第三,不同的领导由于各自的素质、阅历、水平、习惯乃至性格的差异,对 秘书工作的要求会有所不同,若以领导是否满意作为评价秘书工作的标准,难免 带有主观随意性。有时会出现秘书工作做得很好而领导却不满意的情况 第四,虽然绝大部分领导是好的,但也有错误的。遇到好的领导,工作容易 令他们满意。但若遇上有错误的领导,听任对方不讲原则,就会给工作带来危害。 秘书工作的有效性是一个综合指标,它包括效益和效率两个部分。效益是对 质的方面的要求,效率是对量的方面的要求。前者是方向和核心,后者是基础和 保证,两者相辅相成,缺一不可。秘书工作本身并不直接反映出效益,对其效益 性,不可能直接从其活动结果上加以衡量或计算,而只能通过秘书部门所处的 定组织或一定的组织层次的整体目标实现的程度来计算或衡量。又由于影响整体 目标实现程度的部门不光是秘书部门,首先是领导者,还有其他部门,故这种计 算和衡量必须采取综合起来进行考虑的方法。秘书工作主要是办事,秘书工作的 效率主要体现在办事效率上。 第二节秘书工作管理的原则 、因事设职、因职求人的原则 所谓因事设职,是指设立秘书工作职位,包括确定职位的数量、类别、层次 都必须根据实际需要。我们知道,职位是工作职责的载体,职责是职位的客观依 据。只有实行因事设职的原则,才能避免滥设职位、人浮于事、忙闲不均、名实 不符、劳酬失衡等弊端 贯彻因事设职的原则,必须实行职位分析或职位分类。进行职位分析,是在 职位调査的基础上分析、检查职位有无组织所需要的各种职责,防止出现“虚职”; 二是要测评职位的工作量是否饱满,任务不饱满的要考虑合并职位;三是要测评 职位层次与其责任大小、难易程度和所需资格是否相当,不相称的要调整级别层 次。进行职位分类,则以工作分析为基础,进一步对若干职位进行综合评价,根 据工作性质是否相同或接近,实行统一归类管理;根据职位的责任轻重、难易程 度和所需资格是否相同相近,实行统一归级、归等管理;再制定职位说明书、职 级规范、职等规范等规范性文件,以实现规范化管理。 所谓因职求人,是指在秘书人员的任用上,必须按照具体职位的任职条件, 进行择优任用。秘书职位的工作性质、难易程度和责任大小是有区别的,其任职 资格也应因职而定;而人的素质也各不相同,各有长短。只有按具体职位的任职 资格任用素质合格的秘书人员,才能保证职责任务能够顺利完成。在一般情况下, 人员素质应与任职资格平衡一致或素质略高一点。如果素质低于或过高于任职资 格,就会出现无法履行职责,或者浪费人力资源和不安心工作等问题。贯彻因职 求人的原则,首先必须实行科学、严格的考试、考核制度、择优录用晋升的制度 和试用期制度,其核心是重能力、比实绩的竞争机制。其次,任用工作人员要注 意扬长避短、适才适用,不可降低任职要求,也不应求全责备 因事设职、因职求人的原则要求以事为中心,反映了合理设置职位和任用人 员的客观规律。如果违反了规律,搞因人设职,就会制造诸多矛盾和弊端。 二、制度规范、权责一致的原则 所谓制度规范,是指管理必须高度重视制度建设,努力实现管理制度化、规 范化。我们知道,在管理活动中,制度问题是决定的因素。正如邓小平同志所说 的那样,相对与领导人素质来说,“组织制度、工作制度等方面的问题更为重要。24 第三，不同的领导由于各自的素质、阅历、水平、习惯乃至性格的差异，对 秘书工作的要求会有所不同，若以领导是否满意作为评价秘书工作的标准，难免 带有主观随意性。有时会出现秘书工作做得很好而领导却不满意的情况。 第四，虽然绝大部分领导是好的，但也有错误的。遇到好的领导，工作容易 令他们满意。但若遇上有错误的领导，听任对方不讲原则，就会给工作带来危害。 秘书工作的有效性是一个综合指标，它包括效益和效率两个部分。效益是对 质的方面的要求，效率是对量的方面的要求。前者是方向和核心，后者是基础和 保证，两者相辅相成，缺一不可。秘书工作本身并不直接反映出效益，对其效益 性，不可能直接从其活动结果上加以衡量或计算，而只能通过秘书部门所处的一 定组织或一定的组织层次的整体目标实现的程度来计算或衡量。又由于影响整体 目标实现程度的部门不光是秘书部门，首先是领导者，还有其他部门，故这种计 算和衡量必须采取综合起来进行考虑的方法。秘书工作主要是办事，秘书工作的 效率主要体现在办事效率上。 第二节 秘书工作管理的原则 一、因事设职、因职求人的原则 所谓因事设职，是指设立秘书工作职位，包括确定职位的数量、类别、层次， 都必须根据实际需要。我们知道，职位是工作职责的载体，职责是职位的客观依 据。只有实行因事设职的原则，才能避免滥设职位、人浮于事、忙闲不均、名实 不符、劳酬失衡等弊端。 贯彻因事设职的原则，必须实行职位分析或职位分类。进行职位分析，是在 职位调查的基础上分析、检查职位有无组织所需要的各种职责，防止出现“虚职”； 二是要测评职位的工作量是否饱满，任务不饱满的要考虑合并职位；三是要测评 职位层次与其责任大小、难易程度和所需资格是否相当，不相称的要调整级别层 次。进行职位分类，则以工作分析为基础，进一步对若干职位进行综合评价，根 据工作性质是否相同或接近，实行统一归类管理；根据职位的责任轻重、难易程 度和所需资格是否相同相近，实行统一归级、归等管理；再制定职位说明书、职 级规范、职等规范等规范性文件，以实现规范化管理。 所谓因职求人，是指在秘书人员的任用上，必须按照具体职位的任职条件， 进行择优任用。秘书职位的工作性质、难易程度和责任大小是有区别的，其任职 资格也应因职而定；而人的素质也各不相同，各有长短。只有按具体职位的任职 资格任用素质合格的秘书人员，才能保证职责任务能够顺利完成。在一般情况下， 人员素质应与任职资格平衡一致或素质略高一点。如果素质低于或过高于任职资 格，就会出现无法履行职责，或者浪费人力资源和不安心工作等问题。贯彻因职 求人的原则，首先必须实行科学、严格的考试、考核制度、择优录用晋升的制度 和试用期制度，其核心是重能力、比实绩的竞争机制。其次，任用工作人员要注 意扬长避短、适才适用，不可降低任职要求，也不应求全责备。 因事设职、因职求人的原则要求以事为中心，反映了合理设置职位和任用人 员的客观规律。如果违反了规律，搞因人设职，就会制造诸多矛盾和弊端。 二、制度规范、权责一致的原则 所谓制度规范，是指管理必须高度重视制度建设，努力实现管理制度化、规 范化。我们知道，在管理活动中，制度问题是决定的因素。正如邓小平同志所说 的那样，相对与领导人素质来说，“组织制度、工作制度等方面的问题更为重要