新木桶原理与中国企业人力资源管理改善的误区 当前中国企业人力资源管理改善过程中的一个误区 最近,一位人力资源经理困惑地对我们说,“我根据从各种途径学习到的先进绩效 考核方法督促各部门经理对下属岗位制订了非常详细的KPⅠ指标体系,同时还制订非常完善 的360°绩效考核制度,然而执行了一年多的时间,效果却很差。一开始的时候,我对自己 制订的绩效考核方案非常有信心,因为它理念先进、体系完善、责任明确,而且指标清楚, 所以我认为实施效果不佳一定不是方案本身有问题,可是慢慢地我就开始怀疑,如果我的方 案没有问题,那么为什么绩效考核在国外企业或者国内的其他企业行得通,并且效果良好, 而在我们企业就不灵呢?” 事实上,近一两年来,在与中国企业尤其是人力资源管理人员接触的过程中,我们 经常听到这样一种抱怨:过去说我们的人力资源管理工作做得不好,是因为我们没有能够掌 握现代企业人力资源管理的理念、方法和技术,而现在,在经过了很多的培训和学习之后 我们已经基本上弥补了这方面的不足,并且尽了我们自己最大的努力将所学到的新东西 如平衡计分卡、360°绩效反馈、宽带薪酬、胜任能力模型等等—一运用到企业的经营管理 实践过程之中,但是实施的效果往往是让我们大失所望,问题到底出在哪儿呢? 在回答这个问题的时候,我们首先要提一提一个比较老套的比喻,这就是木桶理论。众 所周知,木桶理论告诉我们,如果把企业的管理水平比做四周的挡板存在高低不同的一只木 桶,而把企业的生产率或者经营业绩比做桶里装的水,那么影响一家企业的生产率或绩效水 平高低的决定性因素并不这只桶上高度最高的那块板,而是高度最低的那块板儿,即所谓的 最短板。具体到人力资源管理的问题上来说,由于人力资源管理水平对于企业的生产率或经 营绩效显然有很大影响,因此,我们权且将位于这只桶四周的挡板缩小到仅仅代表企业的人 力资源管理水平。木桶上的这些木板分别代表人力资源规划、工作分析与职位设计、人员的 招募甄选和雇用、绩效管理、薪酬管理、企业文化等人力资源管理领域中的各方面内容。 然而,仅仅有上面的这一只木桶还无法解释我国企业在吸收、引进各种新型的人力 资源管理理念、方法和工具时所存在的效果不佳问题时,我们需要再引入另外一个木桶。这 个新的木桶所代表的是绩效优异企业(既可以是国外先进企业,也可以是国内人力资源管理 水平优异的企业)的人力资源管理状况。通常情况下,这些绩优企业的整体人力资源水平以 及绩效水平都高于问题企业,也就说,绩优企业的木桶挡板更高,盛水的垂直高度也更高 于是,我们可以把我国很多企业目前的人力资源管理改善过程,比喻为一个看着绩优企业的 木桶来建造自己的木桶的过程。也就是说,在这一过程中,问题企业以绩优企业为标杆,力 图营造一个像别人那只木桶一样高、一样好的大木桶 这种学习加改进的做法本身是没有任何错误的,然而,问题在于,我们的很多问题 企业眼睛里所看到的绩优企业的木桶是一只近乎完美的木桶,它们无论是在组织结构设计、 流程再造、绩效管理方面,还是在人力资源开发、薪酬管理方面,水平看上去都那么高。在 迅速提升本企业人力资源管理水平的强大动力推动下,我们就开始根据人家的绩效管理那块 板来拔高我的绩效管理这块板,根据人家的薪酬管理那块板来拔高我的薪酬管理这块板,总 之,最好是全面提升本企业的人力资源管理水平。但是,这种过于刻板的一对一拷贝的做法 (尽管很多时候也加上自己的一点创新),却为日后的人力资源管理改善埋下了失败的种子 首先,我们的很多企业在改善和提升自己的人力资源管理水平时,看不到人力资 源管理系统内部所存在的各种联系和逻辑关系(其中有些是显在的,还有很多则是潜在的 本来就不是很容易就看到的),单纯以绩效考核或者薪酬设计这些单项的改革作为加高木桶 的突破口。然而,这些企业忽略了一点,尽管自己的绩效考核或者薪酬设计这两块板子确实 比人家的低很多,并且很多绩效企业都在宣扬自己的绩效管理制度如何如何好,但是对于本 企业来说,自己最短的那块板子却很可能是设计不合理的组织结构,这是一块比绩效和薪酬 还要短的板子。事实上,这些绩优企业的木桶也不是一次就造好的,人家也是通过不断地交 替式地弥补自己的短板才一步一步地将自己的木桶加到这么高的位置上的。如果不是以一种 相对平衡的方式一点一点地交替加高所有的挡板。因此,人家现在之所以大谈企业文化如何 重要,这可能是因为人家的组织结构、绩效管理体系、薪酬体系等板子等已经很高,但是唯 独组织文化是人家的一块短板,因此人家由于弥补了这块短板而使绩效水平大增。这个时候, 如果由于绩优企业是我们学习的榜样,我们就以为人家搞企业文化这么有效,我也要马上去 搞企业文化,那可能就要犯错误了。这是因为,你最短的那块板子可能并不是企业文化,而
新木桶原理与中国企业人力资源管理改善的误区 一、当前中国企业人力资源管理改善过程中的一个误区 最近，一位人力资源经理困惑地对我们说，“我根据从各种途径学习到的先进绩效 考核方法督促各部门经理对下属岗位制订了非常详细的 KPI 指标体系，同时还制订非常完善 的 360°绩效考核制度，然而执行了一年多的时间，效果却很差。一开始的时候，我对自己 制订的绩效考核方案非常有信心，因为它理念先进、体系完善、责任明确，而且指标清楚， 所以我认为实施效果不佳一定不是方案本身有问题，可是慢慢地我就开始怀疑，如果我的方 案没有问题，那么为什么绩效考核在国外企业或者国内的其他企业行得通，并且效果良好， 而在我们企业就不灵呢？” 事实上，近一两年来，在与中国企业尤其是人力资源管理人员接触的过程中，我们 经常听到这样一种抱怨：过去说我们的人力资源管理工作做得不好，是因为我们没有能够掌 握现代企业人力资源管理的理念、方法和技术，而现在，在经过了很多的培训和学习之后， 我们已经基本上弥补了这方面的不足，并且尽了我们自己最大的努力将所学到的新东西—— 如平衡计分卡、360°绩效反馈、宽带薪酬、胜任能力模型等等——运用到企业的经营管理 实践过程之中，但是实施的效果往往是让我们大失所望，问题到底出在哪儿呢？ 在回答这个问题的时候，我们首先要提一提一个比较老套的比喻，这就是木桶理论。众 所周知，木桶理论告诉我们，如果把企业的管理水平比做四周的挡板存在高低不同的一只木 桶，而把企业的生产率或者经营业绩比做桶里装的水，那么影响一家企业的生产率或绩效水 平高低的决定性因素并不这只桶上高度最高的那块板，而是高度最低的那块板儿，即所谓的 最短板。具体到人力资源管理的问题上来说，由于人力资源管理水平对于企业的生产率或经 营绩效显然有很大影响，因此，我们权且将位于这只桶四周的挡板缩小到仅仅代表企业的人 力资源管理水平。木桶上的这些木板分别代表人力资源规划、工作分析与职位设计、人员的 招募甄选和雇用、绩效管理、薪酬管理、企业文化等人力资源管理领域中的各方面内容。 然而，仅仅有上面的这一只木桶还无法解释我国企业在吸收、引进各种新型的人力 资源管理理念、方法和工具时所存在的效果不佳问题时，我们需要再引入另外一个木桶。这 个新的木桶所代表的是绩效优异企业（既可以是国外先进企业，也可以是国内人力资源管理 水平优异的企业）的人力资源管理状况。通常情况下，这些绩优企业的整体人力资源水平以 及绩效水平都高于问题企业，也就说，绩优企业的木桶挡板更高，盛水的垂直高度也更高。 于是，我们可以把我国很多企业目前的人力资源管理改善过程，比喻为一个看着绩优企业的 木桶来建造自己的木桶的过程。也就是说，在这一过程中，问题企业以绩优企业为标杆，力 图营造一个像别人那只木桶一样高、一样好的大木桶。 这种学习加改进的做法本身是没有任何错误的，然而，问题在于，我们的很多问题 企业眼睛里所看到的绩优企业的木桶是一只近乎完美的木桶，它们无论是在组织结构设计、 流程再造、绩效管理方面，还是在人力资源开发、薪酬管理方面，水平看上去都那么高。在 迅速提升本企业人力资源管理水平的强大动力推动下，我们就开始根据人家的绩效管理那块 板来拔高我的绩效管理这块板，根据人家的薪酬管理那块板来拔高我的薪酬管理这块板，总 之，最好是全面提升本企业的人力资源管理水平。但是，这种过于刻板的一对一拷贝的做法 （尽管很多时候也加上自己的一点创新），却为日后的人力资源管理改善埋下了失败的种子。 首先，我们的很多企业在改善和提升自己的人力资源管理水平时，看不到人力资 源管理系统内部所存在的各种联系和逻辑关系（其中有些是显在的，还有很多则是潜在的， 本来就不是很容易就看到的），单纯以绩效考核或者薪酬设计这些单项的改革作为加高木桶 的突破口。然而，这些企业忽略了一点，尽管自己的绩效考核或者薪酬设计这两块板子确实 比人家的低很多，并且很多绩效企业都在宣扬自己的绩效管理制度如何如何好，但是对于本 企业来说，自己最短的那块板子却很可能是设计不合理的组织结构，这是一块比绩效和薪酬 还要短的板子。事实上，这些绩优企业的木桶也不是一次就造好的，人家也是通过不断地交 替式地弥补自己的短板才一步一步地将自己的木桶加到这么高的位置上的。如果不是以一种 相对平衡的方式一点一点地交替加高所有的挡板。因此，人家现在之所以大谈企业文化如何 重要，这可能是因为人家的组织结构、绩效管理体系、薪酬体系等板子等已经很高，但是唯 独组织文化是人家的一块短板，因此人家由于弥补了这块短板而使绩效水平大增。这个时候， 如果由于绩优企业是我们学习的榜样，我们就以为人家搞企业文化这么有效，我也要马上去 搞企业文化，那可能就要犯错误了。这是因为，你最短的那块板子可能并不是企业文化，而
