是其他一些对人家来说早已做过的基础设施建设,比如工作分析。因此,已经对于我们的企 业来说,不要盲目跟着人家跑,关键是要搞清楚到底什么才是自己真正的短板。 其次,我们的很多企业在提升人力资源管理水平的时候,普遍存在拔苗助长的急躁 心理,认为拿个“最先进的壳子”一套,就万事大吉了。其实管理是个循序渐进的过程,只 有到了某个阶段,你才能去干那个阶段的事儿。比如大企业往往必须有一套精密而系统的薪 酬、培训、晋升、绩效管理等人力资源制度体系。但是对于小企业而言,粗线条的管理可能 反而是更有效的,很多小企业甚至连专门的人力资源部门都不需要。如果小企业也学着去引 进大企业的“精密”管理方法,其效率不仅不会提高,可能结果会恰恰相反,不仅效率没有 提高,成本还进一步加大了。再拿绩效管理来说,人家可能最早首先做到了对工作职责和岗 位工作规范等静态绩效的严格考核,然后后来又发展到了以目标管理为中心的动态绩效考 核,再后来又发展到360°绩效反馈,近些年来,为消除单纯考核财务指标对企业健康发展 的不利,又从战略的高度出发,以实现企业绩效、部门或团队绩效以及个人绩效的紧密结合 为目的,发展出了平衡计分卡这种新的绩效考核思路。那么,我们在学习人家的造桶技术的 时候,应当怎样下手呢?是直接把人家当前最好的东西拿过来吗?是直接去上来就在企业中 全面铺开360°绩效考核体系或者平衡计分卡考核方法呢,还是应当先把岗位职责的履行以 及目标管理扎扎实实地做好,然后再一步一步地朝着更为全面而完整的绩效管理体系靠拢 呢?非常遗憾的一点是,我们的大多数企业都在有意无意之间选择了前者。360°绩效考核 和平衡计分卡都可以算在国内目前最热闹的人力资源概念之列了,许多过去从来都没有搞过 规范的绩效考核,甚至连基本的岗位职责都不清楚,目标管理从来就没有到位过的企业,也 上来就引进所谓最新的技术,其后果自然是可想而知了 因此,如果我们仔细观察绩优企业木桶上的每一块板子的话,那么我们可以清晰地 在人家的每一块板子上看到一条一条逐渐水平加高的历史水位线,这是人家的管理水平在每 个不同的历史阶段不断提升的结果。今天,在这些绩优企业的每一种人力资源管理职能中 最耀眼的那些东西,都是位于每一块板子最高处的那些东西。因此,即使你现在发现绩效管 理确实是你的木桶上最短的那块板子,你也不能眼睛盯着人家的绩效管理这块板子的最高 峰,妄想把那块最美、最耀眼的板子直接搬到你的木桶上来,一下子把你们企业的绩效管理 提升到国内甚至国际先进水平上去,睁开眼睛好好看看,在人家那块板子上最炫目的顶点之 下,是有坚实的基础在支撑着的。总之,即使是在找到自己的短板或者弱点的时候,也不能 指望一次到位式地把这块板子补上,正确的思路应当是,一方面知道自己最终要到哪里去, 即在心目中很清楚绩优企业的“木桶”是个什么样子;另一方面还要有耐心,很多时候一项 工作任务可能需要分步骤地一点一点地做,有时甚至不得不停下来,必要时可能还要走点的 弯路。 二、对改善中国企业人力资源管理水平的几点建议 基于对我国当前企业人力资源管理实践中存在的上述两个方面问题的认识,我们在 这里对中国企业提出以下两个方面的建议 第一,必须认清一个道理,这就是,人力资源管理不是一项利用某种新的理念、 工具和方法就可以一蹴而就的工作,它实际上是一个根据企业本身的经营环境、成长阶段、 业务性质以及人力资源状况等不断发展和演变的过程,同时更是一个依靠常年的日积月累不 断改善过程(事实上所有的管理都是如此)。这就像是著名管理学家柯林斯在《从优秀到卓 越》一书中所提到过那块巨大的飞轮,你不要指望仅仅用一下力气就能将一块巨大而沉重的 飞轮推得飞速转起来,你必须有耐心地一点点用劲,一直到飞轮慢慢地转起来,一圈、两圈 三圈 最后,飞轮终于可以靠自己的动量加速旋转起来。事实上,在国际上流行的任何 种新的管理理念、管理方法以及管理工具都是有其发展过程和实施的背景要求的,如果不 考虑它们在什么条件下有效,就盲目地引进所谓的新理念以及新技术,结果反而可能会导致 相反的效果。由于中国企业特定的历史发展历程,我们在许多领域都缺乏最原始的基本制度 和设施建设,所以,国际上很多流行的东西在中国可能都要变通地使用,甚至是必须要等到 条件成熟之后才能使用。这种情况就像是练武术,绩优企业由于练武功很久,所以现在的武 功水平已经达到了可以随机变换组合,从而让人看不清套路的地步,那么,我们是否一开始 就应当通过模拟国外企业当前的武功水平来练功呢?显然不行,因为你不经过扎马步、练套 路这一过程,那么你的武功最后只能是四不像,所谓欲速则不达就是这个道理。