新木桶原理与中国企业人力资源管理改善的误区 当前中国企业人力资源管理改善过程中的一个误区 最近,一位人力资源经理困惑地对我们说,“我根据从各种途径学习到的先进绩效 考核方法督促各部门经理对下属岗位制订了非常详细的KPⅠ指标体系,同时还制订非常完善 的360°绩效考核制度,然而执行了一年多的时间,效果却很差。一开始的时候,我对自己 制订的绩效考核方案非常有信心,因为它理念先进、体系完善、责任明确,而且指标清楚, 所以我认为实施效果不佳一定不是方案本身有问题,可是慢慢地我就开始怀疑,如果我的方 案没有问题,那么为什么绩效考核在国外企业或者国内的其他企业行得通,并且效果良好, 而在我们企业就不灵呢?” 事实上,近一两年来,在与中国企业尤其是人力资源管理人员接触的过程中,我们 经常听到这样一种抱怨:过去说我们的人力资源管理工作做得不好,是因为我们没有能够掌 握现代企业人力资源管理的理念、方法和技术,而现在,在经过了很多的培训和学习之后 我们已经基本上弥补了这方面的不足,并且尽了我们自己最大的努力将所学到的新东西 如平衡计分卡、360°绩效反馈、宽带薪酬、胜任能力模型等等—一运用到企业的经营管理 实践过程之中,但是实施的效果往往是让我们大失所望,问题到底出在哪儿呢? 在回答这个问题的时候,我们首先要提一提一个比较老套的比喻,这就是木桶理论。众 所周知,木桶理论告诉我们,如果把企业的管理水平比做四周的挡板存在高低不同的一只木 桶,而把企业的生产率或者经营业绩比做桶里装的水,那么影响一家企业的生产率或绩效水 平高低的决定性因素并不这只桶上高度最高的那块板,而是高度最低的那块板儿,即所谓的 最短板。具体到人力资源管理的问题上来说,由于人力资源管理水平对于企业的生产率或经 营绩效显然有很大影响,因此,我们权且将位于这只桶四周的挡板缩小到仅仅代表企业的人 力资源管理水平。木桶上的这些木板分别代表人力资源规划、工作分析与职位设计、人员的 招募甄选和雇用、绩效管理、薪酬管理、企业文化等人力资源管理领域中的各方面内容。 然而,仅仅有上面的这一只木桶还无法解释我国企业在吸收、引进各种新型的人力 资源管理理念、方法和工具时所存在的效果不佳问题时,我们需要再引入另外一个木桶。这 个新的木桶所代表的是绩效优异企业(既可以是国外先进企业,也可以是国内人力资源管理 水平优异的企业)的人力资源管理状况。通常情况下,这些绩优企业的整体人力资源水平以 及绩效水平都高于问题企业,也就说,绩优企业的木桶挡板更高,盛水的垂直高度也更高 于是,我们可以把我国很多企业目前的人力资源管理改善过程,比喻为一个看着绩优企业的 木桶来建造自己的木桶的过程。也就是说,在这一过程中,问题企业以绩优企业为标杆,力 图营造一个像别人那只木桶一样高、一样好的大木桶 这种学习加改进的做法本身是没有任何错误的,然而,问题在于,我们的很多问题 企业眼睛里所看到的绩优企业的木桶是一只近乎完美的木桶,它们无论是在组织结构设计、 流程再造、绩效管理方面,还是在人力资源开发、薪酬管理方面,水平看上去都那么高。在 迅速提升本企业人力资源管理水平的强大动力推动下,我们就开始根据人家的绩效管理那块 板来拔高我的绩效管理这块板,根据人家的薪酬管理那块板来拔高我的薪酬管理这块板,总 之,最好是全面提升本企业的人力资源管理水平。但是,这种过于刻板的一对一拷贝的做法 (尽管很多时候也加上自己的一点创新),却为日后的人力资源管理改善埋下了失败的种子 首先,我们的很多企业在改善和提升自己的人力资源管理水平时,看不到人力资 源管理系统内部所存在的各种联系和逻辑关系(其中有些是显在的,还有很多则是潜在的 本来就不是很容易就看到的),单纯以绩效考核或者薪酬设计这些单项的改革作为加高木桶 的突破口。然而,这些企业忽略了一点,尽管自己的绩效考核或者薪酬设计这两块板子确实 比人家的低很多,并且很多绩效企业都在宣扬自己的绩效管理制度如何如何好,但是对于本 企业来说,自己最短的那块板子却很可能是设计不合理的组织结构,这是一块比绩效和薪酬 还要短的板子。事实上,这些绩优企业的木桶也不是一次就造好的,人家也是通过不断地交 替式地弥补自己的短板才一步一步地将自己的木桶加到这么高的位置上的。如果不是以一种 相对平衡的方式一点一点地交替加高所有的挡板。因此,人家现在之所以大谈企业文化如何 重要,这可能是因为人家的组织结构、绩效管理体系、薪酬体系等板子等已经很高,但是唯 独组织文化是人家的一块短板,因此人家由于弥补了这块短板而使绩效水平大增。这个时候, 如果由于绩优企业是我们学习的榜样,我们就以为人家搞企业文化这么有效,我也要马上去 搞企业文化,那可能就要犯错误了。