是其他一些对人家来说早已做过的基础设施建设,比如工作分析。因此,已经对于我们的企 业来说,不要盲目跟着人家跑,关键是要搞清楚到底什么才是自己真正的短板。 其次,我们的很多企业在提升人力资源管理水平的时候,普遍存在拔苗助长的急躁 心理,认为拿个“最先进的壳子”一套,就万事大吉了。其实管理是个循序渐进的过程,只 有到了某个阶段,你才能去干那个阶段的事儿。比如大企业往往必须有一套精密而系统的薪 酬、培训、晋升、绩效管理等人力资源制度体系。但是对于小企业而言,粗线条的管理可能 反而是更有效的,很多小企业甚至连专门的人力资源部门都不需要。如果小企业也学着去引 进大企业的“精密”管理方法,其效率不仅不会提高,可能结果会恰恰相反,不仅效率没有 提高,成本还进一步加大了。再拿绩效管理来说,人家可能最早首先做到了对工作职责和岗 位工作规范等静态绩效的严格考核,然后后来又发展到了以目标管理为中心的动态绩效考 核,再后来又发展到360°绩效反馈,近些年来,为消除单纯考核财务指标对企业健康发展 的不利,又从战略的高度出发,以实现企业绩效、部门或团队绩效以及个人绩效的紧密结合 为目的,发展出了平衡计分卡这种新的绩效考核思路。那么,我们在学习人家的造桶技术的 时候,应当怎样下手呢?是直接把人家当前最好的东西拿过来吗?是直接去上来就在企业中 全面铺开360°绩效考核体系或者平衡计分卡考核方法呢,还是应当先把岗位职责的履行以 及目标管理扎扎实实地做好,然后再一步一步地朝着更为全面而完整的绩效管理体系靠拢 呢?非常遗憾的一点是,我们的大多数企业都在有意无意之间选择了前者。360°绩效考核 和平衡计分卡都可以算在国内目前最热闹的人力资源概念之列了,许多过去从来都没有搞过 规范的绩效考核,甚至连基本的岗位职责都不清楚,目标管理从来就没有到位过的企业,也 上来就引进所谓最新的技术,其后果自然是可想而知了 因此,如果我们仔细观察绩优企业木桶上的每一块板子的话,那么我们可以清晰地 在人家的每一块板子上看到一条一条逐渐水平加高的历史水位线,这是人家的管理水平在每 个不同的历史阶段不断提升的结果。今天,在这些绩优企业的每一种人力资源管理职能中 最耀眼的那些东西,都是位于每一块板子最高处的那些东西。因此,即使你现在发现绩效管 理确实是你的木桶上最短的那块板子,你也不能眼睛盯着人家的绩效管理这块板子的最高 峰,妄想把那块最美、最耀眼的板子直接搬到你的木桶上来,一下子把你们企业的绩效管理 提升到国内甚至国际先进水平上去,睁开眼睛好好看看,在人家那块板子上最炫目的顶点之 下,是有坚实的基础在支撑着的。总之,即使是在找到自己的短板或者弱点的时候,也不能 指望一次到位式地把这块板子补上,正确的思路应当是,一方面知道自己最终要到哪里去, 即在心目中很清楚绩优企业的“木桶”是个什么样子;另一方面还要有耐心,很多时候一项 工作任务可能需要分步骤地一点一点地做,有时甚至不得不停下来,必要时可能还要走点的 弯路。 二、对改善中国企业人力资源管理水平的几点建议 基于对我国当前企业人力资源管理实践中存在的上述两个方面问题的认识,我们在 这里对中国企业提出以下两个方面的建议 第一,必须认清一个道理,这就是,人力资源管理不是一项利用某种新的理念、 工具和方法就可以一蹴而就的工作,它实际上是一个根据企业本身的经营环境、成长阶段、 业务性质以及人力资源状况等不断发展和演变的过程,同时更是一个依靠常年的日积月累不 断改善过程(事实上所有的管理都是如此)。这就像是著名管理学家柯林斯在《从优秀到卓 越》一书中所提到过那块巨大的飞轮,你不要指望仅仅用一下力气就能将一块巨大而沉重的 飞轮推得飞速转起来,你必须有耐心地一点点用劲,一直到飞轮慢慢地转起来,一圈、两圈 三圈 最后,飞轮终于可以靠自己的动量加速旋转起来。事实上,在国际上流行的任何 种新的管理理念、管理方法以及管理工具都是有其发展过程和实施的背景要求的,如果不 考虑它们在什么条件下有效,就盲目地引进所谓的新理念以及新技术,结果反而可能会导致 相反的效果。由于中国企业特定的历史发展历程,我们在许多领域都缺乏最原始的基本制度 和设施建设,所以,国际上很多流行的东西在中国可能都要变通地使用,甚至是必须要等到 条件成熟之后才能使用。这种情况就像是练武术,绩优企业由于练武功很久,所以现在的武 功水平已经达到了可以随机变换组合,从而让人看不清套路的地步,那么,我们是否一开始 就应当通过模拟国外企业当前的武功水平来练功呢?显然不行,因为你不经过扎马步、练套 路这一过程,那么你的武功最后只能是四不像,所谓欲速则不达就是这个道理
是其他一些对人家来说早已做过的基础设施建设，比如工作分析。因此，已经对于我们的企 业来说，不要盲目跟着人家跑，关键是要搞清楚到底什么才是自己真正的短板。 其次，我们的很多企业在提升人力资源管理水平的时候，普遍存在拔苗助长的急躁 心理，认为拿个“最先进的壳子”一套，就万事大吉了。其实管理是个循序渐进的过程，只 有到了某个阶段，你才能去干那个阶段的事儿。比如大企业往往必须有一套精密而系统的薪 酬、培训、晋升、绩效管理等人力资源制度体系。但是对于小企业而言，粗线条的管理可能 反而是更有效的，很多小企业甚至连专门的人力资源部门都不需要。如果小企业也学着去引 进大企业的“精密”管理方法，其效率不仅不会提高，可能结果会恰恰相反，不仅效率没有 提高，成本还进一步加大了。再拿绩效管理来说，人家可能最早首先做到了对工作职责和岗 位工作规范等静态绩效的严格考核，然后后来又发展到了以目标管理为中心的动态绩效考 核，再后来又发展到 360°绩效反馈，近些年来，为消除单纯考核财务指标对企业健康发展 的不利，又从战略的高度出发，以实现企业绩效、部门或团队绩效以及个人绩效的紧密结合 为目的，发展出了平衡计分卡这种新的绩效考核思路。那么，我们在学习人家的造桶技术的 时候，应当怎样下手呢？是直接把人家当前最好的东西拿过来吗？是直接去上来就在企业中 全面铺开 360°绩效考核体系或者平衡计分卡考核方法呢，还是应当先把岗位职责的履行以 及目标管理扎扎实实地做好，然后再一步一步地朝着更为全面而完整的绩效管理体系靠拢 呢？非常遗憾的一点是，我们的大多数企业都在有意无意之间选择了前者。360°绩效考核 和平衡计分卡都可以算在国内目前最热闹的人力资源概念之列了，许多过去从来都没有搞过 规范的绩效考核，甚至连基本的岗位职责都不清楚，目标管理从来就没有到位过的企业，也 上来就引进所谓最新的技术，其后果自然是可想而知了。 因此，如果我们仔细观察绩优企业木桶上的每一块板子的话，那么我们可以清晰地 在人家的每一块板子上看到一条一条逐渐水平加高的历史水位线，这是人家的管理水平在每 一个不同的历史阶段不断提升的结果。今天，在这些绩优企业的每一种人力资源管理职能中 最耀眼的那些东西，都是位于每一块板子最高处的那些东西。因此，即使你现在发现绩效管 理确实是你的木桶上最短的那块板子，你也不能眼睛盯着人家的绩效管理这块板子的最高 峰，妄想把那块最美、最耀眼的板子直接搬到你的木桶上来，一下子把你们企业的绩效管理 提升到国内甚至国际先进水平上去，睁开眼睛好好看看，在人家那块板子上最炫目的顶点之 下，是有坚实的基础在支撑着的。总之，即使是在找到自己的短板或者弱点的时候，也不能 指望一次到位式地把这块板子补上，正确的思路应当是，一方面知道自己最终要到哪里去， 即在心目中很清楚绩优企业的“木桶”是个什么样子；另一方面还要有耐心，很多时候一项 工作任务可能需要分步骤地一点一点地做，有时甚至不得不停下来，必要时可能还要走点的 弯路。 二、对改善中国企业人力资源管理水平的几点建议 基于对我国当前企业人力资源管理实践中存在的上述两个方面问题的认识，我们在 这里对中国企业提出以下两个方面的建议： 第一，必须认清一个道理，这就是，人力资源管理不是一项利用某种新的理念、 工具和方法就可以一蹴而就的工作，它实际上是一个根据企业本身的经营环境、成长阶段、 业务性质以及人力资源状况等不断发展和演变的过程，同时更是一个依靠常年的日积月累不 断改善过程（事实上所有的管理都是如此）。这就像是著名管理学家柯林斯在《从优秀到卓 越》一书中所提到过那块巨大的飞轮，你不要指望仅仅用一下力气就能将一块巨大而沉重的 飞轮推得飞速转起来，你必须有耐心地一点点用劲，一直到飞轮慢慢地转起来，一圈、两圈、 三圈……，最后，飞轮终于可以靠自己的动量加速旋转起来。事实上，在国际上流行的任何 一种新的管理理念、管理方法以及管理工具都是有其发展过程和实施的背景要求的，如果不 考虑它们在什么条件下有效，就盲目地引进所谓的新理念以及新技术，结果反而可能会导致 相反的效果。由于中国企业特定的历史发展历程，我们在许多领域都缺乏最原始的基本制度 和设施建设，所以，国际上很多流行的东西在中国可能都要变通地使用，甚至是必须要等到 条件成熟之后才能使用。这种情况就像是练武术，绩优企业由于练武功很久，所以现在的武 功水平已经达到了可以随机变换组合，从而让人看不清套路的地步，那么，我们是否一开始 就应当通过模拟国外企业当前的武功水平来练功呢？显然不行，因为你不经过扎马步、练套 路这一过程，那么你的武功最后只能是四不像，所谓欲速则不达就是这个道理
第二,要想提升企业的总体人力资源管理水平,扩大人力资源管理人员及其部门所 企业中的影响力,是需要掌握一定的艺术的,这一点在人力资源问题长期得不到重视的中国 企业中,是尤其需要注意的。当前,在我国的许多企业中,人力资源管理的重要性并未被企 业领导者和直线部门经理人员所认识,在这种情况下,人力资源管理者必须首先学会顺着老 板以及直接给企业创造价值的各级经营管理人员的思路走,了解什么事情让他们夜不成寐 什么事情困扰着他们很长时间得不到解决,简而言之,了解他们最关心什么,然后再通过自 己的人力资源管理专业知识和经验来帮助他们解决一个、两个、三个或者更多实实在在的问 题,让他们看到人力资源管理与他们最关心、最头痛的那些事情之间原来还存在如此重要的 关系,从而让事实说服他们,使他们感觉到人力资源管理确确实实是不可忽视的一项工作 到了这个时候,人力资源管理人员以及人力资源部门对企业经营管理的影响就可以逐渐从被 动变为主动了。这就像是打太极拳,首先顺其自然,然后在运动中非常自然地去引导和改变 对方,而不是为了推行自认为是科学、合理的人力资源管理模式去与业务部门的经理搞强硬 的对抗和冲突,或者是仅仅力图用自己所学到的新名词、新概念或者新理论去说服自己的老 板或同级经理人员。前一种做法会进一步加深非人力资源管理者对人力资源部门的误解,认 为人力资源部门是制造麻烦、妨碍业务发展的无聊部门,导致人力资源管理工作更没有办法 得到他们的协助和支撑:后一种做法则又会因为只有苍白的语言,没有令人印象深刻的行动 以及有效的成果而显得过于软弱无力,在这种时候,搞人力资源管理的人最容易觉得自己曲 高和寡、怀才不遇,进而变得满腹牢骚,无所作为。这正是我国的广大人力资源管理专业人 员需要引以为戒的。 最后,顺便提及一下,为了找出本企业人力资源管理系统中的短板,中国企业中的 人力资源管理者一方面需要完整、系统地掌握战略性人力资源管理的知识和技能,另一方面 还必须懂得如何利用各种内部和外部的各种资源来对企业中的人力资源管理系统的运行状 况进行诊断,然后提出相应的改善措施并且推动这些措施的落实和执行 猎狗与兔子一人力资源管理的目标是什么? 条猎狗将兔子赶出了窝,一直追赶他,追了很久仍没有抓到。牧羊人看到此种情景,讥笑 地对猎狗说:"你们两个之间小的反而跑得快很多。"猎狗回答说:“"你不知道我们两个的跑 是完全不同的!我仅仅为了一顿饭而跑,而他却为了性命而跑呀 、目标 兔子跑步的目标是救自己的性命,而猎狗的目标只是为了一餐饭,同样的跑步,他 们的积极性当然会不一样。是不是可以说,跑步只是实现目标的过程,而即使有相同的过程 其目标不一样,动力不一样,也会得到不同的结果,那么,人力资源的工作重点之一是否就 是设置合理的目标。 两个应聘者来到企业,一个说我要在你们这里扎扎实实地干,做出成绩,与企业 共同成长,另一个说,我要在三年要成为部门经理,五年我要做到副总的位置,待翅膀硬了, 我就要自己创业。老总选择了后者,有人不解,问,他以后要成为你的竞争对手,你准备培 养敌人吗?老总笑答,他有志气上进,能升上来就是为企业做了巨大贡献,到其准备自己干 时,我们企业已经在另一个层次上了,或者他会留在这大舞台上,在更广阔的空间里大施拳 脚,或者其自己创业,但他的企业与我们不是一个数量级,也不能成为我们的敌人。说这话 的老总的确有气魄,经营的企业一直在高速成长。 曾经有一个企业找到我们说,他投资的房地产项目,八千万资金压了两年,本年有 望开盘。项目经理要求按收回成本后的利润拿提成奖金,他觉得不妥,但又不知该怎么办。 顾问前去调査,项目经理说,业界的操盘手都是这么拿提成的。顾问给他分析,别人是按正 常情况下经营计算的利润,而该项目当初是存在巨大风险的,老板应该获得其比别人付出的 更多风险的风险回报,然后才是项目的真正利润。通过计算,项目经理接受了顾问提出的激 励方案,并与顾问一起细化了项目运作实施措施。最后该项目获得巨大成功,项目经理也得 到了应有的报酬。在顾问回访中,项目经理说,要是我们只按一般的保本和利润目标经营, 肯定不会有现在这么成功,是你们帮助制定了更高的目标,我们严格要求,努力工作,才获 得了双赢 的确,只要你认为目标是合理的,你就会为之奋斗,达到这个目标。所以当经营者 接受股东要求的经济增加值(EVA)指标时,就会拿出应该比一般资本收益更高经营水平的
