MBA'T教学案倒 创造价值的营销管理之道 案例说明：像代理商这样的销售型企业，增长的动力来自于销售更多的产品。大多数的 企业都是依靠大量销售获笪发展。但是，企业只把眼睛町在业务出口 产品销售上，忽视 营销管理的均衡发展，不但不能发现高附加值的新赢利区，提高企业持续增长的能力，而且 还会造成众多的问题，反而影响产品销售本身。在市场营销由产品为中心向客户为中心转变 的时代，我们应该利用规范有效的营销管理手段，建立以客户为中心的业务组合横式，开拓 之值的端值服务领域，加强营销队伍的建设，规范业务 加强客 信息管理，实现 分类和共享，为企业营销人员提供完备的支持，加强客户服务的专业水平 将客户服务优势转化为销售力。 销售额背后的困扰 -武汉某电子科技公司成立于1994年，总经理是计算机专业出身的年轻人。公司的 成立完全是因为当时城起的电脑热，小伙子头脑灵活 一开始利用业余时间为人攒机子，后 来干脆辞去机关电脑中心的职务，连挣带借筹了10万元成立了这家公司。公司一开始什么 都干，总经理带着几个能干的学徒攒机子，卖软件，做维修，第一年赢利50多万，在附近 的城区做出了名声。 第二年，公司开始走上了产品代理之路，其中也包括销售HP的PC和服务器。公 司规模迅速扩充，设立了销售部和技术支持部。公司在原有的客户关系的基础上，向其他城 区和邻近县的企事业单位进军，公司业务增长很快。总经理除了主抓客户外 身兼数职。为 了维持员工的稳定性，他想出很多办法，开始将一些单子交给员工做，并开始采用业务提成 的办法，一些竞争对手的业务骨干也跑来加盟，公司在当年实现销售额800多万。 -经过一年多的代理业务，公司反复权衡和核算，于199%年中决定只做P的全线 代理，此时公司已扩充至50多人。1996年市场竞争已经相当激烈，为加强销售力度，提高 员工的积极性，公司进一步放权，将业务提成提高了相当多的点，公司当年销售额达到了空 前的2000万元。 1997年公司决定进一步加快发展，引进了许多新人，以扩大销售队伍，赢利提成 也很高。总经理发现，员工互相之间出现了拿单竞争，由于提成以合同为凭据，一些客户款 回收不力，甚至出现了虚报合同的现象，另外，公司一直强调的技术支持和售后服务限踪不 力，客户抱怨增多，虽然1997至1998年销售额连续增长60%，但实际利润却比上一年下 降了。而且在当地， 经营惠普产品的公司很多，有惠普授权的经销商，也有“炒货”的经销 商。在这种情况下怎样史好地代理惠普的产品，成为该公司总经理日益关注的问题 -总经理决定看看其他代理商是如何处理这些问题的。在HP公司的帮助下，他走 访了其他一些域市的HP代理商，并参加了HP举办的营销管理培训。经过多方借鉴和思考， 他渐渐找到了解决问题的金钥匙。他决定在业务组合上改变原有的单一以卖产品为赢利手段 的模式 逐步将我 术服 维护服务和信息服务 到公司 公司创造高附力 但的 赢利区。这样又能逐步解决公司收入严重不平衡的矛盾。其次，他还决定加强营销队伍，牙 取一系列的措施规范销售人员的权利和责任，制定了合理、科学开发客户资源的客户管理制 度。他相信自己一定能率领公司渡过难关，实现更高的增长 突破营销管理的误区 像代理商这样的销售型企业，增长的动力来自于销售更多的产品。大多数的企业 都是依靠大量销售获得初期的发展，所以一般都对销售人员鼓励有加，采取提成或物质奖园 的办法。然而，企业在发展，随着企业员工的增多，部门分工同时又相互支持程度的加深以 及客户复杂程度的提高，原有销售人员单独作战的局面大大改变了，这是因为我们的外部市 MBA’ MKT 教学案例 1 1 创造价值的营销管理之道 案例说明：像代理商这样的销售型企业，增长的动力来自于销售更多的产品。