案例十四:文化冲突在所难免联想收购前 途殊难预料 “要是IBM笔记本电脑上印着联想的LOGO,那我肯定不会用的。”这是吉 米,我的上司,一个美国佬今天在听说联想收购IBM电脑之后,对我说的话。 看来,老外的民族情绪也还挺强的。 不过,对于我们中国人来说,从感情上来说,联想收购IBM电脑业务真是 挺让人高兴的。终于有中国的企业能够收购美国企业,而且还是全球最大的IT 公司的业务了,这一点联想挺了不起的。但是从收购本身来看,前景并不是太乐 观。其中,文化冲突恐怕就是一道无形的槛,要想迈过去还真是挺难的 IBM是一家注重平等、更高自由度等企业文化的跨国知识型企业,而联想 则是以市场能力为本的中国本土强势控制力企业,两种不同企业文化的差异和冲 突是此次收购的最大变数。如何处理好来自不同国度、不同文化、不同企业的员 工的文化融合将是联想首先面对的问题。但联想从来没有任何国际化管理经验 也缺乏国际化管理人才,这些问题估计都会比较棘手。 举个例子,在国内聘用的经理人的企业家精神比较强,只要下达了任务指标 及日程表,他们可以没日没夜地苦干,但在面对更重视生活质量的西方职业经理 人时,联想恐怕一时还不知道该不该像激励国内经理那样去激励他们?联想到底 该如何处理好中国文化与西方文化之间的差异? 其实文化冲突不光反映在东西方企业之间,就算是美国本地企业的合并,也 存在着种种文化冲突。前两年美国在线和时代华纳的合并,到现在就成了反面教 材。美国在线是现代媒体的代表,时代华纳是传统媒体的老将,两家企业的经营 方式与企业文化存在较大差异。再加上集团管理层缺乏跨行业管理及整合的经 验,双方一直存在着隔阂与冲突。 合并之初,美国在线的股东持有新集团55%的股权,其管理人员在新集团中占据 了主要领导位置,有如美国在线吞并了时代华纳。时代华纳的员工由此痛恨美国 在线的同事,而美国在线的人开始时还能反唇相讥,其后随着美国在线亏损越来
1 案例十四:文化冲突在所难免 联想收购前 途殊难预料 “要是 IBM 笔记本电脑上印着联想的 LOGO，那我肯定不会用的。”这是吉 米，我的上司，一个美国佬今天在听说联想收购 IBM 电脑之后，对我说的话。 看来，老外的民族情绪也还挺强的。 不过，对于我们中国人来 说，从感情上来说，联想收购 IBM 电脑业务真是 挺让人高兴的。终于有中国的企业能够收购美国企业，而且还是全球最大的 IT 公司的业务了，这一点联想挺了不起的。但是从收购本身来看，前景并不是太乐 观。其中，文化冲突恐怕就是一道无形的槛，要想迈过去还真是挺难的。 IBM 是一家注重平等、更高自由度等企业文化的跨国知识型企业，而联想 则是以市场能力为本的中国本土强势控制力企业，两种不同企业文化的差异和冲 突是此次收购的最大变数。如何处理好来自不同国度、不同文化、不同企业的员 工的文化融合将是联想首先面对的问题。但联想从来没有任何国际化管理经验， 也缺乏国际化管理人才，这些问题估计都会比较棘手。 