第二，要想提升企业的总体人力资源管理水平，扩大人力资源管理人员及其部门所 企业中的影响力，是需要掌握一定的艺术的，这一点在人力资源问题长期得不到重视的中国 企业中，是尤其需要注意的。当前，在我国的许多企业中，人力资源管理的重要性并未被企 业领导者和直线部门经理人员所认识，在这种情况下，人力资源管理者必须首先学会顺着老 板以及直接给企业创造价值的各级经营管理人员的思路走，了解什么事情让他们夜不成寐， 什么事情困扰着他们很长时间得不到解决，简而言之，了解他们最关心什么，然后再通过自 己的人力资源管理专业知识和经验来帮助他们解决一个、两个、三个或者更多实实在在的问 题，让他们看到人力资源管理与他们最关心、最头痛的那些事情之间原来还存在如此重要的 关系，从而让事实说服他们，使他们感觉到人力资源管理确确实实是不可忽视的一项工作， 到了这个时候，人力资源管理人员以及人力资源部门对企业经营管理的影响就可以逐渐从被 动变为主动了。这就像是打太极拳，首先顺其自然，然后在运动中非常自然地去引导和改变 对方，而不是为了推行自认为是科学、合理的人力资源管理模式去与业务部门的经理搞强硬 的对抗和冲突，或者是仅仅力图用自己所学到的新名词、新概念或者新理论去说服自己的老 板或同级经理人员。前一种做法会进一步加深非人力资源管理者对人力资源部门的误解，认 为人力资源部门是制造麻烦、妨碍业务发展的无聊部门，导致人力资源管理工作更没有办法 得到他们的协助和支撑；后一种做法则又会因为只有苍白的语言，没有令人印象深刻的行动 以及有效的成果而显得过于软弱无力，在这种时候，搞人力资源管理的人最容易觉得自己曲 高和寡、怀才不遇，进而变得满腹牢骚，无所作为。这正是我国的广大人力资源管理专业人 员需要引以为戒的。 最后，顺便提及一下，为了找出本企业人力资源管理系统中的短板，中国企业中的 人力资源管理者一方面需要完整、系统地掌握战略性人力资源管理的知识和技能，另一方面 还必须懂得如何利用各种内部和外部的各种资源来对企业中的人力资源管理系统的运行状 况进行诊断，然后提出相应的改善措施并且推动这些措施的落实和执行。 猎狗与兔子---人力资源管理的目标是什么？ 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。牧羊人看到此种情景，讥笑 地对猎狗说："你们两个之间小的反而跑得快很多。"猎狗回答说："你不知道我们两个的跑 是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而他却为了性命而跑呀。" 一、 目标 兔子跑步的目标是救自己的性命，而猎狗的目标只是为了一餐饭，同样的跑步，他 们的积极性当然会不一样。是不是可以说，跑步只是实现目标的过程，而即使有相同的过程， 其目标不一样，动力不一样，也会得到不同的结果，那么，人力资源的工作重点之一是否就 是设置合理的目标。 两个应聘者来到企业，一个说我要在你们这里扎扎实实地干，做出成绩，与企业 共同成长，另一个说，我要在三年要成为部门经理，五年我要做到副总的位置，待翅膀硬了， 我就要自己创业。老总选择了后者，有人不解，问，他以后要成为你的竞争对手，你准备培 养敌人吗？老总笑答，他有志气上进，能升上来就是为企业做了巨大贡献，到其准备自己干 时，我们企业已经在另一个层次上了，或者他会留在这大舞台上，在更广阔的空间里大施拳 脚，或者其自己创业，但他的企业与我们不是一个数量级，也不能成为我们的敌人。说这话 的老总的确有气魄，经营的企业一直在高速成长。 曾经有一个企业找到我们说，他投资的房地产项目，八千万资金压了两年，本年有 望开盘。项目经理要求按收回成本后的利润拿提成奖金，他觉得不妥，但又不知该怎么办。 顾问前去调查，项目经理说，业界的操盘手都是这么拿提成的。顾问给他分析，别人是按正 常情况下经营计算的利润，而该项目当初是存在巨大风险的，老板应该获得其比别人付出的 更多风险的风险回报，然后才是项目的真正利润。通过计算，项目经理接受了顾问提出的激 励方案，并与顾问一起细化了项目运作实施措施。最后该项目获得巨大成功，项目经理也得 到了应有的报酬。在顾问回访中，项目经理说，要是我们只按一般的保本和利润目标经营， 肯定不会有现在这么成功，是你们帮助制定了更高的目标，我们严格要求，努力工作，才获 得了双赢。 的确，只要你认为目标是合理的，你就会为之奋斗，达到这个目标。所以当经营者 接受股东要求的经济增加值（EVA）指标时，就会拿出应该比一般资本收益更高经营水平的
经营本领,实现这个目标。人力资源的工作之一,就是帮助不同的组织和个人设计更高一点 的目标及其评价指标,促使其发挥出最大的潜力 、动力 猎人想,猎狗说的对的。我要想得到更多的猎物,就的想个好办法。于是,猎人有 买来几条猎狗,凡是能够在打猎中抓到兔子的,就可以得到几根骨头。抓不到兔子的就没有 饭吃。这一着果然奏效,猎狗们纷纷努力去追兔子,因为谁也不愿意看见别人吃骨头,自己 没有的吃。过了一段时间,问题又出现了,大兔子非常难抓,而小兔子好抓,抓到了大兔子 得到的奖赏和抓到小兔子得到的骨头差不多,猎狗中善于观察的发现了这个窍门,专门去抓 小兔子,慢慢的,大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗们说,最近你们抓的兔子越来越小了, 为什么?猎狗说,反正不会有太大区别,为什么要去抓大的呢? 猎人在猎狗中引进了竞争机制,一定时间内收到了效果,但是随着时间的推移,骨 头对于猎狗们来说,诱惑力会越来越小 深圳某企业推行绩效考核,考核成绩与工资挂钩,一定时间内,大家都都非常紧张 害怕自己的成绩不好,一是影响收入,二是面子不好看。工作成绩在一段时间内得到了提升 但是,经过了半年左右的运作,却出现了这样的现象:其一,员工都找着自己的主管争考核 分,相互攀比,最后每个班组成员的考核分都差不多,考核分差距很小;其二,有的地方有 工作失误,员工说,"不就是扣分扣几块钱吗,爱扣就扣去!"一员工的神经已经麻木了,根 本起不到考核改进工作和激励的作用 公司认识到问题的严重性,重新设计了绩效考核方案,每月的工资与考核不直接挂 钩,将绩效工资固定,每半年调整一次绩效果工资的级别。实行一年多来,效果比以前好很 为什么同样的考核评分,效果却不同呢?前者员工每月关注的是工资,不让自己吃 亏别人占便宜,结果考核失去了原有的意义;后者,每月关注的是真实的工作评价,能够帮 助工作改进和提高。考核结果,通过一定的时间跨度与工资挂钓,减弱员工将绩效换算成工 资的想法,使绩效考核真正做到评价工作的目的:同时绩效结果又绩效工资的级别上,就促 使员工改善工作,提髙或保持较好的绩效。这就是该绩效薪酬系统成功的关键 人力资源就是要找到正确的激励方法,使工作者在保持良好工作氛围的基础上,发 挥出最大能力。 长期的”骨头 猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否抓到兔子挂钩。而采用每过一端时间, 就统计一次猎狗抓到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇。于是猎 狗们抓到兔子的数量和重量都增加了,猎人很开心。但是,过了一段时间,猎人发现猎狗们 抓的兔子的数量又下降了。而且越有经验的猎狗,抓的兔子的数量下降的越厉害。于是猎人 又去问猎狗。猎狗说:″我们把最好的时间都奉贤给了您,主人,但是我们随着时间的推移 会老,当我们抓不到兔子的时候,你还会给我们骨头吃吗? A是一家化妆一个化妆品企业的老板,公司不大,最近效益下滑,老板对我说: 兄弟,你说我这些手下怎么回事?以前做的好好的,现在不如以前努力了,公司现在效益不 好,他们怎么还是和以前一样不努力?真是没有办法,你能不能给我介绍几个认真负责的人 来工作?"没过多久,跟随他创业的几个老弟兄都走了,有的也自己创业,变成了他的竞争 对手 B是一家医药企业的老总,公司出现了高层震荡,营销老总带着很多人集体调槽到 家竞争对手。B气鼓鼓的说,我已经为他们做了很多,奖金该兑现的就兑现了,工资该 长的也长了,他们为什么还要走呢? A和B都没有将员工的短期利益与长期利益结合起来,他们没有想明白为什么员工 会走,老功臣会走,有能力的人会走。公司的政策导向是这样,员工自然而然会作出这样的 反映。那么,要想解决这样的问题,必须不但将员工、公司的短期利益结合起来,而且要将 员工、公司的短期利益与长期利益结合起来。人力资源管理的一个重要目标就是不断的将员 工的短期利益与长期利益结合起来,因此,才出现了股票期权、员工持股。 猎人是精明的,他懂得如何让猎狗发挥最大的能量,不断的调节猎狗的士气。故事
