流程，和黄天百希望深入到企业的各个环节，提出需 要和物美的人、财务过程、生产过程、经营过程、管理过程全面接触和配合。然而这种距离 的变化，同时也意味着摩擦和成本，这让本已对成本问题非常敏感的物美上下感到“焦虑不 安”。 但实际上，曾经雄心勃勃想通吃中国零售业物流的和黄天百也不无苦衷。和黄天百在最 初与物美洽谈合作中，曾无条件地接受物美提出的托管物美的车队和司机、托管北京粮食公 司东南郊粮库 30 多名员工的要求。这 30 多名员工原是物美租赁粮库时接管下来的，现在成 了和黄天百的员工。整个配送中心加上管理人员共 80 多人，粮库和车队的员工竟然占去和 黄天百一半人数。即使辞退他们中任何一个人，也要物美同意才行。这在和黄天百的历史上
还是第一次。和黄天百认为，与国外公司合作，可以把大部分精力集中在如何把流程搞好， 如何把供应链的技术提升，但在物美，由于客户的经营理念的差距，供应链的技术很难提升 更多的时间是花在人员 企业沟通上， 物美内部沟通采用联系单 管理负抖 合作两年，和黄天百为物美的300多家便利超市做起了物流配送的服务，随着合作的过 一步深入，新的问题又出现了。和黄天百提出，希望将进货计划与配送中心的实际运作有效 结合起来，使进货计划能够合理地满足订户和最终消费者的实际需求，但物美并没有这方面 的整体供应链计别。知黄天百认为，物美并沿有像国外的许多零传企业一样，专门设立一个 供应链管理部门与第三方物流公司进行对接。因此，和黄天百目前只限于与物美物流部门的 沟通， 仅负责从供应商收货到把货送到店铺这 一段，所以，每到物 美促销旺季的时候， 营运、物流部门还是孤立地下指标，没有一个统一协调的计划，导致和黄天百无法获取准确 的数据来评估到底造成了多少销售额的流失。 同样的道理，和黄天百认为物美在评估成本时也是片面的，物美缺少基于供应链的财务 模型来有效评估目前的供应链成本，而传统的财务成本核算方式，把很多不合理的成本给掩 盖掉了。比女 和黄天百 统计过在车 里的几万种 %的物 都是 货，库存成本非常高。在仓库里放置时间长了，货品进价加上物流成本己经超过卖价，等 这个货都不赚钱了，但这是物美的传统财务根本无法测算的。物美要求和黄天百为其降低很 多显性成本，比如仓储费用、人工费用、配送成本等等，但忽略了运作中因环境、补货、退 货等方面导致的许多不合理成本，如因仓库地面不平整，造成了5台叉车损坏，部分叉车因 损环严重，在 库己停止使用诉一年己无法修复 :发货品种日益增加，拆零率居高不下， 而退货却并未减少，增加退货处理的成本：半数以上的自有车辆已使用8年，由于维修费用 高，燃油费高，维修成本甚至超过租车成本，却还在使用等等。这些成本的浪费，比省一张 纸、一枝笔、一卷胶带、电话通讯费要大得多。和黄天百认为，物美这种对于成本的理解是 短视的 正是因为对成本问题的看法不一致，使得物与和黄天百在沟诵上出现了许多问。和 黄天百曾给物美做过 直流”方案 希望通过就近采购和配送来提高库存周转率 可是 由于物美因信总系统需投钱而陶浅。另外，按照和黄天百对于物美的现状及国内零售业发展 环境的考虑，物美需要在未来1一2年内考虑几个方面：一个是商品健康安全，随着人民生 活水平的提高，商品的卫生安全将日益引起消费者的重视。和国外一样，商品健康安全迟早 会成为消费者选择零售商的要素之一。由于物美北京大红门配送中心的环境有限，这方面需 要投入资金去提高 二是实现尖端的供应链技术。