这是因为,你最短的那块板子可能并不是企业文化,而新木桶原理与中国企业人力资源管理改善的误区 一、当前中国企业人力资源管理改善过程中的一个误区 最近，一位人力资源经理困惑地对我们说，“我根据从各种途径学习到的先进绩效 考核方法督促各部门经理对下属岗位制订了非常详细的 KPI 指标体系，同时还制订非常完善 的 360°绩效考核制度，然而执行了一年多的时间，效果却很差。一开始的时候，我对自己 制订的绩效考核方案非常有信心，因为它理念先进、体系完善、责任明确，而且指标清楚， 所以我认为实施效果不佳一定不是方案本身有问题，可是慢慢地我就开始怀疑，如果我的方 案没有问题，那么为什么绩效考核在国外企业或者国内的其他企业行得通，并且效果良好， 而在我们企业就不灵呢？” 事实上，近一两年来，在与中国企业尤其是人力资源管理人员接触的过程中，我们 经常听到这样一种抱怨：过去说我们的人力资源管理工作做得不好，是因为我们没有能够掌 握现代企业人力资源管理的理念、方法和技术，而现在，在经过了很多的培训和学习之后， 我们已经基本上弥补了这方面的不足，并且尽了我们自己最大的努力将所学到的新东西—— 如平衡计分卡、360°绩效反馈、宽带薪酬、胜任能力模型等等——运用到企业的经营管理 实践过程之中，但是实施的效果往往是让我们大失所望，问题到底出在哪儿呢？ 在回答这个问题的时候，我们首先要提一提一个比较老套的比喻，这就是木桶理论。众 所周知，木桶理论告诉我们，如果把企业的管理水平比做四周的挡板存在高低不同的一只木 桶，而把企业的生产率或者经营业绩比做桶里装的水，那么影响一家企业的生产率或绩效水 平高低的决定性因素并不这只桶上高度最高的那块板，而是高度最低的那块板儿，即所谓的 最短板。具体到人力资源管理的问题上来说，由于人力资源管理水平对于企业的生产率或经 营绩效显然有很大影响，因此，我们权且将位于这只桶四周的挡板缩小到仅仅代表企业的人 力资源管理水平。木桶上的这些木板分别代表人力资源规划、工作分析与职位设计、人员的 招募甄选和雇用、绩效管理、薪酬管理、企业文化等人力资源管理领域中的各方面内容。 然而，仅仅有上面的这一只木桶还无法解释我国企业在吸收、引进各种新型的人力 资源管理理念、方法和工具时所存在的效果不佳问题时，我们需要再引入另外一个木桶。这 个新的木桶所代表的是绩效优异企业（既可以是国外先进企业，也可以是国内人力资源管理 水平优异的企业）的人力资源管理状况。通常情况下，这些绩优企业的整体人力资源水平以 及绩效水平都高于问题企业，也就说，绩优企业的木桶挡板更高，盛水的垂直高度也更高。 于是，我们可以把我国很多企业目前的人力资源管理改善过程，比喻为一个看着绩优企业的 木桶来建造自己的木桶的过程。也就是说，在这一过程中，问题企业以绩优企业为标杆，力 图营造一个像别人那只木桶一样高、一样好的大木桶。 这种学习加改进的做法本身是没有任何错误的，然而，问题在于，我们的很多问题 企业眼睛里所看到的绩优企业的木桶是一只近乎完美的木桶，它们无论是在组织结构设计、 流程再造、绩效管理方面，还是在人力资源开发、薪酬管理方面，水平看上去都那么高。在 迅速提升本企业人力资源管理水平的强大动力推动下，我们就开始根据人家的绩效管理那块 板来拔高我的绩效管理这块板，根据人家的薪酬管理那块板来拔高我的薪酬管理这块板，总 之，最好是全面提升本企业的人力资源管理水平。但是，这种过于刻板的一对一拷贝的做法 （尽管很多时候也加上自己的一点创新），却为日后的人力资源管理改善埋下了失败的种子。 首先，我们的很多企业在改善和提升自己的人力资源管理水平时，看不到人力资 源管理系统内部所存在的各种联系和逻辑关系（其中有些是显在的，还有很多则是潜在的， 本来就不是很容易就看到的），单纯以绩效考核或者薪酬设计这些单项的改革作为加高木桶 的突破口。然而，这些企业忽略了一点，尽管自己的绩效考核或者薪酬设计这两块板子确实 比人家的低很多，并且很多绩效企业都在宣扬自己的绩效管理制度如何如何好，但是对于本 企业来说，自己最短的那块板子却很可能是设计不合理的组织结构，这是一块比绩效和薪酬 还要短的板子。事实上，这些绩优企业的木桶也不是一次就造好的，人家也是通过不断地交 替式地弥补自己的短板才一步一步地将自己的木桶加到这么高的位置上的。如果不是以一种 相对平衡的方式一点一点地交替加高所有的挡板。因此，人家现在之所以大谈企业文化如何 重要，这可能是因为人家的组织结构、绩效管理体系、薪酬体系等板子等已经很高，但是唯 独组织文化是人家的一块短板，因此人家由于弥补了这块短板而使绩效水平大增。这个时候， 如果由于绩优企业是我们学习的榜样，我们就以为人家搞企业文化这么有效，我也要马上去 搞企业文化，那可能就要犯错误了。这是因为，你最短的那块板子可能并不是企业文化，而