生产成本大幅度上扬。例如，1997年2月1日，日本某著名品牌汽车的刹车供应商的工厂 突然发生火灾，整车厂和部分供应商被迫停。根据日本经济计划局估算，该厂因大火停产一 天，日本经济总产值就下降0. 汽车公司把车这 关键零部件的生 只授子了这 家 公司没有其他紧急供应渠道可以在发生诸如地震、火灾等突发事件时 保证及时的零部件供应，这才导致了这一严重后果。等到恢复正常生产时，共累计减产7. 万辆汽车。 诵用和其他汽车牛立商通衬研究和分析受到了很名启发。为了保证供应和必要的音争 整车厂并不是集中在一家零件厂订货，而是由2-3家供应同 一零部件，这 一做法打破了垄 无疑给当地供应商带来了商机。作为 全球性企业，要和全球对手进行竞争就要利用全 供应商资源来进行采购，这是上海通用汽车企业采购体系的一块重要基石：对汽车制造企业 而言，发展具有较低的成本、有能力引进新的技术并且能通过自身的不断发展来提供优质服 务的供应商是建立采购体系的一个重要方面，因此，采购体系的另一大基石就是对供应商的 开发和发展。上海通用从一开始便充分借鉴和接受了美国通用这一先进的理念和模式。 随着中国入世和全球经济 上海通 始用 种更加开放的眼光 看待国产化 考虑利用通用在全球范围的采购网进行全球采购。如果有一种零配件在国际市场上质量比国 产的好、加上关税和运输成本价格比国内还要便宜的话，企业就会将它纳入采购范畴直接从 海外采购，而不是片面追求国产化。 在建立国际供货网的同时，排洗当地供货商是一条稳定可靠之路。洗择当地供应商提 所有零部件、原材料、生产设备的好处是，生产商可以集中精力关注生产和产品质量，而不 必为跨国界的零部件运输和不同汇率的货币而分散精力。但同时，在与任 一家供应商确定 供货关系之前，采购负责人都必须对其是否具有足够的资源保障能力进行评估，尤其要考察 在发生诸如暴风雪、地震或是火灾等突发事件时，该供货商的危机应付能力。 在开发国内供应商方面。上海通用的根本策略是反对无序音争。在洗择供应商时，是几 家企业一起来公平音争，参加招扔标，统一评估，不仅看其报价 还要视其表现出的潜力。 为了避免出现有些供应商当获得了供应的资格并形成一种 绝定关系后，出于经济利益而提高 零部件价格的现象，上海通用非常注重供应商的合作伙伴理念。那些认为双方的合作只是 种单纯的贸易关系，能占便宜的时候尽量占便宜的供应商根本无法进入上海通用的选择范围 认为双方应该成为长期合作伙伴关系、配合主机厂降低成本、提高质量的供应商才是上海通 用的最后选择。在通用看来，如一个车型的生命周期是5至6年，在这个产品上双方可能就 有五六年的合作关系。在这样的关系下 ,绝大部分供应商绝对不会垄断和提高其价格， 而泉 积极配合主机做好降低成本提高质量的工作。上海通用和供应商一起研究如何在小批量 多品种、快节泰的生存环境里一起成长发展，获得双赢的局面。双方建立了联合发展委员会 上海通用用企业的一部分利润为供应商提供培训和服务，帮助供应商改善和实施他们的供应 系统，并帮助其争取出口项目、扩大出口规模。 如何来避免一些人为的干扰因素，比如暗箱操作行为 一直是采过程中的一个感 题。在上海通用 有一套严格的程序 联合采购决定的程序将人为的错误降到最低限度 潜在供应商的选择要由质量部门、工程部门进行评估，评估完后决定潜在供应商的名单，接 若发标书，回标后再进行评估，并分头进行谈判，谈判后由联合采购委员会集体作出决定。 采购决定作出后，还要进行一些各方面的修正。比如，在对供应商的核查中有一项内容 合库里物料的布置，有 一条基本的原则就是必须做到先进先出，即先进来的货必须先交给生 产线用 。这不心 个 产品新鲜程度的概念 ,而且是 质量管理的概 ,因为如果先到的 货发现问题，后到的货则可以加以改进。如果先到的货不用，用后到的货发现有质量问题， 用追溯的方法就难以判断出前面所出现的质量管理漏洞。在检查中，根据这一标准去判断 个供应商的管理非常有效。对供应商的评估有一本清单，共有50多个问题，这些问题提供 生产成本大幅度上扬。