第一章供应链管理概述 一、单项选择题 1.不规则需求状况下，营销管理的任务是( A.改变市场营销 B。协调市场营销 C.制激市场营销 D.开发市场营销 2。企业供应链管理作为企业管理的一个组成部分 通过使物流功能达到最佳组合，在保证 务水平的前提 ·实现 ),这是现代 业物流管理的根本任务所在 A.物流效益的最大化 B.物流成本的最低化 C,企业利润最大化 D.企业战略目标 3.科特勒认为，营销管理的实质是需求管理，即调节需求使之与企业供给相适应。这一观 点以 )为前提 假定买方是 营销者 B.假定卖方是营销者 C,假定买卖双方互为营销者 D,假定需求大于供绍 4.制造商在某一地区通过最合适的几家中间商销售其产品，这种分销策略是()。 A.密集分销 B.选择分销 C.独家分钳 D.区域分铝 5。对于“物流有多种定义，比如：“物流是物质资料从供给者向需要者的物理性移动，是创 造时间性、场所性价值的经济活动。 ”又如，“物流是供应链运作中，以满足客户要求为目 的，对货物、服务和相关信息在产出地和销售地之间实现高效率和低成本的正向和反向的 流动和储存所进行的计划、执行和控制的过程。”这两种定义的区别在于()。 A,包含的要素不同 B,目标不同 C.观察视角不同 D.依据的理论不后 6。从原则上讲，供应链管理和作业必须以 为导向 A.效率 B.利润 C.效果 D.顾客 7.在实施物流与商流分离策略时，分工协作的基本准则是( A.商流必须服从物流 B。商流和物流要合理配骂 C.有利于实现物流功能 D.物流必须服从商流 8。为提高物流活动效率，在物流运行结构设计时要考虑( A,尽量减少中转仓库 B.尽量采取混合结构 C.尽量采取直送结想 D.空间和时间因素的相互作用 9。对()的成功计划和调度主要依赖于对关键性内部能力或瓶颈的合理安排。 A。“V”型仕应特结 B.“A”型供应链结构 C.“T”型供应链结村 D.“M”型供应链结 10.在物料管理中，物料的需求具有不同的性质，其中( )是指那些不确定的、随机 性的、企业自身不能控制的需求。 A.从属需求 B.相关需求 C.独立需求 D.互补需求 二、多项选择题 1.市场细分的客观基础是( A.需求的差异性 B.需求的相似性C.市场竞争D.企业竞争能力
第一章 供应链管理概述 一、 单项选择题 1．不规则需求状况下，营销管理的任务是( )。 A．改变市场营销 B．协调市场营销 C．刺激市场营销 D．开发市场营销 2．企业供应链管理作为企业管理的一个组成部分，通过使物流功能达到最佳组合，在保证 物流服务水平的前提下，实现( )，这是现代企业物流管理的根本任务所在。 A．物流效益的最大化 B．物流成本的最低化 C．企业利润最大化 D．企业战略目标 3．科特勒认为，营销管理的实质是需求管理，即调节需求使之与企业供给相适应。这一观 点以( )为前提。 A．假定买方是营销者 B．假定卖方是营销者 C．假定买卖双方互为营销者 D．假定需求大于供给 4．制造商在某一地区通过最合适的几家中间商销售其产品，这种分销策略是( )。 A．密集分销 B．选择分销 C．独家分销 D．区域分销 5．对于“物流有多种定义，比如：“物流是物质资料从供给者向需要者的物理性移动，是创 造时间性、场所性价值的经济活动。”又如，"物流是供应链运作中，以满足客户要求为目 的，对货物、服务和相关信息在产出地和销售地之间实现高效率和低成本的正向和反向的 流动和储存所进行的计划、执行和控制的过程。”这两种定义的区别在于( )。 A．包含的要素不同 B．目标不同 C．观察视角不同 D．依据的理论不同 6．从原则上讲，供应链管理和作业必须以( )为导向。 