1.业务( transactions) 具有较宽基础的最低层次是组织与外部相互作用的决策。例如,这些决策涉及订货、 收入和支付原材料、服务和设备:招聘、培训员工和支付工资,以便为顾客生产、包装、 售和交付商品及劳务。换言之,它包括直接与顾客、供货商、分包商以及与其组织做生意 的服务人员相联系的职员的所有活动。这一极为广泛的活动层次及其相关的决策称为交易 层次决策。 用于交易层次决策的信息主要是以当期需要、短期项目或历史记录为基础的。如,购 买商品或劳务、顾客订货、商品分类目录、价格目录、生产计划、付款要求和汇款等提供 的信息。所产生记录是以实物或货币形式反映的交易的详细情况。这些记录是实际的,不 作任何调整。设计支持交易层次的决策并予以报告的信息系统,主要是为了获得详细资 料,根据相关领域分类并汇总详细资料,列入可利用的报告。呈报信息应当是实时的 影响下一决策的时间。 般来说,交易层次的决策是回答组织内部和外部的要求 2.经营控制( operations control) 决策的第二个层次是经营控制。它包括那些试图控制、监督和改善发生在第一层次的 日常交易的效率和效果的人的活动。经营层次反映开展、保持和改进交换活动业绩的责任 通常是在较短时间内,如天、周,最长为月,包括产品定价、监督产量和存货量、存货周 转以及其他保持组织可接受的业绩水平的决策。 经营控制决策所采用的数据是历史数据和预测数据的组合。“正常”、“标准”或“预算” 经营的预期结果与交易层次所报告的实际结果相比较,反映差异。这样,在这一层次提供 信息报告的实际结果并与预测结果进行比较 所以,决策在很大程度上是构建一个常规的评价实际与计划的制度。这样,在最基础 的层次上,经营控制决策是对交易层次上发生的例外情况的回复。同样,在交易层次决策 结果的基础上,控制决策必须经常集中于个人业绩。 3.战术( tactics) 战术决策涉及取得和分配必须的资源,以实现最高层确定的组织目标和计划。根据经 营控制层次取得的信息(会影响更高层政策),可以对资源分配作战术性的改变。这一层次 的重点是确定如何取得、组织和使用特定资源 这一层次的决策包括人员计划、原材料采购计划、设备租赁或购买决策、开展广告和 促销活动、建立销售网络、选择研究与开发项目、安排主要设备或建筑物的维修计划和恰 当的筹资方法。这一层次试图尽可能有效地计划和控制组织可获得的资源,以确保已确立 的目标。 战术是程序,组织选择它们以实现所制定的战略。正是在战术层次上,管理当局采取 成败在此一举的行动,最终决定组织目标的成功或失败。 在这一层次上产生的支持决策的报告集中于特定战术决策的业绩评价。这些决策常常 考虑组织中的复杂因素。因此,已经设计出了一些计算机模型,以提高这一层次上的决策 质量。 4.战略( strategies) 在多数组织结构中,最终负责组织方向和功能的只是少数人。这些高级管理人员 主负责制定主要的目标并选择确保实现目标的适当计划。实现目标的大步骤或计划称为战 略。决策的最高一个层次常常被认为是战略计划,涉及确立组织目标、确定各种资源的 需求和局限性(包括取得长期资金的经济和法律限制)、协调与所有者和外部股东的关系、 建立恰当的业绩评价指标和指导与外部环境的相互关系1. 业务(transactions) 具有较宽基础的最低层次是组织与外部相互作用的决策。例如，这些决策涉及订货、 收入和支付原材料、服务和设备；招聘、培训员工和支付工资，以便为顾客生产、包装、销 售和交付商品及劳务。换言之，它包括直接与顾客、供货商、分包商以及与其组织做生意 的服务人员相联系的职员的所有活动。这一极为广泛的活动层次及其相关的决策称为交易 层次决策。 用于交易层次决策的信息主要是以当期需要、短期项目或历史记录为基础的。如，购 买商品或劳务、顾客订货、商品分类目录、价格目录、生产计划、付款要求和汇款等提供 的信息。所产生记录是以实物或货币形式反映的交易的详细情况。这些记录是实际的，不 作任何调整。设计支持交易层次的决策并予以报告的信息系统，主要是为了获得详细资 料，根据相关领域分类并汇总详细资料，列入可利用的报告。呈报信息应当是实时的—— 影响下一决策的时间。 一般来说，交易层次的决策是回答组织内部和外部的要求。 2. 经营控制(operations control) 决策的第二个层次是经营控制。它包括那些试图控制、监督和改善发生在第一层次的 日常交易的效率和效果的人的活动。经营层次反映开展、保持和改进交换活动业绩的责任， 通常是在较短时间内，如天、周，最长为月，包括产品定价、监督产量和存货量、存货周 转以及其他保持组织可接受的业绩水平的决策。 经营控制决策所采用的数据是历史数据和预测数据的组合。“正常”、“标准”或“预 算” 经营的预期结果与交易层次所报告的实际结果相比较，反映差异。这样，在这一层次提供 信息报告的实际结果并与预测结果进行比较。 所以，决策在很大程度上是构建一个常规的评价实际与计划的制度。这样，在最基础 的层次上，经营控制决策是对交易层次上发生的例外情况的回复。同样，在交易层次决策 结果的基础上，控制决策必须经常集中于个人业绩。 3. 战术(tactics) 战术决策涉及取得和分配必须的资源，以实现最高层确定的组织目标和计划。根据经 营控制层次取得的信息(会影响更高层政策)，可以对资源分配作战术性的改变。这一层次 的重点是确定如何取得、组织和使用特定资源。 这一层次的决策包括人员计划、原材料采购计划、设备租赁或购买决策、开展广告和 促销活动、建立销售网络、选择研究与开发项目、安排主要设备或建筑物的维修计划和恰 当的筹资方法。这一层次试图尽可能有效地计划和控制组织可获得的资源，以确保已确立 的目标。 战术是程序，组织选择它们以实现所制定的战略。正是在战术层次上，管理当局采取 成败在此一举的行动，最终决定组织目标的成功或失败。 在这一层次上产生的支持决策的报告集中于特定战术决策的业绩评价。这些决策常常 考虑组织中的复杂因素。因此，已经设计出了一些计算机模型，以提高这一层次上的决策 质量。 4. 战略(strategies) 在多数组织结构中，最终负责组织方向和功能的只是少数人。这些高级管理人员或业 主负责制定主要的目标并选择确保实现目标的适当计划。实现目标的大步骤或计划称为战 略。 决策的最高一个层次常常被认为是战略计划，涉及确立组织目标、确定各种资源的 需求和局限性(包括取得长期资金的经济和法律限制)、协调与所有者和外部股东的关系、 建立恰当的业绩评价指标和指导与外部环境的相互关系