经营本领，实现这个目标。人力资源的工作之一，就是帮助不同的组织和个人设计更高一点 的目标及其评价指标，促使其发挥出最大的潜力。 二、 动力 猎人想，猎狗说的对的。我要想得到更多的猎物，就的想个好办法。于是，猎人有 买来几条猎狗，凡是能够在打猎中抓到兔子的，就可以得到几根骨头。抓不到兔子的就没有 饭吃。这一着果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看见别人吃骨头，自己 没有的吃。过了一段时间，问题又出现了，大兔子非常难抓，而小兔子好抓，抓到了大兔子 得到的奖赏和抓到小兔子得到的骨头差不多，猎狗中善于观察的发现了这个窍门，专门去抓 小兔子，慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗们说，最近你们抓的兔子越来越小了， 为什么？猎狗说，反正不会有太大区别，为什么要去抓大的呢？ 猎人在猎狗中引进了竞争机制，一定时间内收到了效果，但是随着时间的推移，骨 头对于猎狗们来说，诱惑力会越来越小。 深圳某企业推行绩效考核，考核成绩与工资挂钩，一定时间内，大家都都非常紧张， 害怕自己的成绩不好，一是影响收入，二是面子不好看。工作成绩在一段时间内得到了提升。 但是，经过了半年左右的运作，却出现了这样的现象：其一，员工都找着自己的主管争考核 分，相互攀比，最后每个班组成员的考核分都差不多，考核分差距很小；其二，有的地方有 工作失误，员工说，"不就是扣分扣几块钱吗，爱扣就扣去！"--员工的神经已经麻木了，根 本起不到考核改进工作和激励的作用。 公司认识到问题的严重性，重新设计了绩效考核方案，每月的工资与考核不直接挂 钩，将绩效工资固定，每半年调整一次绩效果工资的级别。实行一年多来，效果比以前好很 多。 为什么同样的考核评分，效果却不同呢？前者员工每月关注的是工资，不让自己吃 亏别人占便宜，结果考核失去了原有的意义；后者，每月关注的是真实的工作评价，能够帮 助工作改进和提高。考核结果，通过一定的时间跨度与工资挂钓，减弱员工将绩效换算成工 资的想法，使绩效考核真正做到评价工作的目的；同时绩效结果又绩效工资的级别上，就促 使员工改善工作，提高或保持较好的绩效。这就是该绩效薪酬系统成功的关键。 人力资源就是要找到正确的激励方法，使工作者在保持良好工作氛围的基础上，发 挥出最大能力。 三、 长期的"骨头" 猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否抓到兔子挂钩。而采用每过一端时间， 就统计一次猎狗抓到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎 狗们抓到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心。但是，过了一段时间，猎人发现猎狗们 抓的兔子的数量又下降了。而且越有经验的猎狗，抓的兔子的数量下降的越厉害。于是猎人 又去问猎狗。猎狗说："我们把最好的时间都奉贤给了您，主人，但是我们随着时间的推移 会老，当我们抓不到兔子的时候，你还会给我们骨头吃吗？ A 是一家化妆一个化妆品企业的老板，公司不大，最近效益下滑，老板对我说：" 兄弟，你说我这些手下怎么回事？以前做的好好的，现在不如以前努力了，公司现在效益不 好，他们怎么还是和以前一样不努力？真是没有办法，你能不能给我介绍几个认真负责的人 来工作？"没过多久，跟随他创业的几个老弟兄都走了，有的也自己创业，变成了他的竞争 对手。 B 是一家医药企业的老总，公司出现了高层震荡，营销老总带着很多人集体调槽到 一家竞争对手。 B 气鼓鼓的说，我已经为他们做了很多，奖金该兑现的就兑现了，工资该 长的也长了，他们为什么还要走呢？ A 和 B 都没有将员工的短期利益与长期利益结合起来，他们没有想明白为什么员工 会走，老功臣会走，有能力的人会走。公司的政策导向是这样，员工自然而然会作出这样的 反映。那么，要想解决这样的问题，必须不但将员工、公司的短期利益结合起来，而且要将 员工、公司的短期利益与长期利益结合起来。人力资源管理的一个重要目标就是不断的将员 工的短期利益与长期利益结合起来，因此，才出现了股票期权、员工持股。 猎人是精明的，他懂得如何让猎狗发挥最大的能量，不断的调节猎狗的士气。故事
虽然简单,给我们的启示却是很多的。我们的企业、人力资源工作者在工作中怎样调动员工 的积极性而达到企业的目的,通过什么样的过程,营造什么样的氛围,让有能力人的发挥最 大能力。这实际上就是人力资源的工作目标—创造一种发挥"人力资源ˆ最大能力、获得最大 价值的工作管理机制 四、未完的故事 猎人决定,论功行赏,分析与汇总了所有猎狗抓到的兔子的数量与重量,规定如果 抓到的兔子超过了一定的数量后,即使抓不到兔子,每顿饭都可以得到一定数量的骨头。猎 狗们都很高兴,大家都努力达到猎人规定的数量。终于,一些猎狗达到了猎人规定的数量 这其中,有一只聪明的猎狗对猎狗们说:"我们这么努力,只是得到了几根骨头,而我们抓 的猎物却远远超过了这几根骨头,我们为什么不能给自己抓兔子呢?"于是,有些猎狗离开 了猎人,自己抓兔子去了。 透视人力资源管理与开发的“冰冻层” 二十世纪九十年代以来,人力资源管理与开发作为一种新的理念在我国人事制度改革中得到 广泛的重视,甚至作为一种时尚成为各行各业各级决策者必谈的话题。然而在当前进行的人 力资源管理与开发的过程中,潜在着坚硬的冰冻层,严重影响着人力资源管理与开发的进程, 本文就此谈点浅见 碧波一温柔的陷阱 随社我国会主义市场经济体制建立,对人力资源管理与开发的认识和研究逐步从业 内向全社会拓展,到今天已被越来越多的组织和个人所了解,甚至成为一种时尚,就象北方 初春刚暖化的河面,在阳光的照耀下泛起了碧波。然而,正是这迷人的碧波制造了一种冬天 已去春潮涌动的假象,掩盖了碧波下面那数九寒天形成的冰冻层,成了一个温柔的陷阱。 从建国到我党提出建立社会主义市场经济体制,经历了几十年的计划经济体制,建 立了一整套与此相适应的人事管理制度,而这些传统的管理理念、体制和方法成为阻碍现代 人力资源管理与开发的冰冻层,并产生了激烈的冲撞。 是观念的冲撞。长期的计划经济下建立起来的人事制度和分配制度,形成了特定的利 益既得方式,也形成特定的思维模式。过于强调人的社会属性,忽视了人的自然属性,把个 人的基本需求与极端个人主义相联系。大家习惯于在这种按部就班、四平八稳的体制下做事, 习惯于行政命令,习惯于平均主义。官本位思想根深蒂固,把职务看作是地位、权力、能力、 待遇的象征,淡化了责任和义务。人们对人事制度改革或人力资源管理与开发的背景支持认 识不足,往往把它看做是人事部门的业务工作,而没有把它上升到战略高度去认识。在表面 上,虽然对搞人力资源管理与开发不反对,甚至表现出了积极的态度,但在实施人力资源管 理的过程中,当职位、待遇等自身利益面临冲击时,有些人则以种种理由设置障碍,阻碍人 力资源管理与开发。 是体制的冲撞。从理论上讲,体制应从属于战略,并为实现战略任务服务。改革 开放初期,我国进行了以经济建设为中心的着重点的转移,建立社会主义市场经济体制的构 想,这既是我们国家的发展战略。按照新形势的要求,人事制度改革必须以促进战略目标的 实现为宗旨。从用人机制看,传统的行政任命制与新型的选拔任用、聘用制,传统的国家用 人与新型的单位用人,传统的官本位与新型的岗位管理等,他们之间的矛盾反映在我们的现 实生活中还十分激烈:从分配机制看,我们“按劳分配”讲了多少年,也仅仅是停留在口头 上,在劳动力市场不成熟规范的情况下,按劳分配可能就是一句空话.“效率优先,兼顾公 平”的分配原则,是以建立社会主义市场经济体制为前提的,在市场发育特别是人才市场处 于低水平的情况下,难以真正贯彻效率优先,相同专业的同等职位其工资水平相差很大,这 不仅反映在某一地区或一个城市,而且存在于一个单位内部。这些问题的存在严重制约着人 力资源的管理与开发。 三是方法上的冲撞。方法问题源于观念和体制,以上两个问题不解决,单从方法上寻求 解决问题的途径是不可能的。在现代人力资源管理与开发的实践中,不同企业和组织引进和 创造了许多的方法,也产生了积极效果,但从笔者了解的情况看,实际效果与方法设定的目标 还存在着相当大的差距.譬如在绩效考核中,虽然进行了岗位描述,制订了各个岗位的职责 但在实际操作时就存在着许多实际困难,最典型的是党务、行政管理人员工作绩效的考量问
虽然简单，给我们的启示却是很多的。我们的企业、人力资源工作者在工作中怎样调动员工 的积极性而达到企业的目的，通过什么样的过程，营造什么样的氛围，让有能力人的发挥最 大能力。这实际上就是人力资源的工作目标--创造一种发挥"人力资源"最大能力、获得最大 价值的工作管理机制。 四、 未完的故事 猎人决定，论功行赏，分析与汇总了所有猎狗抓到的兔子的数量与重量，规定如果 抓到的兔子超过了一定的数量后，即使抓不到兔子，每顿饭都可以得到一定数量的骨头。猎 狗们都很高兴，大家都努力达到猎人规定的数量。终于，一些猎狗达到了猎人规定的数量。 这其中，有一只聪明的猎狗对猎狗们说："我们这么努力，只是得到了几根骨头，而我们抓 的猎物却远远超过了这几根骨头，我们为什么不能给自己抓兔子呢？"于是，有些猎狗离开 了猎人，自己抓兔子去了。 透视人力资源管理与开发的“冰冻层” 二十世纪九十年代以来，人力资源管理与开发作为一种新的理念在我国人事制度改革中得到 广泛的重视，甚至作为一种时尚成为各行各业各级决策者必谈的话题。然而在当前进行的人 力资源管理与开发的过程中，潜在着坚硬的冰冻层，严重影响着人力资源管理与开发的进程， 本文就此谈点浅见。 一、碧波—温柔的陷阱 随社我国会主义市场经济体制建立，对人力资源管理与开发的认识和研究逐步从业 内向全社会拓展，到今天已被越来越多的组织和个人所了解，甚至成为一种时尚，就象北方 初春刚暖化的河面，在阳光的照耀下泛起了碧波。然而，正是这迷人的碧波制造了一种冬天 已去春潮涌动的假象，掩盖了碧波下面那数九寒天形成的冰冻层，成了一个温柔的陷阱。 从建国到我党提出建立社会主义市场经济体制，经历了几十年的计划经济体制，建 立了一整套与此相适应的人事管理制度，而这些传统的管理理念、体制和方法成为阻碍现代 人力资源管理与开发的冰冻层，并产生了激烈的冲撞。 一是观念的冲撞。长期的计划经济下建立起来的人事制度和分配制度，形成了特定的利 益既得方式，也形成特定的思维模式。过于强调人的社会属性，忽视了人的自然属性，把个 人的基本需求与极端个人主义相联系。大家习惯于在这种按部就班、四平八稳的体制下做事， 习惯于行政命令，习惯于平均主义。官本位思想根深蒂固，把职务看作是地位、权力、能力、 待遇的象征，淡化了责任和义务。人们对人事制度改革或人力资源管理与开发的背景支持认 识不足，往往把它看做是人事部门的业务工作，而没有把它上升到战略高度去认识。在表面 上，虽然对搞人力资源管理与开发不反对，甚至表现出了积极的态度，但在实施人力资源管 理的过程中，当职位、待遇等自身利益面临冲击时，有些人则以种种理由设置障碍，阻碍人 力资源管理与开发。 二是体制的冲撞。从理论上讲，体制应从属于战略，并为实现战略任务服务。改革 开放初期，我国进行了以经济建设为中心的着重点的转移，建立社会主义市场经济体制的构 想，这既是我们国家的发展战略。按照新形势的要求，人事制度改革必须以促进战略目标的 实现为宗旨。从用人机制看，传统的行政任命制与新型的选拔任用、聘用制，传统的国家用 人与新型的单位用人，传统的官本位与新型的岗位管理等，他们之间的矛盾反映在我们的现 实生活中还十分激烈；从分配机制看，我们“按劳分配”讲了多少年，也仅仅是停留在口头 上，在劳动力市场不成熟规范的情况下，按劳分配可能就是一句空话.“效率优先，兼顾公 平”的分配原则，是以建立社会主义市场经济体制为前提的，在市场发育特别是人才市场处 于低水平的情况下，难以真正贯彻效率优先，相同专业的同等职位其工资水平相差很大，这 不仅反映在某一地区或一个城市，而且存在于一个单位内部。这些问题的存在严重制约着人 力资源的管理与开发。 三是方法上的冲撞。方法问题源于观念和体制，以上两个问题不解决，单从方法上寻求 解决问题的途径是不可能的。在现代人力资源管理与开发的实践中，不同企业和组织引进和 创造了许多的方法,也产生了积极效果,但从笔者了解的情况看,实际效果与方法设定的目标 还存在着相当大的差距.譬如在绩效考核中,虽然进行了岗位描述，制订了各个岗位的职责， 但在实际操作时就存在着许多实际困难，最典型的是党务、行政管理人员工作绩效的考量问