A．效率 B．利润 C．效果 D．顾客 7．在实施物流与商流分离策略时，分工协作的基本准则是( )。 A．商流必须服从物流 B．商流和物流要合理配置 C．有利于实现物流功能 D．物流必须服从商流 8．为提高物流活动效率，在物流运行结构设计时要考虑( )。 A．尽量减少中转仓库 B．尽量采取混合结构 C．尽量采取直送结构 D．空间和时间因素的相互作用 9．对( )的成功计划和调度主要依赖于对关键性内部能力或瓶颈的合理安排。 A．“V”型供应链结构 B．“A”型供应链结构 C．“T”型供应链结构 D．“M”型供应链结构 10．在物料管理中，物料的需求具有不同的性质，其中( )是指那些不确定的、随机 性的、企业自身不能控制的需求。 A．从属需求 B．相关需求 C．独立需求 D．互补需求 二、多项选择题 1．市场细分的客观基础是( )。 A．需求的差异性 B．需求的相似性 C．市场竞争 D．企业竞争能力
E.生产技术水平 F,目标市场 2.以市场营销观念来理解产品，核心产品包括哪些要素。( A.消费者的体验 B.产品包装 C.产品功能 D.产品品质 E.产品品 F.产品质量保证 3.实现物流功能和目标的前提包括(）。 A.理解组织的真实使命 B.分析物流作业各环节的活动 C.为物流管理制定市场营销导向的目标 D.设计价值交付体系 E。管理和保持 客户 意月 F,共同数据库管理 4.供应链的驱动手段包括( ）,对驱动手段必须进行选择 A.利润 B.价格 C.库存 D.运输E.设施 F,信息 5.在以核心企业作为产品朋良务供应者的结构条件下，供应链管理主要集中在( A.对经销商、用户的选择、信息网络的设计、需求预测计划与管理、分销渠道管理、 用户管理与服务等方面 B.供应商的选择、信息网络的设计、生产计划、生产作业计划、跟踪控制、库存管理、 供应商采购管理等方面 C.协调好产、供、销的关系，信息网络的设计，计划、控制、支持管理，物流管理， 信息流管理等方面 D.对中小经销企业与大的供应商之间的协调，信息交换和中小经销企业的控制等方面 6.从传统的管理模式转向市场营销整合供应链管理模式， 理论 )阶段 A.基础分析 B.职能集成 C.内部供应链整合 D.外部供应链整合E.营销整合联盟 7.供应链规划过程中的首要问题就是搞清对规划形成的限制因素，以下哪些可以归为限制 因素。( A.客户服务目标 B.设施选址战略 C.库存战略 D.运输载略 E.需求 F.产品特征 G,物流成本 H.定价策略 8.供应链服务质量是指物流系统满足物流客户和其他相关要求的服务特性，其中( 相对于客户来说在性质上是不同的。 4。物流技术历量 B.运输服务质量 C配美品 D. 保管服务质量 E库存服务质量 物流功能质到 9。在供应链绩效评价中，反映供应链可靠性的指标包括( A.供应链反应时间长度B.订单完成提前期 C.上游企业生产柔性 D.订单完成率 E.供应链管理成本 F,订单限行完备率 G.成本收率 H。供应库存总时数 10.高效客户反应系统(ECR)是供应链物流的 一种形式 ,其管理策略组成包括( A.高效率备货 B.高效率生产管 C.高效率补充库存 D.高效率的市场调查 E.高效率促销 F,高效率的售后服务 G,高效率引进商品 三、判断题 1.商流与物流运作分离的作用在于增加专业化的机会。( 2.物流战略定位的要点是以分工和作业化协作为主要出发点，确定计划期内物流管理所应 达到的水准，分析这个水准是否切实可行，并提出充分的依据.( 3.“效益背反”是物流管理中很普遍的现象，这一现象与物流管理目标相矛盾。（）