国外零售商的竞争已演变为供应链策略 实现的竞争，即由传统的推动式向拉动式转化，使商品的流动更符合实际最终消费者的需求 而不是店铺要货的需求。这种技术的实现需要系统的支持及仓库自动化的实现，其利益来自 于对库存成本的节省和订单满足率的提高：三是物美便利超市的拆零率日益增高，传统标准 式货架的储存方式己不能满足需要，必须应用更为灵活的快速分拣系统”，如采用流动式轻 型货架等，来提高拣货效率，支持物美便利店的扩张：四是逐步全部外包运输业务，进一步 降低运输管理成本 有效提高运输服务。然而，就目前物美与和黄天百之间岌岌可危的合价 关系，和黄天百称自己实在不敢设想他们之间的未来会是什么局面。 实际上，物美与和黄天百的这种“开放式成本”合作模式，目前在欧美等发达国家非常 流行，即由货主企业投入资金，第三方物流企业收取管理费。这样做的好处一是可以使第三 方物流提供商减少对仓储、 运输各功能服务分别报价的难度与风险：二是货主可以与第三方 物流提供商 一起来分析物流成本，从而对自己的 流成本更 了降 总体来 ,国外企业的 成本是公开的、整体的、长远的，而国内企业的成本的概念则是现实的、短效的。不过，国 内外零售企业的不同发有规模和经营状况，也决定了对这个问题必须有现实的考虑。物美方 面的考虑是，国内超市的规模本身就不大，利润率又很低，投入必须有一个合理的空间
还是第一次。和黄天百认为，与国外公司合作，可以把大部分精力集中在如何把流程搞好， 如何把供应链的技术提升，但在物美，由于客户的经营理念的差距，供应链的技术很难提升， 更多的时间是花在人员、企业沟通上，物美内部沟通采用联系单，这无形增加了管理负担。 合作两年，和黄天百为物美的 300 多家便利超市做起了物流配送的服务，随着合作的进 一步深入，新的问题又出现了。和黄天百提出，希望将进货计划与配送中心的实际运作有效 结合起来，使进货计划能够合理地满足订户和最终消费者的实际需求，但物美并没有这方面 的整体供应链计划。和黄天百认为，物美并没有像国外的许多零售企业一样，专门设立一个 供应链管理部门与第三方物流公司进行对接。因此，和黄天百目前只限于与物美物流部门的 沟通，仅负责从供应商收货到把货送到店铺这一段，所以，每到物美促销旺季的时候，采购、 营运、物流部门还是孤立地下指标，没有一个统一协调的计划，导致和黄天百无法获取准确 的数据来评估到底造成了多少销售额的流失。 同样的道理，和黄天百认为物美在评估成本时也是片面的，物美缺少基于供应链的财务 模型来有效评估目前的供应链成本，而传统的财务成本核算方式，把很多不合理的成本给掩 盖掉了。比如，和黄天百曾统计过在物美仓库里的几万种单品中，有 80％的物品都是慢流 货，库存成本非常高。在仓库里放置时间长了，货品进价加上物流成本已经超过卖价，等于 这个货都不赚钱了，但这是物美的传统财务根本无法测算的。物美要求和黄天百为其降低很 多显性成本，比如仓储费用、人工费用、配送成本等等，但忽略了运作中因环境、补货、退 货等方面导致的许多不合理成本，如因仓库地面不平整，造成了 5 台叉车损坏，部分叉车因 损环严重，在仓库已停止使用近一年，己无法修复；发货品种日益增加，拆零率居高不下， 而退货却并未减少，增加退货处理的成本：半数以上的自有车辆已使用 8 年，由于维修费用 高，燃油费高，维修成本甚至超过租车成本，却还在使用等等。这些成本的浪费，比省一张 纸、一枝笔、一卷胶带、电话通讯费要大得多。和黄天百认为，物美这种对于成本的理解是 短视的。 正是因为对成本问题的看法不一致，使得物美与和黄天百在沟通上出现了许多问题。