题,大家都知道这些部门和岗位不可或缺,也发挥着积极的作用,但是很难制订出一套科学 客观、可操作的评价标准。从表面看来是方法问题,但再往深处看就会发现,在社会主义市 场经济条件下人力资源的管理与开发具有中国的特色,而要建立适应特色要求的管理与开发 的方法,则需要一个过程,这个过程不会因为我们主观的愿望而随意缩短。 、激流一前进的动力 我们尽管看到人力资源管理与开发还存在着坚硬的冰冻层,但是我们也通过碧波感 受到了春天的温暖,同时在冰冻层下已经涌动着湍湍激流,这就是随着社会主义市场经济的 发展,有越来越多的人认识到人力资源与开发的重要性和必然性,并按照市场经济发展规律 进行了大胆的引进和开发研究。上边有了春天的阳光,下边有了推动人力资源开发的激流, 从而形成了突破冰冻层的强大压力,进而形成推动人力资源开发管理的动力。在这个过程中 笔者以为需要注意以下几点 是要注意避免对人力资源与开发认识上的错位。人力资源管理与开发,与日常的 行政管理和业务管理是不同的,是基于战略进行的根本性的资源整合,它所体现的是组织发 展过程中宏观与微观的统一,理论与实践的统一,战略与战术的统一,目标与手段的统 管理与开发的统一。如果我们把人力资源管理与行政管理视为同物,甚至期望借助或冠以人 力资源管理来达到行政管理的目的,势必影响到人力资源管理与开发的健康推进。 二是搞人力资源管理与开发不能够脱离中国的经济发展水平和深厚的文化背景。我 们现在引用的人力资源管理理论和管理理念,许多都是从西方引进的,作为人类进步的成果 我们没有理由排斥,但是我们必须清醒的看到,我们国家目前的生产力水平还很低,经济基 础相对于13亿人口而言还很薄弱;几千年的封建文化根深蒂固,几十年的计划经济体制给 人们打下了深刻的烙印。等等这些问题短期内不可能解决。因此,需要我们坚持实事求是的 思想方法,正确认识和深刻了解国家的经济的发展水平和人们的思想观念,循序渐进地推动 人力资源的管理与开发。 是搞人力资源管理与开发不能脱离本单位的环境。每一个企业或事业单位,无论 是老字牌和小字辈,都有自身的发展轨迹、组织结构和文化环境,在观念、文化、管理模式等 方面存在着差异,因此在人力资源管理与开发的过程中,需要结合本单位的实际进行观念 文化、组织结构、战略规划、管理体制等深刻系统的访谈与剖析,找出影响本单位发展的关 键性问题,制定出切实可行的战略规划 四是搞人力资源管理与开发不能搞形式。工作中应避免东施效颦,更不能邯郸学步 盲目地照抄照搬。近几年,人力资源咨询如雨后春笋为推进人力资源管理与开发发挥了积极 的作用,产生了巨大的社会效益,但是,我们必须清醒的认识到,一个企业和单位的管理与 开发仅仅依靠咨询是不够的,这犹如一个病人,只是得到了名医开出的药方,要想真正把病 治好,除了照方抓药、按时服药外,还必须有战胜疾病的决心及刮骨疗毒的气魄和胆量。如 果只是停留在找名医开药方上,那么到头来只能是坐以待毙。 五是搞人力资源管理与开发不能忽视员工的承受力。人力资源是第一资源,以人为本是 人力资源管理与开发的核心。在实际工作中,作为决策层需要牢固树立以人为本的思想,科 学评估员工对现代管理理念、方法和手段的承受能力,并有针对性的进行培训,使大多数员 工能够了解人力资源管理与开发的基本内涵,清晰工作的目标,看到自身利益与组织利益的 密切联系,意识到人力资源管理与开发带来的机遇与挑战。 三、破冰一工作的重心 透视人力资源开发与管理的冰冻层,其目的是让我们正视现实,防止盲目,促使我 们脚踏实地做工作。碧波毕竟告诉我们这样一个现实一春天已经到来了!我们应该有十足的 信心去努力工作。我们也已看到,在冰冻层的下面是湍急的水流,涌动的旋涡,以强大的力 量冲击着冰冻层。但是,我们必须清醒的认识到,社会的发展要比一年四季长的多,情况复 杂的多,被动地等待炎热的夏季来融化冰冻可能要错过良好的机遇,我们总是小心翼翼地在 冰上行走一是难以有较快的速度,二是存在着陷入冰窟的危险。因此,我们必须加快破冰 疏通航道,实现人力资源管理与开发这艘巨轮的通航。 是加快建立和完善社会保障体系,为人力资源的流动提供社会保障 是完善劳动力市场,规范人力资源配置机制,为人力资源管理与开发提供良好的
题，大家都知道这些部门和岗位不可或缺，也发挥着积极的作用，但是很难制订出一套科学、 客观、可操作的评价标准。从表面看来是方法问题，但再往深处看就会发现，在社会主义市 场经济条件下人力资源的管理与开发具有中国的特色，而要建立适应特色要求的管理与开发 的方法，则需要一个过程，这个过程不会因为我们主观的愿望而随意缩短。 二、激流—前进的动力 我们尽管看到人力资源管理与开发还存在着坚硬的冰冻层，但是我们也通过碧波感 受到了春天的温暖，同时在冰冻层下已经涌动着湍湍激流，这就是随着社会主义市场经济的 发展，有越来越多的人认识到人力资源与开发的重要性和必然性，并按照市场经济发展规律 进行了大胆的引进和开发研究。上边有了春天的阳光，下边有了推动人力资源开发的激流， 从而形成了突破冰冻层的强大压力，进而形成推动人力资源开发管理的动力。在这个过程中 笔者以为需要注意以下几点： 一是要注意避免对人力资源与开发认识上的错位。人力资源管理与开发，与日常的 行政管理和业务管理是不同的，是基于战略进行的根本性的资源整合，它所体现的是组织发 展过程中宏观与微观的统一，理论与实践的统一，战略与战术的统一，目标与手段的统一， 管理与开发的统一。如果我们把人力资源管理与行政管理视为同物，甚至期望借助或冠以人 力资源管理来达到行政管理的目的，势必影响到人力资源管理与开发的健康推进。 二是搞人力资源管理与开发不能够脱离中国的经济发展水平和深厚的文化背景。我 们现在引用的人力资源管理理论和管理理念，许多都是从西方引进的，作为人类进步的成果 我们没有理由排斥，但是我们必须清醒的看到，我们国家目前的生产力水平还很低，经济基 础相对于 13 亿人口而言还很薄弱；几千年的封建文化根深蒂固，几十年的计划经济体制给 人们打下了深刻的烙印。等等这些问题短期内不可能解决。因此，需要我们坚持实事求是的 思想方法，正确认识和深刻了解国家的经济的发展水平和人们的思想观念，循序渐进地推动 人力资源的管理与开发。 三是搞人力资源管理与开发不能脱离本单位的环境。每一个企业或事业单位,无论 是老字牌和小字辈,都有自身的发展轨迹、组织结构和文化环境,在观念、文化、管理模式等 方面存在着差异，因此在人力资源管理与开发的过程中，需要结合本单位的实际进行观念、 文化、组织结构、战略规划、管理体制等深刻系统的访谈与剖析，找出影响本单位发展的关 键性问题，制定出切实可行的战略规划。 四是搞人力资源管理与开发不能搞形式。工作中应避免东施效颦，更不能邯郸学步， 盲目地照抄照搬。近几年，人力资源咨询如雨后春笋为推进人力资源管理与开发发挥了积极 的作用，产生了巨大的社会效益，但是，我们必须清醒的认识到，一个企业和单位的管理与 开发仅仅依靠咨询是不够的，这犹如一个病人，只是得到了名医开出的药方，要想真正把病 治好，除了照方抓药、按时服药外，还必须有战胜疾病的决心及刮骨疗毒的气魄和胆量。如 果只是停留在找名医开药方上，那么到头来只能是坐以待毙。 五是搞人力资源管理与开发不能忽视员工的承受力。人力资源是第一资源，以人为本是 人力资源管理与开发的核心。在实际工作中，作为决策层需要牢固树立以人为本的思想，科 学评估员工对现代管理理念、方法和手段的承受能力，并有针对性的进行培训，使大多数员 工能够了解人力资源管理与开发的基本内涵，清晰工作的目标，看到自身利益与组织利益的 密切联系，意识到人力资源管理与开发带来的机遇与挑战。 三、破冰—工作的重心 透视人力资源开发与管理的冰冻层，其目的是让我们正视现实，防止盲目，促使我 们脚踏实地做工作。碧波毕竟告诉我们这样一个现实--春天已经到来了！我们应该有十足的 信心去努力工作。我们也已看到，在冰冻层的下面是湍急的水流，涌动的旋涡，以强大的力 量冲击着冰冻层。但是，我们必须清醒的认识到，社会的发展要比一年四季长的多，情况复 杂的多，被动地等待炎热的夏季来融化冰冻可能要错过良好的机遇，我们总是小心翼翼地在 冰上行走一是难以有较快的速度，二是存在着陷入冰窟的危险。因此，我们必须加快破冰， 疏通航道，实现人力资源管理与开发这艘巨轮的通航。 一是加快建立和完善社会保障体系，为人力资源的流动提供社会保障。 二是完善劳动力市场，规范人力资源配置机制，为人力资源管理与开发提供良好的
市场环境 是建立健全适应现代人力资源管理与开发需要的法规体系,废除和摒弃一切制约 和影响人力资源管理与开发进程的陈规陋习,为人力资源管理与开发提供良好的制度保障。 四是提高人力资源管理管理部门和社会咨询机构等业内人员的整体素质,紧密结合我国经济 发展的现状开展工作,克服浮躁心理和短期行为,在人力资源管理与开发的实践中发挥作用 为我国的社会主义市场经济的发展作出积极的贡献。 人力资本定价 管理贡献的会计计量模型 拥有国际知名电机品牌的“ABB”公司1996年在全世界销售达348亿美元,全球排行第74 位。1998年“ABB”中国投资公司将人力资本和货币资本一起注入严重亏损8300万元、面 临倒闭的上海“AB”(阿布勃)跃进电机有限公司。总经理以及黄远耀等高级管人员接替 了原来的7名外国专家 “人力资本”作为一种特殊的主动性的资本,在两年中,发挥了改天换地般的作 用:2000年“ABB”上海合资公司全面扭亏,2001年创下了2.8亿销售额的新高,售出 各类电机19.9万台,占上海电机市场销售总额的2/3,其中出口量占51%。与此同时,企业 管理获得了全行业第一个IS09000国际质量认证和第一个IS014000国际环保认证。于是人 们惊呼:“人力资本”是制胜之本 1979年诺贝尔经济学奖得主西奥多.舒尔茨的人力资本理论揭示了美国二战后经 济增长的奥秘。人力资本指的是人的知识、技巧和才能,它能促进人的生产能力的提高。人 力资本的神奇作用正在被人们逐步认识。杰克.韦尔奇算得上是美国所有著名大公司中最成 功的首席执行官(CEO),在过去20年里,通用电气在他的领导下,公司资产市值从130亿 上升到4910亿美元,成绩卓著,难怪《福布斯》杂志将韦尔奇评为“世界管理者”。美国 电话电报公司(AT&T)100多年来常盛不衰,其原因在于它仰仗贝尔实验室的近5万名科学 据世界银行估计,1950~1970年,科技进步在发达国家对经济增长的贡献率为40% 进入80年代,这一贡献率比例高达60%,进入90年代,这个比例超过80%。