E．生产技术水平 F．目标市场 2．以市场营销观念来理解产品，核心产品包括哪些要素。( ) A．消费者的体验 B．产品包装 C．产品功能 D．产品品质 E．产品品牌 F．产品质量保证 3．实现物流功能和目标的前提包括( )。 A．理解组织的真实使命 B．分析物流作业各环节的活动 C．为物流管理制定市场营销导向的目标 D．设计价值交付体系 E．管理和保持客户满意度 F．共同数据库管理 4．供应链的驱动手段包括( )，对驱动手段必须进行选择。 A．利润 B．价格 C．库存 D．运输 E．设施 F．信息 5．在以核心企业作为产品朋艮务供应者的结构条件下，供应链管理主要集中在( )。 A．对经销商、用户的选择、信息网络的设计、需求预测计划与管理、分销渠道管理、 用户管理与服务等方面 B．供应商的选择、信息网络的设计、生产计划、生产作业计划、跟踪控制、库存管理、 供应商采购管理等方面 C．协调好产、供、销的关系，信息网络的设计，计划、控制、支持管理，物流管理， 信息流管理等方面 D．对中小经销企业与大的供应商之间的协调，信息交换和中小经销企业的控制等方面 6．从传统的管理模式转向市场营销整合供应链管理模式，理论上要经过（ ）阶段。 A．基础分析 B．职能集成 C．内部供应链整合 D．外部供应链整合 E．营销整合联盟 7．供应链规划过程中的首要问题就是搞清对规划形成的限制因素，以下哪些可以归为限制 因素。( ) A．客户服务目标 B．设施选址战略 C．库存战略 D．运输战略 E．需求 Ｆ．产品特征 G．物流成本 H．定价策略 8．供应链服务质量是指物流系统满足物流客户和其他相关要求的服务特性，其中( ) 相对于客户来说在性质上是不同的。 A．物流技术质量 B．运输服务质量 C．配送服务质量 D．保管服务质量 E.库存服务质量 Ｆ．物流功能质量 9．在供应链绩效评价中，反映供应链可靠性的指标包括( )。 A．供应链反应时间长度 B．订单完成提前期 C．上游企业生产柔性 D．订单完成率 E．供应链管理成本 Ｆ．订单履行完备率 G．成本收益率 H．供应库存总时数 10．高效客户反应系统(ECR)是供应链物流的一种形式，其管理策略组成包括( )。 A．高效率备货 B．高效率生产管 C．高效率补充库存 D．高效率的市场调查 E．高效率促销 F．高效率的售后服务 G．高效率引进商品 三、判断题 1．商流与物流运作分离的作用在于增加专业化的机会。( ) 2．物流战略定位的要点是以分工和作业化协作为主要出发点，确定计划期内物流管理所应 达到的水准，分析这个水准是否切实可行，并提出充分的依据．( ) 3．“效益背反”是物流管理中很普遍的现象，这一现象与物流管理目标相矛盾。( )
4。风域物流平台是企业物流营理过程中需要合理控制的方面。（) 5.根据准时生产IT)方式的思想，制造系统中要从零件到组装再到总装的方向制定准时的 6.制造资源计划MRPI)与物料看求计划MRP)的不同之处在于控制对象不同。 7.物流计划与运作往往贯穿于企业组织结构的各种职能之中，因此，对于企业物流管理来 说，矩阵型组织结构比职能型组织结构更为先讲。《 8.战略成木管理范围不局跟于企业内部，而是招城企业边界讲行跨组织的成木管理。《 个以流程为中心的企业和 一个传统的以职能为中心的企业的根本区别是企业运营流稻 不同 10.流程再造和设计的具体工作是尽一切可能减省流程中非增值活动以及调整流程的核心增 值活动，其基本原则就是清除、简化、整合、自动化。其中，自动化对于任何流程的 有效管理与控制都是必须的。( 四、简述题 1.简述物流合理化的内在根据和基本含义。 2.简述现代物流管理的基本特征。 3.简述物流与供应链之间的关系。 