是其他一些对人家来说早已做过的基础设施建设，比如工作分析。因此，已经对于我们的企 业来说，不要盲目跟着人家跑，关键是要搞清楚到底什么才是自己真正的短板。 其次，我们的很多企业在提升人力资源管理水平的时候，普遍存在拔苗助长的急躁 心理，认为拿个“最先进的壳子”一套，就万事大吉了。其实管理是个循序渐进的过程，只 有到了某个阶段，你才能去干那个阶段的事儿。比如大企业往往必须有一套精密而系统的薪 酬、培训、晋升、绩效管理等人力资源制度体系。但是对于小企业而言，粗线条的管理可能 反而是更有效的，很多小企业甚至连专门的人力资源部门都不需要。如果小企业也学着去引 进大企业的“精密”管理方法，其效率不仅不会提高，可能结果会恰恰相反，不仅效率没有 提高，成本还进一步加大了。再拿绩效管理来说，人家可能最早首先做到了对工作职责和岗 位工作规范等静态绩效的严格考核，然后后来又发展到了以目标管理为中心的动态绩效考 核，再后来又发展到 360°绩效反馈，近些年来，为消除单纯考核财务指标对企业健康发展 的不利，又从战略的高度出发，以实现企业绩效、部门或团队绩效以及个人绩效的紧密结合 为目的，发展出了平衡计分卡这种新的绩效考核思路。那么，我们在学习人家的造桶技术的 时候，应当怎样下手呢？是直接把人家当前最好的东西拿过来吗？是直接去上来就在企业中 全面铺开 360°绩效考核体系或者平衡计分卡考核方法呢，还是应当先把岗位职责的履行以 及目标管理扎扎实实地做好，然后再一步一步地朝着更为全面而完整的绩效管理体系靠拢 呢？非常遗憾的一点是，我们的大多数企业都在有意无意之间选择了前者。360°绩效考核 和平衡计分卡都可以算在国内目前最热闹的人力资源概念之列了，许多过去从来都没有搞过 规范的绩效考核，甚至连基本的岗位职责都不清楚，目标管理从来就没有到位过的企业，也 上来就引进所谓最新的技术，其后果自然是可想而知了。 因此，如果我们仔细观察绩优企业木桶上的每一块板子的话，那么我们可以清晰地 在人家的每一块板子上看到一条一条逐渐水平加高的历史水位线，这是人家的管理水平在每 一个不同的历史阶段不断提升的结果。今天，在这些绩优企业的每一种人力资源管理职能中 最耀眼的那些东西，都是位于每一块板子最高处的那些东西。因此，即使你现在发现绩效管 理确实是你的木桶上最短的那块板子，你也不能眼睛盯着人家的绩效管理这块板子的最高 峰，妄想把那块最美、最耀眼的板子直接搬到你的木桶上来，一下子把你们企业的绩效管理 提升到国内甚至国际先进水平上去，睁开眼睛好好看看，在人家那块板子上最炫目的顶点之 下，是有坚实的基础在支撑着的。总之，即使是在找到自己的短板或者弱点的时候，也不能 指望一次到位式地把这块板子补上，正确的思路应当是，一方面知道自己最终要到哪里去， 即在心目中很清楚绩优企业的“木桶”是个什么样子；另一方面还要有耐心，很多时候一项 工作任务可能需要分步骤地一点一点地做，有时甚至不得不停下来，必要时可能还要走点的 弯路。 二、对改善中国企业人力资源管理水平的几点建议 基于对我国当前企业人力资源管理实践中存在的上述两个方面问题的认识，我们在 这里对中国企业提出以下两个方面的建议： 第一，必须认清一个道理，这就是，人力资源管理不是一项利用某种新的理念、 工具和方法就可以一蹴而就的工作，它实际上是一个根据企业本身的经营环境、成长阶段、 业务性质以及人力资源状况等不断发展和演变的过程，同时更是一个依靠常年的日积月累不 断改善过程（事实上所有的管理都是如此）。这就像是著名管理学家柯林斯在《从优秀到卓 越》一书中所提到过那块巨大的飞轮，你不要指望仅仅用一下力气就能将一块巨大而沉重的 飞轮推得飞速转起来，你必须有耐心地一点点用劲，一直到飞轮慢慢地转起来，一圈、两圈、 三圈……，最后，飞轮终于可以靠自己的动量加速旋转起来。事实上，在国际上流行的任何 一种新的管理理念、管理方法以及管理工具都是有其发展过程和实施的背景要求的，如果不 考虑它们在什么条件下有效，就盲目地引进所谓的新理念以及新技术，结果反而可能会导致 相反的效果。由于中国企业特定的历史发展历程，我们在许多领域都缺乏最原始的基本制度 和设施建设，所以，国际上很多流行的东西在中国可能都要变通地使用，甚至是必须要等到 条件成熟之后才能使用。这种情况就像是练武术，绩优企业由于练武功很久，所以现在的武 功水平已经达到了可以随机变换组合，从而让人看不清套路的地步，那么，我们是否一开始 就应当通过模拟国外企业当前的武功水平来练功呢？显然不行，因为你不经过扎马步、练套 路这一过程，那么你的武功最后只能是四不像，所谓欲速则不达就是这个道理