举个例子，在国内聘用的经理人的企业家精神比较强，只要下达了任务指标 及日程表，他们可以没日没夜地苦干，但在面对更重视生活质量的西方职业经理 人时，联想恐怕一时还不知道该不该像激励国内经理那样去激励他们？联想到底 该如何处理好中国文化与西方文化之间的差异？ 其实文化冲突不光反映在东西方企业之间，就算是美国本地企业的合并，也 存在着种种文化冲突。前两年美国在线和时代华纳的合并，到现在就成了反面教 材。美国在线是现代媒体的代表，时代华纳是传统媒体的老将，两家企业的经营 方式与企业文化存在较大差异。再加上集团管理层缺乏跨行业管理及整合的经 验，双方一直存在着隔阂与冲突。 合并之初，美国在线的股东持有新集团 55%的股权，其管理人员在新集团中占据 了主要领导位置，有如美国在线吞并了时代华纳。时代华纳的员工由此痛恨美国 在线的同事，而美国在线的人开始时还能反唇相讥，其后随着美国在线亏损越来
越大,他们又越来越抬不起头来。内部矛盾对合并效果造成极大的消极影响。各 部门根本不能从大局出发而合作,只知道为本部门的利益而争斗。结果效率低下, 广告效果也不好,合同金额大幅缩减 利益是文化的一个具象表征。从现实的利益角度来看,联想收购IBM电脑 业务还得面临一个实际问题,例如联想多数员工的工资目前还处在每月四五千元 的水平,而IBM员工每月的薪资可能都是数千美金基至更高。这种薪资鸿沟导 致了企业内员工心理的不平衡,并进而以降薪、裁人表象化了。但是美国的劳务 保障考虑很周全,估计联想要想裁掉IBM人员并不容易,首先IBM会考虑到不 想给自己找太多麻烦,肯定会和联想以合同方式确保现有人员的稳定;另外,即 使联想万不得已要裁员,恐怕就得支出巨额雇佣违约金。况且,人事变动中联想 究竟流失了多少客户关系与无形资产,似乎更难估量 再看看1987年台湾宏基公司收购美国康点公司,当时收购后的康点公司发 生了严重的人才断层危机,管理人员和研究人员流失严重,而宏基公司又缺乏国 际企业管理人才,无法派员填补此成长的缺口。现在的联想全是本土化人才,高 层管理皆来自联想内部,完全缺乏国际企业管理人才。可以想象,在收购IBM 电脑业务之后,联想一方面要留住IBM原有人才,一方面又要加强控制权,很 可能派嫡系掌控IBM领导权。这样一来,人才冲突在所难免。 IBM总部位于北卡罗来那州,北卡罗来那是美国大选中共和党占据相当优 势的一个州,民风相对比较保守,我真是很难想像当地IBM职员对突如其来的 中国老板的态度。 真心希望联想能躲过文化冲突这一劫! 联想要国际化别太着急 想最终以付出一笔高达12.5亿美元的天价,结束了此前沸沸扬杨关于收购 IBMPC的传言。联想真的赚了吗? 戏曲的一幕,一个愿打,一个愿挨,才导演了如此完美的一桩商业交易。镁 光灯下,斛光交错之间,每个人肚子里打的算盘可不一样。IBM最终选择退出 PC业的血并游戏,以这样的谢幕方式为PC工业的变革划句号,实在是耐人寻 味;联想想借 IBMPC品牌出海,真的能如愿以偿吗?