4简沫供应链的特征 5.简述供应链产生的时代背景 五、案例分析题 案例1： 「otsf0d公司成立干1986年，向羊国东部几个州的批分商仕应模装茜菜、水果、调 品以及其他特殊商品等多达100种的货物。该公司建立了 ·套改进对批发商服务的质量以及 提高公司销售人员效率的方案，这一方案的目标是把销售人员从接收订单中解放出来，按预 订计划接收批发商的订单。公司的销售人员不再处理客户订单，以前，销售人员将订单积累 起来，一直积累成较大数量时才发往总部。按照新方案，批发商可按定好的计划，直接用电 子邮件向公司总部发订单，如果错过定好的日期，批发商只能等待下一次机会。这一方案旨 在增加销售人员所能联系客户的数量。通过取消准备订单的需要，公司希望销售人员把更多 的时间花在销售模式和促销的努力上。 但是，新方案在实施当中，许多批发商没有能按预定计划行事，他们对别人何时要他们 发订单这一点并不习惯，一些批发商对这一缺乏灵活性的严密管理持反对态度。而另一些批 发商一直依赖销售人员来决定他们需要什么订货，觉得新的体系反而使问题更加复杂化。 如果订单未按计划到达公司总部，批发商不得不等待两个星期。出现货物脱销时，受影 响的批发商会失去销售Lotsafood公司20% 50%产品的机会，但只有Lotsafood公司从中 受害，因为批发商和零售商手中有好几个供货来源，当他们脱销了这个公司的产品时，他们 就转而销售其他牌子的产品。 Lotsafood公司没有设专门的运输部门，过去，公司3个销售人员安排运输事宜。当订 单积累到30000磅（大约一满卡车的量）时，他们就将订单发往公司总部以便运输。为某个紧 急的批发商快运时 地的销售人员会将 地销售人员手中的订单拼凑起来。新的做法意 味着公司总部将依照固定的计划运输，即使订单总量不足30000磅，也会为批发商安排运输。 根据以上情况回答下列问题。 1.评价Lotsafood公司新的订单接收模式
4．区域物流乎台是企业物流管理过程中需要合理控制的方面。( ) 5．根据准时生产(JIT)方式的思想，制造系统中要从零件到组装再到总装的方向制定准时的 物流计划。( ) 6．制造资源计划(MRPll)与物料需求计划(MRP)的不同之处在于控制对象不同。( ) 7．物流计划与运作往往贯穿于企业组织结构的各种职能之中，因此，对于企业物流管理来 说，矩阵型组织结构比职能型组织结构更为先进。( ） 8．战略成本管理范围不局限于企业内部，而是超越企业边界进行跨组织的成本管理。( ) 9．一个以流程为中心的企业和一个传统的以职能为中心的企业的根本区别是企业运营流程 不同。( ) 10．流程再造和设计的具体工作是尽一切可能减省流程中非增值活动以及调整流程的核心增 值活动，其基本原则就是清除、简化、整合、自动化。其中， 自动化对于任何流程的 有效管理与控制都是必须的。( ) 四、简述题 1．简述物流合理化的内在根据和基本含义。 2．简述现代物流管理的基本特征。 3 . 简述物流与供应链之间的关系。 4. 简述供应链的特征。 5. 简述供应链产生的时代背景。 五、案例分析题 案例 1： Lotsafood 公司成立于 1986 年，向美国东部几个州的批发商供应罐装蔬菜、水果、调味 品以及其他特殊商品等多达 100 种的货物。该公司建立了一套改进对批发商服务的质量以及 提高公司销售人员效率的方案，这一方案的目标是把销售人员从接收订单中解放出来，按预 订计划接收批发商的订单。公司的销售人员不再处理客户订单，以前，销售人员将订单积累 起来，一直积累成较大数量时才发往总部。按照新方案，批发商可按定好的计划，直接用电 子邮件向公司总部发订单，如果错过定好的日期，批发商只能等待下一次机会。