事实证明,经 营管理、科学技术是人力资本的两张翅膀,在价值创造过程中大显神威 马克思在分析资本有机构成时,把资本分为不变资本(C)和可变资本(V)两部分: 用于购买生产资料的那一部分称为不变资本,它只能实现价值转移(进入成本),不能创造 新的价值:而用于购买劳动力的那一部分称为可变资本,它能创造比它自身价值还要高的价 值即剩余价值。因此,可变资本才是剩余价值的真正源泉。如果我们把不变资本理解为物质 资本,而把可变资本理解为人力资本,即不仅从资本的功能上而且从资本的实体上加以考虑, 那么不难发现,真正创造新价值的是人力资本而不是物质资本,换句话说,能够形成“蛋糕” 的是人力资本而不是物质资本。但是,迄今为止的收益分配制度,恰恰是不变资本即物质资 本的所有者在参与收益分配,而创造新价值、制作“蛋糕”的可变资本即人力资本的所有者 却无权参与收益分配,这种历史的传统难道不应该打破? 货币资本或物质资本在价值创造过程中有着不可磨灭的作用,如同蛋糕制作过程中 不仅需要面粉而且需要加点水一样。但是,如果我们考察价值的增值过程,就会发现,人力 资本的作用一直没有引起足够的重视,甚至被完全忽略或否定了。尽管人们在口头上承认人 力资本的作用,然而在制度安排上并没有人力资本的合法地位。首先,资本的构成只承认货 币资本或物质资本,并不承认人力资本是最重要的资本,是创造价值的可变资本。 如果有人以经营管理的经验和技巧作为资本进行投资,有关部门会认为没有先例或 很可笑而婉言拒绝。倒是现实生活经常会冲破藩篱,创造出技术入股、管理入股等新鲜事 上海天娜药物研究所一项科研成果以2550万元的无形资产入股项目公司,打破了技术参股 最高不超过35%的比例,以高新技术成果控股51%。在没有确认人力资本为资本的情况 下,以为货币能生“金蛋”,投入10万元注册资本会自然变成10亿净资产,这个产权应该 如何清晰?其次,人力资本的所有者从来也没有名正言顺地参与收益分配。也许有人会问, 我们历来实行的是按劳分配,工资不就是人力资本在参与分配吗?其实这是一种误解 马克思说,工资“不过是劳动者为维持和再生产自己所必需的生活资料基金或劳动 基金的一种特殊的历史表现形式:这种基金在一切社会生产制度下都始终必须由劳动者本身 来生产和再生产。”或者说,工资是劳动消耗的补偿,根本不是参与收益分配。通常说的分
市场环境。 三是建立健全适应现代人力资源管理与开发需要的法规体系，废除和摒弃一切制约 和影响人力资源管理与开发进程的陈规陋习，为人力资源管理与开发提供良好的制度保障。 四是提高人力资源管理管理部门和社会咨询机构等业内人员的整体素质，紧密结合我国经济 发展的现状开展工作，克服浮躁心理和短期行为，在人力资源管理与开发的实践中发挥作用， 为我国的社会主义市场经济的发展作出积极的贡献。 人力资本定价 ——管理贡献的会计计量模型 拥有国际知名电机品牌的“ABB”公司 1996 年在全世界销售达 348 亿美元，全球排行第 74 位。1998 年“ABB”中国投资公司将人力资本和货币资本一起注入严重亏损 8300 万元、面 临倒闭的上海“ABB”（阿布勃）跃进电机有限公司。总经理以及黄远耀等高级管人员接替 了原来的 7 名外国专家。 “人力资本”作为一种特殊的主动性的资本，在两年中，发挥了改天换地般的作 用 ：2000 年“ABB”上海合资公司全面扭亏，2001 年创下了 2.8 亿销售额的新高，售出 各类电机 19.9 万台，占上海电机市场销售总额的 2/3，其中出口量占 51%。与此同时，企业 管理获得了全行业第一个 ISO9000 国际质量认证和第一个 ISO14000 国际环保认证。于是人 们惊呼：“人力资本”是制胜之本。 1979 年诺贝尔经济学奖得主西奥多.舒尔茨的人力资本理论揭示了美国二战后经 济增长的奥秘。人力资本指的是人的知识、技巧和才能，它能促进人的生产能力的提高。人 力资本的神奇作用正在被人们逐步认识。杰克.韦尔奇算得上是美国所有著名大公司中最成 功的首席执行官（CEO），在过去 20 年里，通用电气在他的领导下，公司资产市值从 130 亿 上升到 4910 亿美元，成绩卓著，难怪《福布斯》杂志将韦尔奇评为“世界管理者”。美国 电话电报公司（AT&T）100 多年来常盛不衰，其原因在于它仰仗贝尔实验室的近 5 万名科学 家。 据世界银行估计，1950～1970 年，科技进步在发达国家对经济增长的贡献率为 40%， 进入 80 年代，这一贡献率比例高达 60%，进入 90 年代，这个比例超过 80%。事实证明，经 营管理、科学技术是人力资本的两张翅膀，在价值创造过程中大显神威。 马克思在分析资本有机构成时，把资本分为不变资本（C）和可变资本（V）两部分： 用于购买生产资料的那一部分称为不变资本，它只能实现价值转移（进入成本），不能创造 新的价值；而用于购买劳动力的那一部分称为可变资本，它能创造比它自身价值还要高的价 值即剩余价值。因此，可变资本才是剩余价值的真正源泉。如果我们把不变资本理解为物质 资本，而把可变资本理解为人力资本，即不仅从资本的功能上而且从资本的实体上加以考虑， 那么不难发现，真正创造新价值的是人力资本而不是物质资本，换句话说，能够形成“蛋糕” 的是人力资本而不是物质资本。但是，迄今为止的收益分配制度，恰恰是不变资本即物质资 本的所有者在参与收益分配，而创造新价值、制作“蛋糕”的可变资本即人力资本的所有者 却无权参与收益分配，这种历史的传统难道不应该打破？ 货币资本或物质资本在价值创造过程中有着不可磨灭的作用，如同蛋糕制作过程中 不仅需要面粉而且需要加点水一样。但是，如果我们考察价值的增值过程，就会发现，人力 资本的作用一直没有引起足够的重视，甚至被完全忽略或否定了。尽管人们在口头上承认人 力资本的作用，然而在制度安排上并没有人力资本的合法地位。首先，资本的构成只承认货 币资本或物质资本，并不承认人力资本是最重要的资本，是创造价值的可变资本。 如果有人以经营管理的经验和技巧作为资本进行投资，有关部门会认为没有先例或 很可笑而婉言拒绝。倒是现实生活经常会冲破藩篱，创造出技术入股、管理入股等新鲜事。 上海天娜药物研究所一项科研成果以 2550 万元的无形资产入股项目公司，打破了技术参股 最高不超过 35%的比例，以高新技术成果控股 51% 。在没有确认人力资本为资本的情况 下，以为货币能生“金蛋”，投入 10 万元注册资本会自然变成 10 亿净资产，这个产权应该 如何清晰？其次，人力资本的所有者从来也没有名正言顺地参与收益分配。也许有人会问， 我们历来实行的是按劳分配，工资不就是人力资本在参与分配吗？其实这是一种误解。 马克思说，工资“不过是劳动者为维持和再生产自己所必需的生活资料基金或劳动 基金的一种特殊的历史表现形式：这种基金在一切社会生产制度下都始终必须由劳动者本身 来生产和再生产。”或者说，工资是劳动消耗的补偿，根本不是参与收益分配。通常说的分
配,是指社会在一定时期内新创造出来的产品或价值(即国民收入)的分配。资产负债表上 的“所有者权益”从来就是指货币资本或物质资本的所有者有权参与收益分配 人力资本参与收益分配,是企业家合法收入制度保障的理论前提,又是员工持股、 经营者持股的现实基础 把人力资源变成人力资本 对于“资源”,人们多考虑寻求与拥有:而提到“资本”,人们会更多地考虑如何使其增值 生利。资源是未经开发的资本,资本是开发利用了的资源 在当今社会,人力资源已成为时髦并被广泛接受的名词,原来的人事部已纷纷改称人力 资源部,如果你去应聘,人力资源部的人也早已不再是高高在上地审视你,他们非常谦和, 非常尊重你,甚至还会倒杯水给你,如果你的求职被拒绝,你也许还会收到一封告知信,信 上会先感谢你对公司的信任,然后例行公事地夸你两句,最后做一些“由于名额有限”之类 的解释,并说如果以后有机会希望能与你合作等等,虽然你几乎不能指望对方真会再来找你 合作,但这种态度还是让我们感到非常舒服,因为我们终于感到自己是受人尊重的“人才 了,不再是任人挑来选去的砖头,而成为了企业重要且急需的“资源”。 然而,仅将人力作为资源还不够,还应将人力变成资本,使其成为企业的财富,让其为 企业所用,并不断增值,给企业创造更多的价值。 资源和资本虽然只有一字之差,但却有着本质的区别,首先,资源是自然形成未经开 发的,而资本却经过精心的开发和筹划,成为企业产生利润的基础。其次,资源和资本在使 用上考虑的角度完全不同,如果要资源,人人都想要最好的,钱越多越好,技术越先进越好 人越能干越好,但作为资本,人们就会更多地考虑投入与产出的关系,会在乎成本,会考虑 利润。第三,提到资源人们多考虑寻求与拥有,而提到资本人们会更多地考虑如何使其增值 生利,资源是未经开发的资本,资本是开发利用了的资源 由于上述区别,将人力视为资源和视为资本有很大的差别 1.在人才招募上: 如果我们正在找工作,我们读十份招聘广告,会发现可能有五份内容十分雷同:35岁 以下,本科以上学历,三年以上相关工作经历,能流利地使用英语等等,难道有这么多公司 对人才的需求是一样的吗? 我曾听一个朋友抱怨过,他工作的公司在招聘时要求 能流利地用英语交流,那时,这个要求很普遍,为了找工作,他在应聘前还真在口语上下了 不少功夫,应聘面试时与考官侃侃而谈,顺利过关,结果工作快半年了,除了“ Hello beybey”之类的就没说过什么英文。 上述的招聘就是将人作为资源,只片面地追 求好,不论是否需要,都要求本科以上学历,流利的英语等,只要别人要求,我就要求。这 种招聘方式,或者会为企业增加不必要的人力成本,或者成为员工队伍不稳定的根源 我们可以分析一下,一个人的能力不同,其对薪金和发展前景的要求就会不同,一个不 太会讲英语的人和一个能流利地进行英语听说读写的人对薪酬的期望会有很大差别,同样 个营销专业毕业的大专生和一个MBA对薪酬的要求也会大不相同,一个人具备了更多的知 识和技能,社会就为他提供了更多的工作机会,使其容易不稳定,同时,由于他成为了较为 稀缺的人才,社会提供给他的报酬水平也会较高,一个企业如果想招募并留住这样的人才, 只能按社会标准付给他较高的薪酬,这就意味着我们增加了成本。如果,我们将人力看作资 本,这时我们会很自然地考虑一个问题:我们多付的成本能否给我们带来收益? 假设一个企业只做国内贸易,估计在一年之内都不会与国外公司打交道,如果招聘时非 要求良好的英语水平,这对企业来说只会带来两种结果: (1)增加工资成本。本来销售部的工资成本可能是15000元/月,由于要满足高素质员 工的薪金要求,使工资成本增加至30000元/月,而增加的15000元成本并不给企业带来任 何价值。 (2)造成流动,增加招聘培训成本。如果公司不能提供有竞争力的薪酬,招来的员工在 了解到他们的收入状况后会产生不满,然后另谋高就,这样,不仅使公司已支出的招聘培训 费打了水漂,还得不断再去“浪费”招聘培训费用,以维持公司在人才上的高要求,而这些 增加的成本也不能给企业带来价值 2.在人才的使用上: 个公司招募了一个新员工,在招聘时其条件完全符合公司要求,但试用期结束时,该 员工却未能完成公司的工作,因而被解聘,这是谁的过错?公司?员工?
