案例十四:文化冲突在所难免联想收购前 途殊难预料 “要是IBM笔记本电脑上印着联想的LOGO,那我肯定不会用的。”这是吉 米,我的上司,一个美国佬今天在听说联想收购IBM电脑之后,对我说的话。 看来,老外的民族情绪也还挺强的。 不过,对于我们中国人来说,从感情上来说,联想收购IBM电脑业务真是 挺让人高兴的。终于有中国的企业能够收购美国企业,而且还是全球最大的IT 公司的业务了,这一点联想挺了不起的。但是从收购本身来看,前景并不是太乐 观。其中,文化冲突恐怕就是一道无形的槛,要想迈过去还真是挺难的 IBM是一家注重平等、更高自由度等企业文化的跨国知识型企业,而联想 则是以市场能力为本的中国本土强势控制力企业,两种不同企业文化的差异和冲 突是此次收购的最大变数。如何处理好来自不同国度、不同文化、不同企业的员 工的文化融合将是联想首先面对的问题。但联想从来没有任何国际化管理经验 也缺乏国际化管理人才,这些问题估计都会比较棘手。 举个例子,在国内聘用的经理人的企业家精神比较强,只要下达了任务指标 及日程表,他们可以没日没夜地苦干,但在面对更重视生活质量的西方职业经理 人时,联想恐怕一时还不知道该不该像激励国内经理那样去激励他们?联想到底 该如何处理好中国文化与西方文化之间的差异? 其实文化冲突不光反映在东西方企业之间,就算是美国本地企业的合并,也 存在着种种文化冲突。前两年美国在线和时代华纳的合并,到现在就成了反面教 材。美国在线是现代媒体的代表,时代华纳是传统媒体的老将,两家企业的经营 方式与企业文化存在较大差异。再加上集团管理层缺乏跨行业管理及整合的经 验,双方一直存在着隔阂与冲突。 合并之初,美国在线的股东持有新集团55%的股权,其管理人员在新集团中占据 了主要领导位置,有如美国在线吞并了时代华纳。时代华纳的员工由此痛恨美国 在线的同事,而美国在线的人开始时还能反唇相讥,其后随着美国在线亏损越来1 案例十四:文化冲突在所难免 联想收购前 途殊难预料 “要是 IBM 笔记本电脑上印着联想的 LOGO，那我肯定不会用的。”这是吉 米，我的上司，一个美国佬今天在听说联想收购 IBM 电脑之后，对我说的话。 看来，老外的民族情绪也还挺强的。 不过，对于我们中国人来 说，从感情上来说，联想收购 IBM 电脑业务真是 挺让人高兴的。终于有中国的企业能够收购美国企业，而且还是全球最大的 IT 公司的业务了，这一点联想挺了不起的。但是从收购本身来看，前景并不是太乐 观。其中，文化冲突恐怕就是一道无形的槛，要想迈过去还真是挺难的。 IBM 是一家注重平等、更高自由度等企业文化的跨国知识型企业，而联想 则是以市场能力为本的中国本土强势控制力企业，两种不同企业文化的差异和冲 突是此次收购的最大变数。如何处理好来自不同国度、不同文化、不同企业的员 工的文化融合将是联想首先面对的问题。但联想从来没有任何国际化管理经验， 也缺乏国际化管理人才，这些问题估计都会比较棘手。 举个例子，在国内聘用的经理人的企业家精神比较强，只要下达了任务指标 及日程表，他们可以没日没夜地苦干，但在面对更重视生活质量的西方职业经理 人时，联想恐怕一时还不知道该不该像激励国内经理那样去激励他们？联想到底 该如何处理好中国文化与西方文化之间的差异？ 其实文化冲突不光反映在东西方企业之间，就算是美国本地企业的合并，也 存在着种种文化冲突。前两年美国在线和时代华纳的合并，到现在就成了反面教 材。美国在线是现代媒体的代表，时代华纳是传统媒体的老将，两家企业的经营 方式与企业文化存在较大差异。再加上集团管理层缺乏跨行业管理及整合的经 验，双方一直存在着隔阂与冲突。 合并之初，美国在线的股东持有新集团 55%的股权，其管理人员在新集团中占据 了主要领导位置，有如美国在线吞并了时代华纳。时代华纳的员工由此痛恨美国 在线的同事，而美国在线的人开始时还能反唇相讥，其后随着美国在线亏损越来