这一方案旨 在增加销售人员所能联系客户的数量。通过取消准备订单的需要，公司希望销售人员把更多 的时间花在销售模式和促销的努力上。 但是，新方案在实施当中，许多批发商没有能按预定计划行事，他们对别人何时要他们 发订单这一点并不习惯，一些批发商对这一缺乏灵活性的严密管理持反对态度。而另一些批 发商一直依赖销售人员来决定他们需要什么订货，觉得新的体系反而使问题更加复杂化。 如果订单未按计划到达公司总部，批发商不得不等待两个星期。出现货物脱销时，受影 响的批发商会失去销售 Lotsafood 公司 20％ —50％产品的机会，但只有 Lotsafood 公司从中 受害，因为批发商和零售商手中有好几个供货来源，当他们脱销了这个公司的产品时，他们 就转而销售其他牌子的产品。 Lotsafood 公司没有设专门的运输部门，过去，公司 3 个销售人员安排运输事宜。当订 单积累到 30000 磅(大约一满卡车的量)时，他们就将订单发往公司总部以便运输。为某个紧 急的批发商快运时，一地的销售人员会将另一地销售人员手中的订单拼凑起来。新的做法意 味着公司总部将依照固定的计划运输，即使订单总量不足 30000 磅，也会为批发商安排运输。 根据以上情况回答下列问题。 1．评价 Lotsafood 公司新的订单接收模式
2.根据对上一问题的分析，制定出一套能为Lotsaf0od公司客户提供更好的服务 提高销售量，并能使该公司与批发商之间建立更加密切关系的业务模式。 案例2： F电器有限公司是1994年由日本S公司出资70%，中国M电子公司出资30%组成的中 日合资企业。其注册资金为650万类元，投资总额为1300万美元，引进日本生产技术，以 29英寸以 、数字化彩电生产为主。公司1996年11月正式投产 年生产能力为 29英寸以上彩电12万台。 F公司内销产品由Q公司负责销售和售后服务。投产前，公司已获得生产许可证和CCEE 认证，设计和健全了完备的质量手册、程序文件和作业指导书，并计划两年后申请IS09000 认证。正式投产时，根据分阶段逐步国产化的指导思想，公司决定除显像管、外壳、外包装」 说明书等印刷品、行输出变压器、电源线、消磁线圈外，其他零部件均采用进口材料，其中 外壳、外包装等难以运输的部件供应商都位于公司当地附近，如A工程塑料厂就是公司选 定的一家电视机外壳供应商。 F公司采用严格的库存控制政策，未设立专门的仓库，不仅国内采购的大部品（如机壳、 纸箱、泡沫垫等)的存量不得超过两天的生产量。而且合格成品只能容纳2一3天的生产量 因此要求Q公司在成品判定合格后的第二天就必须调货至分销商处。 F公司正式投产的第 ,生 青况比较顺利。但在第 二个月的 一天却发生了一件意 料之外的事情 A工程望料厂向公司提供的一批29英寸电视机前框，被进检验室判 定为质量不合格，无法交货。虽然A厂又立即送来一批，但发现仍然达不到要求。经过 天的几次换货后，检验员发现送来的电视机前框都不合格，存在着表面有较明显的悬浮粒的 相似质量问题，估计原因是喷漆时粘附上灰尘所致。这样一来，就使得电视机前框库存无法 按期进行补充。由于电视机前框的库存是以两天的生产 量为限 因此 随若制造厂不断地生 产和领料，第二天仓库就开始告急。情况反馈到采购部门后，采购部门立即和A厂进行联 络，才知道A厂在生产F公司的电视机前框、后盖等塑料件时，并非采用按订单每天安排 生产的方式，而是按照备货型的生产方式，一次加工好约一个月的供货量，库存在仓库里， 然后按日发货给下公司。由于同是一个批次生产出的申视机前框。所以无论怎样换来换去 问题都不会消失。