2 越大，他们又越来越抬不起头来。内部矛盾对合并效果造成极大的消极影响。各 部门根本不能从大局出发而合作，只知道为本部门的利益而争斗。结果效率低下， 广告效果也不好，合同金额大幅缩减。 利益是文化的一个具象表征。从现实的利益角度来看，联想收购 IBM 电脑 业务还得面临一个实际问题，例如联想多数员工的工资目前还处在每月四五千元 的水平，而 IBM 员工每月的薪资可能都是数千美金基至更高。这种薪资鸿沟导 致了企业内员工心理的不平衡，并进而以降薪、裁人表象化了。但是美国的劳务 保障考虑很周全，估计联想要想裁掉 IBM 人员并不容易，首先 IBM 会考虑到不 想给自己找太多麻烦，肯定会和联想以合同方式确保现有人员的稳定；另外，即 使联想万不得已要裁员，恐怕就得支出巨额雇佣违约金。况且，人事变动中联想 究竟流失了多少客户关系与无形资产，似乎更难估量。 再看看 1987 年台湾宏基公司收购美国康点公司，当时收购后的康点公司发 生了严重的人才断层危机，管理人员和研究人员流失严重，而宏基公司又缺乏国 际企业管理人才，无法派员填补此成长的缺口。现在的联想全是本土化人才，高 层管理皆来自联想内部，完全缺乏国际企业管理人才。可以想象，在收购 IBM 电脑业务之后，联想一方面要留住 IBM 原有人才，一方面又要加强控制权，很 可能派嫡系掌控 IBM 领导权。这样一来，人才冲突在所难免。 IBM 总部位于北卡罗来那州，北卡罗来那是美国大选中共和党占据相当优 势的一个州，民风相对比较保守，我真是很难想像当地 IBM 职员对突如其来的 中国老板的态度。 真心希望联想能躲过文化冲突这一劫！ 联想要国际化 别太着急 想最终以付出一笔高达 12.5 亿美元的天价，结束了此前沸沸扬杨关于收购 IBM PC 的传言。联想真的赚了吗？ 戏曲的一幕，一个愿打，一个愿挨，才导演了如此完美的一桩商业交易。镁 光灯下，斛光交错之间，每个人肚子里打的算盘可不一样。IBM 最终选择退出 PC 业的血并游戏，以这样的谢幕方式为 PC 工业的变革划句号，实在是耐人寻 味；联想想借 IBM PC 品牌出海，真的能如愿以偿吗？
遥想40年前的那一幕,IBM以开放的姿态拉开了PC革命的序幕,从大型 机时代到个人电脑时代,PC革命的确掀起了全球IT工业波澜壮阔的创新潮流, 由此IT技术走出了大型实验室,进入了商业视野,并成就了今天微软这样的软 件工业巨。最终比尔·盖茨预言的实现了“每台桌面都有一台PC机”的梦想。 只不过现在,随着商业市场个人电脑的普及,PC确到了“山穷水尽”的歧路了 互联网的登场引领了“柳暗花明”的崭新一幕。从工业界走向大众生活,互 联网带动的IT变革潮流已经使得IBM、微软这样的I传统工业巨头难以适应 看看IBM急于联合索尼、东芝的“ POWER联盟”就不难看出,IBM匆匆退出 PC业,正在急于引导一个全新的变革潮流,“ POWER架构”的推出可以窥见IBM 的雄心勃勃:从超级计算机到基于多媒体个人娱乐的终端消费产品,IBM必须 抛弃传统PC的架构。 回头再看看联想。与 IBM PC业务合并后的营业规模可望超过120亿美元, 的的确确解决了联想长期每年收入在2、3百亿元人民币徘徊的规模瓶颈,但是 个人电脑市场的血拼使得IBM的PC业务也开始出现亏损,联想加上合并后要 承担的IBM5亿美元的负债,意味者收购代价将高达17.5亿美元,这将几乎耗 尽联想目前所能承受的所有现金流。 联想业务近年来向PC的集中此前已经屡屡受到媒体的投资人的质疑,多元 业务拓展的受挫也使得联想不得不收缩战线。现金流的耗费更使得联想对于新技 术研发的投入捉襟见肘,所有这些,都只会使得联想在PC业务上越陷越深。