配，是指社会在一定时期内新创造出来的产品或价值（即国民收入）的分配。资产负债表上 的“所有者权益”从来就是指货币资本或物质资本的所有者有权参与收益分配。 人力资本参与收益分配，是企业家合法收入制度保障的理论前提，又是员工持股、 经营者持股的现实基础。 把人力资源变成人力资本 对于“资源”，人们多考虑寻求与拥有；而提到“资本”，人们会更多地考虑如何使其增值 生利。资源是未经开发的资本，资本是开发利用了的资源。 在当今社会，人力资源已成为时髦并被广泛接受的名词，原来的人事部已纷纷改称人力 资源部，如果你去应聘，人力资源部的人也早已不再是高高在上地审视你，他们非常谦和， 非常尊重你，甚至还会倒杯水给你，如果你的求职被拒绝，你也许还会收到一封告知信，信 上会先感谢你对公司的信任，然后例行公事地夸你两句，最后做一些“由于名额有限”之类 的解释，并说如果以后有机会希望能与你合作等等，虽然你几乎不能指望对方真会再来找你 合作，但这种态度还是让我们感到非常舒服，因为我们终于感到自己是受人尊重的“人才” 了，不再是任人挑来选去的砖头，而成为了企业重要且急需的“资源”。 然而，仅将人力作为资源还不够，还应将人力变成资本，使其成为企业的财富，让其为 企业所用，并不断增值，给企业创造更多的价值。 资源和资本虽然只有一字之差，但却有着本质的区别，首先，资源是自然形成、未经开 发的，而资本却经过精心的开发和筹划，成为企业产生利润的基础。其次，资源和资本在使 用上考虑的角度完全不同，如果要资源，人人都想要最好的，钱越多越好，技术越先进越好， 人越能干越好，但作为资本，人们就会更多地考虑投入与产出的关系，会在乎成本，会考虑 利润。第三，提到资源人们多考虑寻求与拥有，而提到资本人们会更多地考虑如何使其增值 生利，资源是未经开发的资本，资本是开发利用了的资源。 由于上述区别，将人力视为资源和视为资本有很大的差别。 1.在人才招募上： 如果我们正在找工作，我们读十份招聘广告，会发现可能有五份内容十分雷同：35岁 以下，本科以上学历，三年以上相关工作经历，能流利地使用英语等等，难道有这么多公司 对人才的需求是一样的吗？ 我曾听一个朋友抱怨过，他工作的公司在招聘时要求 能流利地用英语交流，那时，这个要求很普遍，为了找工作，他在应聘前还真在口语上下了 不少功夫，应聘面试时与考官侃侃而谈，顺利过关，结果工作快半年了，除了“Hello、 beybey ”之类的就没说过什么英文。 上述的招聘就是将人作为资源，只片面地追 求好，不论是否需要，都要求本科以上学历，流利的英语等，只要别人要求，我就要求。这 种招聘方式，或者会为企业增加不必要的人力成本，或者成为员工队伍不稳定的根源。 我们可以分析一下，一个人的能力不同，其对薪金和发展前景的要求就会不同，一个不 太会讲英语的人和一个能流利地进行英语听说读写的人对薪酬的期望会有很大差别，同样， 一个营销专业毕业的大专生和一个 MBA 对薪酬的要求也会大不相同，一个人具备了更多的知 识和技能，社会就为他提供了更多的工作机会，使其容易不稳定，同时，由于他成为了较为 稀缺的人才，社会提供给他的报酬水平也会较高，一个企业如果想招募并留住这样的人才， 只能按社会标准付给他较高的薪酬，这就意味着我们增加了成本。如果，我们将人力看作资 本，这时我们会很自然地考虑一个问题：我们多付的成本能否给我们带来收益？ 假设一个企业只做国内贸易，估计在一年之内都不会与国外公司打交道，如果招聘时非 要求良好的英语水平，这对企业来说只会带来两种结果： （1）增加工资成本。本来销售部的工资成本可能是 15000 元/月，由于要满足高素质员 工的薪金要求，使工资成本增加至 30000 元/月，而增加的 15000 元成本并不给企业带来任 何价值。 （2）造成流动，增加招聘培训成本。如果公司不能提供有竞争力的薪酬，招来的员工在 了解到他们的收入状况后会产生不满，然后另谋高就，这样，不仅使公司已支出的招聘培训 费打了水漂，还得不断再去“浪费”招聘培训费用，以维持公司在人才上的高要求，而这些 增加的成本也不能给企业带来价值。 2.在人才的使用上： 一个公司招募了一个新员工，在招聘时其条件完全符合公司要求，但试用期结束时，该 员工却未能完成公司的工作，因而被解聘，这是谁的过错？公司？员工？
我们很难说这完全是一方面的过错,但我们知道,对同一个员工来说,将其视为资 本或视为资源会有完全不同的结果。现在让我们来看看孙先生的故事 孙先生大 学毕业后应聘到X公司做销售员,三个月过后,被炒了鱿鱼,于是,孙先生又来到Y公司 销售业绩却很不错,不到一年,就被提升为销售主管,同样一个人,为什么会有如此不同的 表现?让我们一起去看看在招聘过后,X、Y公司都做了些什么 孙先生来到X公司后,人力资源部让他填写了各种表格,然后,就让他到销售部上班。 销售经理将一摞产品和公司的介绍资料给了他,安排他去行政部领了笔、本等用具,向他介 绍了部门的其他同事,最后,给他下达了销售指标,并让他坐到办公桌旁开始工作。孙先生 没有销售经验,由于拿到的资料是公司发给客户的宣传资料,对产品的介绍很简单,孙先生 对产品是什么也不甚了解,只能自己瞎闯,结果三个月过去了,仍是一头雾水,不要说完成 销售任务,根本就没开张,结果被炒了鱿鱼。 在Y公司孙先生有着不同的经历,到人力资源部报到后,人力资源部对他们进行了关于 公司文化、公司发展史、公司规章制度等方面的培训,使孙先生对公司有了全面的了解,到 了销售部,又受到产品知识、销售技巧等方面的培训,随后销售经理亲自带他到销售现场观 摩其销售过程,在这之后,才让他独立进行工作。在每周的销售例会上,销售经理还会不断 组织大家对销售中的疑难问题进行讨论,帮助大家解决问题,不断提高。孙先生不笨不傻, 在这种周到的训练和辅导下,很快就入了门,加上孙先生勤奋敬业,销售业绩迅速上升,渐 渐成为销售员中的佼佼者。 X、Y公司对人才不同的处理方式反应了不同的人才观 X公司将人才仅视为资源,只要招进来,就算完成任务,而Y公司将人才视为资本,根据企 业的需要不断对其进行经营开发,使其升值,成为企业的利润来源。两种做法导致的结果可 想而知:X公司在感叹“人才难求”,一直忙于苦苦寻找好的“人力资源”,Y公司却人才 济济,经济效益不断提高,而实际上他们拥有同样的资源 现在,我们了解了将人力作为“资源”和“资本”的不同做法和不同结果我们知道只 有将人力视为资本,才能最经济地拥有人才,并使人才不断成长,为企业带来源源不断的利 润,那么,我们应如何将“人力资源”变成“人力资本”? 在人才招聘方面 1.招聘前进行规划:现在许多企业尚无能力做全面的人力资源规划,但起码在招聘前应 有一个针对本次招聘的规划,这个规划应包括如下内容 招聘的目的:为什么要招这个人? 应聘者的工作任务:招进来的人将完成哪些工作? 对应聘者要求:为完成上述工作,应聘人需要具备哪些知识和技能? 2.追求“门当户对”: 农夫娶到公主当然是美事一桩,但如果日后因农夫养不起公主而遭公主抛弃,那还不如 开始就娶个村姑,白头偕老,和和美美过一生。招聘人才也是这样,不要一味追求水平高, 而要追求经济适用 根据企业的需要确定招聘条件。在前面我们已经分析过,过高的要求将造成人力成本增 加或人员流动频繁 增加透明度,充分确认合作意向。人力资源部应该尽力为企业吸引人才,但吸引人才应 靠有竞争力的人力资源政策,而不要仅靠招聘技巧。“骗”进门,留不住,不如当初就不让 进门,因此,在招聘时应与招聘者充分沟通,首先,应让应聘者了解他到公司后将要完成什 么工作任务,需要具备哪些技能,以使应聘者能判断自己是否喜欢并胜任这份工作,其次, 应该向应聘者客观地介绍公司能提供的待遇和发展机会,这样,虽然损失一些人才,但愿意 进入公司的人会相对稳定地为公司工作,从而减少因人才流动造成的招聘和培养等费用的损 、在人才使用方面 1.人才开发 (1)人才开发的目的 使社会人才成为企业人才。虽然我们在招聘时对应聘者的基本素质做了基本的规定和审 核,但要想使应聘者的能力能充分为我所用,还需要我们对其进行进一步的培训。例如:当 我们招聘一名销售代表时可能会要求他具备良好的语言表达能力,但如果我们不对他进行有
我们很难说这完全是一方面的过错，但我们知道，对同一个员工来说，将其视为资 本或视为资源会有完全不同的结果。现在让我们来看看孙先生的故事。 孙先生大 学毕业后应聘到 X 公司做销售员，三个月过后，被炒了鱿鱼，于是，孙先生又来到 Y 公司， 销售业绩却很不错，不到一年，就被提升为销售主管，同样一个人，为什么会有如此不同的 表现？让我们一起去看看在招聘过后，X、Y 公司都做了些什么。 孙先生来到 X 公司后，人力资源部让他填写了各种表格，然后，就让他到销售部上班。 销售经理将一摞产品和公司的介绍资料给了他，安排他去行政部领了笔、本等用具，向他介 绍了部门的其他同事，最后，给他下达了销售指标，并让他坐到办公桌旁开始工作。孙先生 没有销售经验，由于拿到的资料是公司发给客户的宣传资料，对产品的介绍很简单，孙先生 对产品是什么也不甚了解，只能自己瞎闯，结果三个月过去了，仍是一头雾水，不要说完成 销售任务，根本就没开张，结果被炒了鱿鱼。 在Y公司孙先生有着不同的经历，到人力资源部报到后，人力资源部对他们进行了关于 公司文化、公司发展史、公司规章制度等方面的培训，使孙先生对公司有了全面的了解，到 了销售部，又受到产品知识、销售技巧等方面的培训，随后销售经理亲自带他到销售现场观 摩其销售过程，在这之后，才让他独立进行工作。在每周的销售例会上，销售经理还会不断 组织大家对销售中的疑难问题进行讨论，帮助大家解决问题，不断提高。孙先生不笨不傻， 在这种周到的训练和辅导下，很快就入了门，加上孙先生勤奋敬业，销售业绩迅速上升，渐 渐成为销售员中的佼佼者。 X、Y 公司对人才不同的处理方式反应了不同的人才观， X 公司将人才仅视为资源，只要招进来，就算完成任务，而 Y 公司将人才视为资本，根据企 业的需要不断对其进行经营开发，使其升值，成为企业的利润来源。两种做法导致的结果可 想而知：X 公司在感叹“人才难求”，一直忙于苦苦寻找好的“人力资源”，Y 公司却人才 济济，经济效益不断提高，而实际上他们拥有同样的资源。 现在，我们了解了将人力作为“资源”和“资本”的不同做法和不同结果，我们知道只 有将人力视为资本，才能最经济地拥有人才，并使人才不断成长，为企业带来源源不断的利 润，那么，我们应如何将“人力资源”变成“人力资本”？ 一、在人才招聘方面 1.招聘前进行规划：现在许多企业尚无能力做全面的人力资源规划，但起码在招聘前应 有一个针对本次招聘的规划，这个规划应包括如下内容： 招聘的目的：为什么要招这个人？ 应聘者的工作任务：招进来的人将完成哪些工作? 对应聘者要求：为完成上述工作，应聘人需要具备哪些知识和技能? 2.追求“门当户对”： 农夫娶到公主当然是美事一桩，但如果日后因农夫养不起公主而遭公主抛弃，那还不如 开始就娶个村姑，白头偕老，和和美美过一生。招聘人才也是这样，不要一味追求水平高， 而要追求经济适用。 根据企业的需要确定招聘条件。在前面我们已经分析过，过高的要求将造成人力成本增 加或人员流动频繁。 增加透明度，充分确认合作意向。人力资源部应该尽力为企业吸引人才，但吸引人才应 靠有竞争力的人力资源政策，而不要仅靠招聘技巧。“骗”进门，留不住，不如当初就不让 进门，因此，在招聘时应与招聘者充分沟通，首先，应让应聘者了解他到公司后将要完成什 么工作任务，需要具备哪些技能，以使应聘者能判断自己是否喜欢并胜任这份工作，其次， 应该向应聘者客观地介绍公司能提供的待遇和发展机会，这样，虽然损失一些人才，但愿意 进入公司的人会相对稳定地为公司工作，从而减少因人才流动造成的招聘和培养等费用的损 失。 二、在人才使用方面： 1.人才开发： （1）人才开发的目的： 使社会人才成为企业人才。虽然我们在招聘时对应聘者的基本素质做了基本的规定和审 核，但要想使应聘者的能力能充分为我所用，还需要我们对其进行进一步的培训。例如：当 我们招聘一名销售代表时可能会要求他具备良好的语言表达能力，但如果我们不对他进行有
