本章主要内容 第一节传统企业组织结构特征分析 第二节业务流程重构(BPR)的基本内涵 第三节供应链管理的组织结构 第四节供应链执行管理系统
本章主要内容 第一节 传统企业组织结构特征分析 第二节 业务流程重构（BPR）的基本内涵 第三节 供应链管理的组织结构 第四节 供应链执行管理系统
第一节传铣企业组织结构特征分折 ·企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的 管理模式，可以追溯到200多年前英国经济学家亚 当·斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论。 ·专业化分工之所以能够提高效率，在于通过分工 使劳动者或管理者成为某一方面的专家，使处理 某一问题的单位效率提高 在有大量的信息需要处理的情况下，一项工作花 在检查、核对、协调上的时间大大增加，从而降 低了由专业化分工所带来的效率 《供应链管理》第3版马士华林勇编著 3
第一节 传统企业组织结构特征分析 • 企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的 管理模式，可以追溯到200多年前英国经济学家亚 当斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论。 • 专业化分工之所以能够提高效率，在于通过分工 使劳动者或管理者成为某一方面的专家，使处理 某一问题的单位效率提高 • 在有大量的信息需要处理的情况下，一项工作花 在检查、核对、协调上的时间大大增加，从而降 低了由专业化分工所带来的效率 《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著 3
传统企业典型的“金字塔”型组织结构 ·“金字塔”型的组织体系，特点是多职能部门、多层次、严格的等级制度 ·适合于稳定的环境、大规模的生产、以产品为导向的时代 ·以各部门的简单重复劳动来赢得整个部门的效率，代价是整个工作时间的延长 总经理 销售部 制造部 财务部 用户 需求 中个 订单 落实 图7-1传统企业典型的“金字塔”型组织结构 《供应链管理》第3版马士华林勇编著 4
传统企业典型的“金字塔”型组织结构 《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著 4 职 称 名职 称 销售部 制造部 财务部 总经理 用户 需求 订单 落实 图7-1 传统企业典型的“金字塔”型组织结构 • “金字塔”型的组织体系，特点是多职能部门、多层次、严格的等级制度 • 适合于稳定的环境、大规模的生产、以产品为导向的时代 • 以各部门的简单重复劳动来赢得整个部门的效率，代价是整个工作时间的延长
采用计算机管理后“金字塔”型组积结构 •采用计算机技术后的管理系统并没有发生根本变化，只是在原有的管理 系统中加入了计算机管理的成分 •某些原因并不是所有的部门都安装了计算机，部门间差距更大了 总经理 采用了 计算机管 理的部门 销售部 制造部 财务部 用户 需求 订单 落实 图7-2传统企业采用计算机管理后的“金字塔”型组织结构 《供应链管理》第3版马士华林勇编著 5
采用计算机管理后“金字塔”型组织结构 《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著 5 图7-2 传统企业采用计算机管理后的“金字塔”型组织结构 •采用计算机技术后的管理系统并没有发生根本变化，只是在原有的管理 系统中加入了计算机管理的成分 •某些原因并不是所有的部门都安装了计算机，部门间差距更大了 职 称 名 职 称 销售部 制造部 财务部 总经理 用户 需求 订单 落实 ：采用了 计算机管 理的部门
第二节业务流程重构(BP买)的基本阳属 ·业务流程重构（BPR)的提出 ·基于BPR的企业组织结构 ·几点启示 《供应链管理》第3版马士华林勇编著
第二节 业务流程重构（BPR）的基本内涵 • 业务流程重构（BPR）的提出 • 基于BPR的企业组织结构 • 几点启示 《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著 6
业务流程重构(B印灭)的提出 BPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式， 代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。 BPR的实践对企业的管理效果产生巨大影响：福特汽车公 司北美财会部（下图）、美国惠普公司(HP)人事管理部 、美国通用公司组织扁平化的管理革命。 采购单 采购部 供应商 采购单 采购部 供应商 采 到货单 购 接收部 货物 付 2 货物 接收部 单 款 发票 财会部 财会部 付款 库 图10-3原有付款流程 图10-4 新的付款流程 《供应链管理》第3版马士华林勇编著 7