A厂虽块同音了退作， 并答应先放下为其他客户加工的任务， 马上为 公司组织生产 但由于安装并拆卸类似29英寸电视机前框 后盖这样的大模具就要花 的时间，注塑、喷涂、绢印、烘干等工序也需要一段时间，最终还是导致了F公司停工待 料，并引发了有关人员的指责、争吵。 为了避免今后再会发生这样的间题，F公司总经理立即召集各有关部门开会，商讨解试 问题的对策和办法，归结起来，有以下几种种代表性方案： 方案 目前的原材料 备品备件库存政策太 库存水平过低，增大了企业停产的风 险，不符合F公司的实际情况和企业所处的外部环境，建议对库存政策作出调整 方案2：和A厂进行谈判，要求其把F公司作为特殊客户对待，或者必要时适当提高供 货价格，以对F公司的订货采取每天生产、每天交货的方式组织生产。但采购部门认为， 类似29英寸电规机前框、后盖这样的人模具，安装和拆卸要花很长的时间，A厂还要同 面对其他客户，这种要求是不现实的 方案3：有人认为，如果这种部件：的供应商不是只有一家，而是有多家，就不会发 这种问题。故建议多采用几家供应商，既可以防止因材料短缺而停产，又可通过招标竞争米 获得价格好处。但采购部门说，在公司所在地附近只有A厂能加工25英寸以上大屏幕彩色 电视机外壳，其他厂距离较远，运输成本太高。另外，对品种多、批量小的F公司来说
2．根据对上一问题的分析，制定出一套能为 Lotsafood 公司客户提供更好的服务、 提高销售量，并能使该公司与批发商之间建立更加密切关系的业务模式。 案例:2： F 电器有限公司是 1994 年由日本 S 公司出资 70％，中国 M 电子公司出资 30％组成的中 日合资企业。其注册资金为 650 万美元，投资总额为 1300 万美元，引进日本生产技术，以 29 英寸以上高清晰度、数字化彩电生产为主。公司 1996 年 11 月正式投产，年生产能力为 29 英寸以上彩电 12 万台。 F 公司内销产品由 Q 公司负责销售和售后服务。投产前，公司已获得生产许可证和 CCEE 认证，设计和健全了完备的质量手册、程序文件和作业指导书，并计划两年后申请 IS09000 认证。正式投产时，根据分阶段逐步国产化的指导思想，公司决定除显像管、外壳、外包装、 说明书等印刷品、行输出变压器、电源线、消磁线圈外，其他零部件均采用进口材料，其中， 外壳、外包装等难以运输的部件供应商都位于公司当地附近，如 A 工程塑料厂就是公司选 定的一家电视机外壳供应商。 F 公司采用严格的库存控制政策，未设立专门的仓库，不仅国内采购的大部品(如机壳、 纸箱、泡沫垫等)的存量不得超过两天的生产量。而且合格成品只能容纳 2—3 天的生产量， 因此要求 Q 公司在成品判定合格后的第二天就必须调货至分销商处。 F 公司正式投产的第一个月，生产情况比较顺利。但在第二个月的一天却发生了一件意 料之外的事情———A 工程塑料厂向公司提供的一批 29 英寸电视机前框，被进厂检验室判 定为质量不合格，无法交货。虽然 A 厂又立即送来一批，但发现仍然达不到要求。经过一 天的几次换货后，检验员发现送来的电视机前框都不合格，存在着表面有较明显的悬浮粒的 相似质量问题，估计原因是喷漆时粘附上灰尘所致。这样一来，就使得电视机前框库存无法 按期进行补充。由于电视机前框的库存是以两天的生产量为限，因此，随着制造厂不断地生 产和领料，第二天仓库就开始告急。情况反馈到采购部门后，采购部门立即和 A 厂进行联 络，才知道 A 厂在生产 F 公司的电视机前框、后盖等塑料件时，并非采用按订单每天安排 生产的方式，而是按照备货型的生产方式，一次加工好约一个月的供货量，库存在仓库里， 然后按日发货给 F 公司。