有了基于 WEB 的 DRM 系统,经销商只需要在网上下订单,在线通过银联、招商银行或者 邮政付款,就可以坐等 3PL 公司将货物送到店里,最后在网上签收就可以了。更为重要的 是雅芳总部可以通过信息系统及时了解市场信息,掌握客户库存,做出及时的预测和执行指 令,保证物流服务的时效、准确性,也有效控制库存成本、运输成本。 3.组织结构变化 物流模式转变后,以前 75 个分公司共有 600 个员工负责收费、仓库、管理、打 单等营运工作,现在分公司只专注于市场开发和销售业务,营运工作由八个区域服务中心负 责,原有负责物流工作的员工组织结构发生变化,不再属于分公司,而是划归区域服务中心 管理,员工数量也锐减至 182 个人。 4.流程再造 雅芳对物流运营流程进行了再造,客户订货流程、内部管理流程、运输配送流程等均 发生了很大的变化。在客户订货上,由原来的分公司处理转为总部统一处理,下订单的方式 转为网上订货;仓储运输被剥离出来由第三方物流来做,自己则专注于研发和销售。 雅芳通过以上几项变革的配套进行,顺利完成了商流物流的分离,成功的实现了其物 流重构。有了基于 WEB 的 DRM 系统,经销商只需要在网上下订单,在线通过银联、招商银行或者 邮政付款,就可以坐等 3PL 公司将货物送到店里,最后在网上签收就可以了。更为重要的 是雅芳总部可以通过信息系统及时了解市场信息,掌握客户库存,做出及时的预测和执行指 令,保证物流服务的时效、准确性,也有效控制库存成本、运输成本。 3.组织结构变化 物流模式转变后,以前 75 个分公司共有 600 个员工负责收费、仓库、管理、打 单等营运工作,现在分公司只专注于市场开发和销售业务,营运工作由八个区域服务中心负 责,原有负责物流工作的员工组织结构发生变化,不再属于分公司,而是划归区域服务中心 管理,员工数量也锐减至 182 个人。 4.流程再造 雅芳对物流运营流程进行了再造,客户订货流程、内部管理流程、运输配送流程等均 发生了很大的变化。在客户订货上,由原来的分公司处理转为总部统一处理,下订单的方式 转为网上订货;仓储运输被剥离出来由第三方物流来做,自己则专注于研发和销售。 雅芳通过以上几项变革的配套进行,顺利完成了商流物流的分离,成功的实现了其物 流重构