业务流程重构（BPR）的提出 • BPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式， 代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。 • BPR的实践对企业的管理效果产生巨大影响：福特汽车公 司北美财会部（下图）、美国惠普公司（HP）人事管理部 、美国通用公司组织扁平化的管理革命。 《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著 7 付 款 采购部 供应商 接收部 财会部 采购单 采 购 单 到货单 发票 货物 图 10-3 原有付款流程 采购部 供应商 接收部 采购单 货物 图 10-4 新的付款流程 财会部 数 据 付款 库
基于B印灭的企业组积转构 >企业应是流程型组织 将属于同一企业流程内的工作合并为一个整体，使流程内的步骤按自然的顺 序进行，工作应是连续的而不是间断的 >流程（经理)的作用 一 流程经理就是管理一个完整流程的最高负责人，不仅要有激励、协调作用，而 且应有实际的工作安排、人员调动、奖惩的权力 >职能部门也应存在 一职能部门为同一职能，不同流程的人员提供了交流的机会。在新的组织结构中 ,其重要性已退位于流程之后，更多地转变为激励、协调、培训等 >人力资源部门的重要性 执行人员被授予更多的决策权，并且使多个工作汇总为一个，以提高效率。这 对于人员的素质要求更高 >现代信息技术的支持和使能(enabler)作用 一现代信息技术使得多种工作汇总、迅速决策、信息快速传递、数据集成、共享 成为可能 《供应链管理》第3版马士华林勇编著
基于BPR的企业组织结构 《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著 8 ➢ 企业应是流程型组织 ━ 将属于同一企业流程内的工作合并为一个整体，使流程内的步骤按自然的顺 序进行，工作应是连续的而不是间断的 ➢ 流程（经理）的作用 ━ 流程经理就是管理一个完整流程的最高负责人，不仅要有激励、协调作用，而 且应有实际的工作安排、人员调动、奖惩的权力 ➢ 职能部门也应存在 ━ 职能部门为同一职能，不同流程的人员提供了交流的机会。在新的组织结构中 ，其重要性已退位于流程之后，更多地转变为激励、协调、培训等 ➢ 人力资源部门的重要性 ━ 执行人员被授予更多的决策权，并且使多个工作汇总为一个，以提高效率。这 对于人员的素质要求更高 ➢ 现代信息技术的支持和使能（enabler）作用 ━ 现代信息技术使得多种工作汇总、迅速决策、信息快速传递、数据集成、共享 成为可能
基于B印天的企业组积猪构 企业战略决策层 流程1 流程2 流程n 人 →职能1 力 资 →职能m 信息技术 图7-5BPR的企业组织结构示意图 《供应链管理》第3版马士华林勇编著 9
基于BPR的企业组织结构 《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著 9 企业战略决策层 人 力 资 源 流程1 流程2 流程n 职能1 职能m 信 息 技 术 图7-5 BPR的企业组织结构示意图
儿点启示 ·BPR是在打破原来职能分工的基础上，按业务流程或按具 体任务来重新组合。它不是在原有部门上的专业化划分， 也不是对原有业务的计算机化 BPR不是靠循序渐进的改进来提高管理效率，而是一种跃进 式的改革 。 BP要求从跨部门的角度考察主要业务流程这与过去只在 局部范围内调整业务内容是不一样的 。 信息技术不是将原有业务处理自动化，而是成为新工作流 程的使能器(enabler) 《供应链管理》第3版马士华林勇编著
几点启示 《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著 10 • BPR是在打破原来职能分工的基础上，按业务流程或按具 体任务来重新组合。它不是在原有部门上的专业化划分， 也不是对原有业务的计算机化 • BPR不是靠循序渐进的改进来提高管理效率, 而是一种跃进 式的改革 • BPR要求从跨部门的角度考察主要业务流程这与过去只在 局部范围内调整业务内容是不一样的 • 信息技术不是将原有业务处理自动化，而是成为新工作流 程的使能器(enabler)
苇三节供寇能管理的组积结构 ·企业物流管理组织结构的变化 ·构建新的管理组织时应注意的问题 《供应链管理》第3版马士华林勇编著 11
第三节 供应链管理的组织结构 《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著 11 • 企业物流管理组织结构的变化 • 构建新的管理组织时应注意的问题