和 黄天百曾给物美做过一个“直流”方案，希望通过就近采购和配送来提高库存周转率，可是 由于物美因信息系统需投钱而搁浅。另外，按照和黄天百对于物美的现状及国内零售业发展 环境的考虑，物美需要在未来 1—2 年内考虑几个方面：一个是商品健康安全，随着人民生 活水平的提高，商品的卫生安全将日益引起消费者的重视。和国外一样，商品健康安全迟早 会成为消费者选择零售商的要素之一。由于物美北京大红门配送中心的环境有限，这方面需 要投入资金去提高；二是实现尖端的供应链技术。国外零售商的竞争已演变为供应链策略与 实现的竞争，即由传统的推动式向拉动式转化，使商品的流动更符合实际最终消费者的需求， 而不是店铺要货的需求。这种技术的实现需要系统的支持及仓库自动化的实现，其利益来自 于对库存成本的节省和订单满足率的提高：三是物美便利超市的拆零率日益增高，传统标准 式货架的储存方式已不能满足需要，必须应用更为灵活的快速分拣系统”，如采用流动式轻 型货架等，来提高拣货效率，支持物美便利店的扩张；四是逐步全部外包运输业务，进一步 降低运输管理成本，有效提高运输服务。然而，就目前物美与和黄天百之间岌岌可危的合作 关系，和黄天百称自己实在不敢设想他们之间的未来会是什么局面。 实际上，物美与和黄天百的这种“开放式成本”合作模式，目前在欧美等发达国家非常 流行，即由货主企业投入资金，第三方物流企业收取管理费。这样做的好处一是可以使第三 方物流提供商减少对仓储、运输各功能服务分别报价的难度与风险；二是货主可以与第三方 物流提供商一起来分析物流成本，从而对自己的物流成本更加了解。总体来讲，国外企业的 成本是公开的、整体的、长远的，而国内企业的成本的概念则是现实的、短效的。不过，国 内外零售企业的不同发育规模和经营状况，也决定了对这个问题必须有现实的考虑。物美方 面的考虑是，国内超市的规模本身就不大，利润率又很低，投入必须有一个合理的空间
物美与和黄天百在购买设备上就曾出现过分歧：和黄天百要高质量、高价格，物美则要 般质量、低价格。物美认为，和黄天百是信息化，物美是半自动化，和黄天百是洋炮，物 美是土枪。困难重重之下，物美与和黄天百并没有放弃合作的打算，双方正在努力修补这段 来之不易的姻缘。目前物美正与和黄天百商谈外埠合作，比如位于河北、天津的超市，由于 配送路线比较长，物美准备把这些业务交由和黄天百来统一运作。而和黄天百方面也表示， 对于下一步的管理改进计划，他们正力所能及地在最低成本的条件下商讨可改进的方案。 根据以上情况回答下列问题。 试分析物美 和黄天百合作方式对于双方的利益和风险所具有的影 2.从物美与和黄天百合作过程出发，分析双方对于供应链成本理解的差异及根源
物美与和黄天百在购买设备上就曾出现过分歧：和黄天百要高质量、高价格，物美则要 一般质量、低价格。物美认为，和黄天百是信息化，物美是半自动化，和黄天百是洋炮，物 美是土枪。困难重重之下，物美与和黄天百并没有放弃合作的打算，双方正在努力修补这段 来之不易的姻缘。目前物美正与和黄天百商谈外埠合作，比如位于河北、天津的超市，由于 配送路线比较长，物美准备把这些业务交由和黄天百来统一运作。而和黄天百方面也表示， 对于下一步的管理改进计划，他们正力所能及地在最低成本的条件下商讨可改进的方案。 根据以上情况回答下列问题。 1．试分析物美与和黄天百合作方式对于双方的利益和风险所具有的影响。 2．从物美与和黄天百合作过程出发，分析双方对于供应链成本理解的差异及根源