由于同是一个批次生产出的电视机前框。所以无论怎样换来换去， 问题都不会消失。A 厂虽然同意了退货，并答应先放下为其他客户加工的任务，马上为 F 公司组织生产，但由于安装并拆卸类似 29 英寸电视机前框、后盖这样的大模具就要花一天 的时间，注塑、喷涂、绢印、烘干等工序也需要一段时间，最终还是导致了 F 公司停工待 料，并引发了有关人员的指责、争吵。 为了避免今后再会发生这样的问题，F 公司总经理立即召集各有关部门开会，商讨解决 问题的对策和办法，归结起来，有以下几种种代表性方案： 方案 1：目前的原材料、备品备件库存政策太严，库存水平过低，增大了企业停产的风 险，不符合 F 公司的实际情况和企业所处的外部环境，建议对库存政策作出调整。 方案 2：和 A 厂进行谈判，要求其把 F 公司作为特殊客户对待，或者必要时适当提高供 货价格，以对 F 公司的订货采取每天生产、每天交货的方式组织生产。但采购部门认为， 类似 29 英寸电视机前框、后盖这样的人模具，安装和拆卸要花很长的时间，A 厂还要同时 面对其他客户，这种要求是不现实的。 方案 3：有人认为，如果这种部件：的供应商不是只有一家，而是有多家，就不会发生 这种问题。故建议多采用几家供应商，既可以防止因材料短缺而停产，又可通过招标竞争来 获得价格好处。但采购部门说，在公司所在地附近只有 A 厂能加工 25 英寸以上大屏幕彩色 电视机外壳，其他厂距离较远，运输成本太高。另外，对品种多、批量小的 F 公司来说
每种不同外形机种对应一副模具，多一个供应商就意味着要多开一副模具，将得不偿失。 方案4：采取一体化战略，公司自行生产制造该部件。该方案虽然可以保证质量和及时 供货，但也面临许多问题，比如需要进行新的投资，以建造厂房，购买注塑机，以及生产线 配套建设：需要招聘和培训新员工，增加人工费用：生产技术特点和要求与电视机生产相去 甚远，管理上也有较大差别，等等。 方案5：检验部门提出，今后在A厂每月生产F公司的产品时，将自己的一个检验员派 派出，以监督整个生产过程，及时判定产品合格与否。这样做，每月只需要去一趟，不仅使 本公司化被动为主动，避免停工待料的发生，而且对A厂也有好处，可以消除因报废大量 的不合格品而造成的材料浪费，提高用户的满意度，防止订单的流失。但这一方案需要A 厂积极配合和响应。 根据以上情况回答下列问题。 1.根据所提出的这些方案进行决策比较，评价各种决策的条件、效果和问题。(8分) 2.根据掌握的情况试提出第六种方案，说明所提方案的具体内容和方法。(7分)
每种不同外形机种对应一副模具，多一个供应商就意味着要多开一副模具，将得不偿失。 方案 4：采取一体化战略，公司自行生产制造该部件。该方案虽然可以保证质量和及时 供货，但也面临许多问题，比如需要进行新的投资，以建造厂房，购买注塑机，以及生产线 配套建设；需要招聘和培训新员工，增加人工费用；生产技术特点和要求与电视机生产相去 甚远，管理上也有较大差别，等等。 方案 5：检验部门提出，今后在 A 厂每月生产 F 公司的产品时，将自己的一个检验员派 派出，以监督整个生产过程，及时判定产品合格与否。这样做，每月只需要去一趟，不仅使 本公司化被动为主动，避免停工待料的发生，而且对 A 厂也有好处，可以消除因报废大量 的不合格品而造成的材料浪费，提高用户的满意度，防止订单的流失。但这一方案需要 A 厂积极配合和响应。 根据以上情况回答下列问题。 1．根据所提出的这些方案进行决策比较，评价各种决策的条件、效果和问题。(8 分) 2．根据掌握的情况试提出第六种方案，说明所提方案的具体内容和方法。(7 分)