大多数的 企业都是依靠大量销售获笪发展。但是，企业只把眼睛盯在业务出口──产品销售上，忽视 营销管理的均衡发展，不但不能发现高附加值的新赢利区，提高企业持续增长的能力，而且 还会造成众多的问题，反而影响产品销售本身。在市场营销由产品为中心向客户为中心转变 的时代，我们应该利用规范有效的营销管理手段，建立以客户为中心的业务组合模式，开拓 高附加值的增值服务领域。加强营销队伍的建设，规范业务流程。加强客户信息管理，实现 客户信息搜集、分类和共享，为企业营销人员提供完备的支持，加强客户服务的专业水平， 将客户服务优势转化为销售力。 销售额背后的困扰 -武汉某电子科技公司成立于 1994 年，总经理是计算机专业出身的年轻人。公司的 成立完全是因为当时掀起的电脑热，小伙子头脑灵活，一开始利用业余时间为人攒机子，后 来干脆辞去机关电脑中心的职务，连挣带借筹了 10 万元成立了这家公司。公司一开始什么 都干，总经理带着几个能干的学徒攒机子，卖软件，做维修，第一年赢利 50 多万，在附近 的城区做出了名声。 -第二年，公司开始走上了产品代理之路，其中也包括销售 HP 的 PC 和服务器。公 司规模迅速扩充，设立了销售部和技术支持部。公司在原有的客户关系的基础上，向其他城 区和邻近县的企事业单位进军，公司业务增长很快。总经理除了主抓客户外，身兼数职。为 了维持员工的稳定性，他想出很多办法，开始将一些单子交给员工做，并开始采用业务提成 的办法，一些竞争对手的业务骨干也跑来加盟，公司在当年实现销售额 800 多万。 -经过一年多的代理业务，公司反复权衡和核算，于 1996 年中决定只做 HP 的全线 代理，此时公司已扩充至 50 多人。1996 年市场竞争已经相当激烈，为加强销售力度，提高 员工的积极性，公司进一步放权，将业务提成提高了相当多的点，公司当年销售额达到了空 前的 2000 万元。 -1997 年公司决定进一步加快发展，引进了许多新人，以扩大销售队伍，赢利提成 也很高。总经理发现，员工互相之间出现了拿单竞争，由于提成以合同为凭据，一些客户款 回收不力，甚至出现了虚报合同的现象，另外，公司一直强调的技术支持和售后服务跟踪不 力，客户抱怨增多，虽然 1997 至 1998 年销售额连续增长 60％，但实际利润却比上一年下 降了。而且在当地，经营惠普产品的公司很多，有惠普授权的经销商，也有“炒货”的经销 商。在这种情况下怎样更好地代理惠普的产品，成为该公司总经理日益关注的问题。 -总经理决定看看其他代理商是如何处理这些问题的。在 HP 公司的帮助下，他走 访了其他一些城市的 HP 代理商，并参加了 HP 举办的营销管理培训。经过多方借鉴和思考， 他渐渐找到了解决问题的金钥匙。他决定在业务组合上改变原有的单一以卖产品为赢利手段 的模式，逐步将技术服务、维护服务和信息服务引入到公司里来，为公司创造高附加值的新 赢利区。这样又能逐步解决公司收入严重不平衡的矛盾。其次，他还决定加强营销队伍，采 取一系列的措施规范销售人员的权利和责任，制定了合理、科学开发客户资源的客户管理制 度。他相信自己一定能率领公司渡过难关，实现更高的增长。 突破营销管理的误区 -像代理商这样的销售型企业，增长的动力来自于销售更多的产品。大多数的企业 都是依靠大量销售获得初期的发展，所以一般都对销售人员鼓励有加，采取提成或物质奖励 的办法。然而，企业在发展，随着企业员工的增多，部门分工同时又相互支持程度的加深以 及客户复杂程度的提高，原有销售人员单独作战的局面大大改变了，这是因为我们的外部市