例如，1997 年 2 月 1 日，日本某著名品牌汽车的刹车供应商的工厂 突然发生火灾，整车厂和部分供应商被迫停。根据日本经济计划局估算，该厂因大火停产一 天，日本经济总产值就下降 0.1 个百分点。由于该汽车公司把刹车这一关键零部件的生产权 只授予了这一家工厂，公司没有其他紧急供应渠道可以在发生诸如地震、火灾等突发事件时 保证及时的零部件供应，这才导致了这一严重后果。等到恢复正常生产时，共累计减产 7.2 万辆汽车。 通用和其他汽车生产商通过研究和分析受到了很多启发。为了保证供应和必要的竞争， 整车厂并不是集中在一家零件厂订货，而是由 2-3 家供应同一零部件。这一做法打破了垄断， 无疑给当地供应商带来了商机。作为一家全球性企业，要和全球对手进行竞争就要利用全球 供应商资源来进行采购，这是上海通用汽车企业采购体系的一块重要基石；对汽车制造企业 而言，发展具有较低的成本、有能力引进新的技术并且能通过自身的不断发展来提供优质服 务的供应商是建立采购体系的一个重要方面，因此，采购体系的另一大基石就是对供应商的 开发和发展。上海通用从一开始便充分借鉴和接受了美国通用这一先进的理念和模式。 随着中国入世和全球经济一体化，上海通用开始用一种更加开放的眼光来看待国产化， 考虑利用通用在全球范围的采购网进行全球采购。如果有一种零配件在国际市场上质量比国 产的好、加上关税和运输成本价格比国内还要便宜的话，企业就会将它纳入采购范畴直接从 海外采购，而不是片面追求国产化。 在建立国际供货网的同时，挑选当地供货商是一条稳定可靠之路。选择当地供应商提供 所有零部件、原材料、生产设备的好处是，生产商可以集中精力关注生产和产品质量，而不 必为跨国界的零部件运输和不同汇率的货币而分散精力。但同时，在与任何一家供应商确定 供货关系之前，采购负责人都必须对其是否具有足够的资源保障能力进行评估，尤其要考察 在发生诸如暴风雪、地震或是火灾等突发事件时，该供货商的危机应付能力。 在开发国内供应商方面，上海通用的根本策略是反对无序竞争。在选择供应商时，是几 家企业一起来公平竞争，参加招投标，统一评估，不仅看其报价，还要视其表现出的潜力。 为了避免出现有些供应商当获得了供应的资格并形成一种稳定关系后，出于经济利益而提高 零部件价格的现象，上海通用非常注重供应商的合作伙伴理念。那些认为双方的合作只是一 种单纯的贸易关系，能占便宜的时候尽量占便宜的供应商根本无法进入上海通用的选择范围 认为双方应该成为长期合作伙伴关系、配合主机厂降低成本、提高质量的供应商才是上海通 用的最后选择。在通用看来，如一个车型的生命周期是 5 至 6 年，在这个产品上双方可能就 有五六年的合作关系。在这样的关系下，绝大部分供应商绝对不会垄断和提高其价格，而是 积极配合主机厂做好降低成本提高质量的工作。上海通用和供应商一起研究如何在小批量、 多品种、快节奏的生存环境里一起成长发展，获得双赢的局面。双方建立了联合发展委员会， 上海通用用企业的一部分利润为供应商提供培训和服务，帮助供应商改善和实施他们的供应 系统，并帮助其争取出口项目、扩大出口规模。 如何来避免一些人为的干扰因素，比如暗箱操作行为，一直是采购过程中的一个敏感话 题。在上海通用，有一套严格的程序——联合采购决定的程序将人为的错误降到最低限度。 潜在供应商的选择要由质量部门、工程部门进行评估，评估完后决定潜在供应商的名单，接 着发标书，回标后再进行评估，并分头进行谈判，谈判后由联合采购委员会集体作出决定。 采购决定作出后，还要进行一些各方面的修正。比如，在对供应商的核查中有一项内容—— 仓库里物料的布置，有一条基本的原则就是必须做到先进先出，即先进来的货必须先交给生 产线用。这不仅是一个产品新鲜程度的概念，而且是一个质量管理的概念。因为如果先到的 货发现问题，后到的货则可以加以改进。如果先到的货不用，用后到的货发现有质量问题， 用追溯的方法就难以判断出前面所出现的质量管理漏洞。在检查中，根据这一标准去判断一 个供应商的管理非常有效。对供应商的评估有一本清单，共有 50 多个问题，这些问题提供