除 此之外,还有双方融合的问题,此前,联想过于强势的企业文化在多桩并购中的 表现,一直令外界印象深刻 站在一个工业变革的十字路口看,一个急于退出,一个急于进入,IBM的 个人电脑业务对于联想而言是可以打开国外市场的“坚船利炮”还是食之无味的 “鸡肋”,假以时日就可明朗,不需笔者在此赘言。联想今天仍然是中国最伟大 的IT企业,其国际化的雄心令人尊敬 但和另外一个中国优秀的IT企业华为相比,一个爬南坡,一个爬北坡,路径不 同全然决定了目的地的差异。如果再加上IBM和三星这样的跨国企业,的确令 人感谓。笔者曾参观过三星,从半导体、液晶产品到手机等娱乐终端,三星花了 40多年的时间铺就了国际化道路,而且几乎是倾国家之力,其技术积淀之深
3 遥想 40 年前的那一幕，IBM 以开放的姿态拉开了 PC 革命的序幕，从大型 机时代到个人电脑时代，PC 革命的确掀起了全球 IT 工业波澜壮阔的创新潮流， 由此 IT 技术走出了大型实验室，进入了商业视野，并成就了今天微软这样的软 件工业巨。最终比尔·盖茨预言的实现了“每台桌面都有一台 PC 机”的梦想。 只不过现在，随着商业市场个人电脑的普及，PC 确到了“山穷水尽”的歧路了。 互联网的登场引领了“柳暗花明”的崭新一幕。从工业界走向大众生活，互 联网带动的 IT 变革潮流已经使得 IBM、微软这样的 IT 传统工业巨头难以适应， 看看 IBM 急于联合索尼、东芝的“POWER 联盟”就不难看出，IBM 匆匆退出 PC 业，正在急于引导一个全新的变革潮流，“POWER 架构”的推出可以窥见 IBM 的雄心勃勃：从超级计算机到基于多媒体个人娱乐的终端消费产品，IBM 必须 抛弃传统 PC 的架构。 回头再看看联想。与 IBM PC 业务合并后的营业规模可望超过 120 亿美元， 的的确确解决了联想长期每年收入在 2、3 百亿元人民币徘徊的规模瓶颈，但是 个人电脑市场的血拼使得 IBM 的 PC 业务也开始出现亏损，联想加上合并后要 承担的 IBM 5 亿美元的负债，意味者收购代价将高达 17.5 亿美元，这将几乎耗 尽联想目前所能承受的所有现金流。 联想业务近年来向 PC 的集中此前已经屡屡受到媒体的投资人的质疑，多元 业务拓展的受挫也使得联想不得不收缩战线。现金流的耗费更使得联想对于新技 术研发的投入捉襟见肘，所有这些，都只会使得联想在 PC 业务上越陷越深。除 此之外，还有双方融合的问题，此前，联想过于强势的企业文化在多桩并购中的 表现，一直令外界印象深刻。 站在一个工业变革的十字路口看，一个急于退出，一个急于进入，IBM 的 个人电脑业务对于联想而言是可以打开国外市场的“坚船利炮”还是食之无味的 “鸡肋”，假以时日就可明朗，不需笔者在此赘言。联想今天仍然是中国最伟大 的 IT 企业，其国际化的雄心令人尊敬， 但和另外一个中国优秀的 IT 企业华为相比，一个爬南坡，一个爬北坡，路径不 同全然决定了目的地的差异。如果再加上 IBM 和三星这样的跨国企业，的确令 人感谓。笔者曾参观过三星，从半导体、液晶产品到手机等娱乐终端，三星花了 40 多年的时间铺就了国际化道路，而且几乎是倾国家之力，其技术积淀之深
产品线之丰富,全球视野之广,的确可值得我们借鉴,对于陷入舆论漩涡中的联 想,我们衷心希望联想在国际化的路径选择上,不要太着急,一步一个脚印,在 产品国际化的同时,一定要实现技术联想的跨越。 根据以上材料,分析 (1)联想收购IBM电脑业务的动机和战略意图。 (2)联想收购IBM电脑业务后可能遇到的问题 (3)试提出你的解决方案
4 产品线之丰富，全球视野之广，的确可值得我们借鉴，对于陷入舆论漩涡中的联 想，我们衷心希望联想在国际化的路径选择上，不要太着急，一步一个脚印，在 产品国际化的同时，一定要实现技术联想的跨越。 根据以上材料，分析： （1） 联想收购 IBM 电脑业务的动机和战略意图。 （2） 联想收购 IBM 电脑业务后可能遇到的问题 （3） 试提出你的解决方案