关公司和产品知识的培训,他还是不能很好地向客户介绍我们的公司和产品,只有提供相应 的支持,员工的才能才会被开发利用,从而给企业带来经济效益 使人才适应企 业的变化和发展。随着市场的变化,企业也会不断发展和变化,因此,对人才的要求也会不 断变化和提高,而企业不可能靠频繁地换人来适应这种变化,唯一可行的方法是根据企业的 需求不断为员工提供学习提升的机会,使员工的能力不断增长,以适应企业的发展 (2)人才开发的主要方法:人才开发的主要方法是培训,培训可以采用多种方式,既可 以是参加培训课程,也可以是在工作岗位上的辅导和训练,还可以用鼓励员工自学的方式使 员工自己通过读书、上学、进修等方法来进行自我培训,因为是以为企业开发人才为目的 因此,无论采用哪种方式,都应从企业对人才知识技能的需求出发,鼓励员工按企业的要求 去不断提高自己 2.人才使用: 恰当地使用人才,能调动员工积极性,使其为企业创造更多价值,并能引导员工向正确 的方向发展,从而对企业发展产生积极影响 人力资本与其他资本相比有其独特 性,即其创造利润的能力有很大的弹性,一个工人可以每天生产20件产品,也可以每天生 产50件产品,一个销售员可以每年带来10万元利润,也可以每年带来40万元利润,这关 键看企业如何去使用员工。从人力资本开发的角度来讲,员工的合理使用主要包括两个方面: (1)提供良好的工作条件:要想使人才创造最大价值,就要为员工提供工作所需的各种 支持,包括相关的培训、相应的办公设备、其他部门的配合等等,这样,员工的工作才能得 心应手,保持较高的工作效率,从而为企业带来更大效益。 (2)激励 激励的作用:激励一方面可以调动员工的工作积极性,使其能为企业做更多的工作,另 一方面可以对员工进行引导,鼓励员工去做正确的事,使员工素质有所提高,从而使人才增 激励的方法:激励可以通过满足员工物质需求和精神需求两种方法去实现,满足 物质需求可以通过工资、奖金、福利等多种方式实现,满足精神需求可以通过提供晋升或发 展机会、感情关怀、工作成绩认可等方式来实现 国外人力资源管理方法六种 摘要:国外经济学家认为,西方工业化是″三分靠技术,七分靠管理",尤其是人力资源管理, 更是企业发展的巨大动力。我们的企业经营管理者可以结合我国国情和自身特点,从中有所 借鉴和创新 ″抽屉式″管理 在现代管理中,它也叫做"职务分析"。当今一些经济发达国家的大中型企业,都非常重视 抽屉式”管理和职位分类,并且都在″抽屉式″管理的基础上,不同程度地建立了职位分类制 度。据调查统计:泰国在1981年采用″抽屉式"管理的企业为50%。在1985年为75%,而 在1999年为95%以上。最近几年,香港的大中型企业也普遍实行″抽屉式″管理。 ″抽屉式″管理是一种通俗形象的管理术语,它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里,都有 个明确的职务工作规范,在管理工作中,既不能有职无权,也不能有责无权,更不能有权无 责,必须职、责、权、利相互结合。企业进行”抽屉式”管理有如下五个步骤:第一步,建立 一个由企业各个部门组成的职务分析小组;第二步,正确处理企业内部集权与分权关系:第 三步,围绕企业的总体目标,层层分解,逐级落实职责权限范围;第四步,编写″职务说明 职务规格",制定出对每个职务工作的要求准则:第五步,必须考虑到考核制度与奖惩制度 相结合 危机式″管理 在世界著名大企业中,随着世界经济竞争日趋激烈化,相当一部分进入维持和衰退阶段,柯 达、可口可乐。杜邦、福特这样的大企业,也曾出现大量的经营亏损。为改变状况,美国企 业较为重视推行"危机式"生产管理,掀起了一股”末日管理”的浪潮。美国企业界认为,如果 位经营者不能很好地与员工沟通,不能向他的员工们表明危机确实存在,那么他很快就会 失去信誉,因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·伟思看到,全世界已变成 个竞争的战场,全球电讯业正在变革中发挥重要作用。因此,他启用两名大胆改革的高级管 理人员为副董事长,兔去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务,在职工中广泛宣传某些 企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机,他要全体员工知道,如果技术公
关公司和产品知识的培训，他还是不能很好地向客户介绍我们的公司和产品，只有提供相应 的支持，员工的才能才会被开发利用，从而给企业带来经济效益。 使人才适应企 业的变化和发展。随着市场的变化，企业也会不断发展和变化，因此，对人才的要求也会不 断变化和提高，而企业不可能靠频繁地换人来适应这种变化，唯一可行的方法是根据企业的 需求不断为员工提供学习提升的机会，使员工的能力不断增长，以适应企业的发展。 （2）人才开发的主要方法：人才开发的主要方法是培训，培训可以采用多种方式，既可 以是参加培训课程，也可以是在工作岗位上的辅导和训练，还可以用鼓励员工自学的方式使 员工自己通过读书、上学、进修等方法来进行自我培训，因为是以为企业开发人才为目的， 因此，无论采用哪种方式，都应从企业对人才知识技能的需求出发，鼓励员工按企业的要求 去不断提高自己。 2.人才使用： 恰当地使用人才，能调动员工积极性，使其为企业创造更多价值，并能引导员工向正确 的方向发展，从而对企业发展产生积极影响。 人力资本与其他资本相比有其独特 性，即其创造利润的能力有很大的弹性，一个工人可以每天生产 20 件产品，也可以每天生 产 50 件产品，一个销售员可以每年带来 10 万元利润，也可以每年带来 40 万元利润，这关 键看企业如何去使用员工。从人力资本开发的角度来讲，员工的合理使用主要包括两个方面： （1）提供良好的工作条件：要想使人才创造最大价值，就要为员工提供工作所需的各种 支持，包括相关的培训、相应的办公设备、其他部门的配合等等，这样，员工的工作才能得 心应手，保持较高的工作效率，从而为企业带来更大效益。 （2）激励： 激励的作用：激励一方面可以调动员工的工作积极性，使其能为企业做更多的工作，另 一方面可以对员工进行引导，鼓励员工去做正确的事，使员工素质有所提高，从而使人才增 值。 激励的方法：激励可以通过满足员工物质需求和精神需求两种方法去实现，满足 物质需求可以通过工资、奖金、福利等多种方式实现，满足精神需求可以通过提供晋升或发 展机会、感情关怀、工作成绩认可等方式来实现。 国外人力资源管理方法六种 摘要：国外经济学家认为，西方工业化是"三分靠技术，七分靠管理"，尤其是人力资源管理， 更是企业发展的巨大动力。我们的企业经营管理者可以结合我国国情和自身特点，从中有所 借鉴和创新。 一、"抽屉式"管理 在现代管理中，它也叫做"职务分析"。当今一些经济发达国家的大中型企业，都非常重视" 抽屉式"管理和职位分类，并且都在"抽屉式"管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制 度。据调查统计：泰国在 1981 年采用"抽屉式"管理的企业为 50％。在 1985 年为 75％，而 在 1999 年为 95％以上。最近几年，香港的大中型企业也普遍实行"抽屉式"管理。 "抽屉式"管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一 个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无 责，必须职、责、权、利相互结合。企业进行"抽屉式"管理有如下五个步骤：第一步，建立 一个由企业各个部门组成的职务分析小组；第二步，正确处理企业内部集权与分权关系；第 三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；第四步，编写"职务说明"、 "职务规格"，制定出对每个职务工作的要求准则；第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度 相结合。 二、"危机式"管理 在世界著名大企业中，随着世界经济竞争日趋激烈化，相当一部分进入维持和衰退阶段，柯 达、可口可乐。杜邦、福特这样的大企业，也曾出现大量的经营亏损。为改变状况，美国企 业较为重视推行"危机式"生产管理，掀起了一股"末日管理"的浪潮。美国企业界认为，如果 一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会 失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉•伟思看到，全世界已变成一 个竞争的战场，全球电讯业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级管 理人员为副董事长，免去 5 名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些 企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果技术公