中国雅芳的商流物流分离 中国雅芳在经历了 10 年的以分公司仓库为中心的物流运作模式后，于 2001 年初开 始了物流系统的重新整合，将商流物流分离，并进行配套变革。2003 年雅芳的营运成本比 2002 年初降低了 2 个百分点，库存水平下降，供货周期由原来的 5-10 天降低为 2-3 天。 这个简单的数字，对于竞争白热化、利润微薄而制造成本和销售成本又难以压缩的日化行业 来说并不简单。 雅芳简介：雅芳是全美 500 强企业之一，已有 110 多年历史，已发展成为世界上 最大的美容化妆品公司之一。雅芳中国有限公司，1990 年成立，总部广州，经营护肤品、 化妆品、个人护理品、香品、流行饰品、内衣、健康食品等。目前中国雅芳在大中城市设有 75 个分公司，拥有 5000 家雅芳产品专卖店，开设在各大商场的近 2000 个雅芳专柜，100 多个仓储式的雅芳专柜，并已开通网上购物服务。2002 年雅芳中国的销售额是 12 亿元， 2003 年 24 亿元。 商流物流分离前的运作方式 2001 年之前，雅芳的物流运作是商流物流合一的。除总部工厂仓库外，75 个分 公司各有一个仓库，物流运作是由工厂仓库―――分公司仓库―――经销商自提，即雅芳通 过长途陆运或空运的方式，将货物从广州工厂仓库运到全国 75 个分公司的仓库，然后由经 销商到所属区域的各个分公司提取货物，并在专卖店或专柜向顾客出售。然而，随着销售额 的增长，这种方式的弊端也日益显现出来。一方面，随着销售品种、销售额的增加，库存额 高居不下，库存周转天数越来越高，而分散在各地的 75 个仓库需要投入大量的人力来从事 仓储、打单等工作；另一方面，物流不畅导致经销商满意度低，流失率高。从 1999 年到 2002 年初，雅芳的经销商流失率高达 20％。在十字路口的雅芳感到必须要对物流进行重新整合， 构建高效的供应链体系才能有效支撑业务，达到提高满意度、降低成本的目标
中国雅芳的商流物流分离 中国雅芳在经历了 10 年的以分公司仓库为中心的物流运作模式后，于 2001 年初开 始了物流系统的重新整合，将商流物流分离，并进行配套变革。2003 年雅芳的营运成本比 2002 年初降低了 2 个百分点，库存水平下降，供货周期由原来的 5-10 天降低为 2-3 天。 这个简单的数字，对于竞争白热化、利润微薄而制造成本和销售成本又难以压缩的日化行业 来说并不简单。 雅芳简介：雅芳是全美 500 强企业之一，已有 110 多年历史，已发展成为世界上 最大的美容化妆品公司之一。雅芳中国有限公司，1990 年成立，总部广州，经营护肤品、 化妆品、个人护理品、香品、流行饰品、内衣、健康食品等。目前中国雅芳在大中城市设有 75 个分公司，拥有 5000 家雅芳产品专卖店，开设在各大商场的近 2000 个雅芳专柜，100 多个仓储式的雅芳专柜，并已开通网上购物服务。2002 年雅芳中国的销售额是 12 亿元， 2003 年 24 亿元。 商流物流分离前的运作方式 2001 年之前，雅芳的物流运作是商流物流合一的。除总部工厂仓库外，75 个分 公司各有一个仓库，物流运作是由工厂仓库―――分公司仓库―――经销商自提，即雅芳通 过长途陆运或空运的方式，将货物从广州工厂仓库运到全国 75 个分公司的仓库，然后由经 销商到所属区域的各个分公司提取货物，并在专卖店或专柜向顾客出售。然而，随着销售额 的增长，这种方式的弊端也日益显现出来。一方面，随着销售品种、销售额的增加，库存额 高居不下，库存周转天数越来越高，而分散在各地的 75 个仓库需要投入大量的人力来从事 仓储、打单等工作；另一方面，物流不畅导致经销商满意度低，流失率高。从 1999 年到 2002 年初，雅芳的经销商流失率高达 20％。在十字路口的雅芳感到必须要对物流进行重新整合， 构建高效的供应链体系才能有效支撑业务，达到提高满意度、降低成本的目标
商流物流分离后的运作方式 经过近 1 年的考察和研究，雅芳拿出了一套叫做“直达配送”的物流解决方案。其实 质是商流物流的分离，即取消 75 个大大小小的分公司仓库，成立区域物流中心，经销商的 订货直接由总部安排区域物流中心向其配送。雅芳重新进行了的物流网络规划，并借助 IT 来支撑。 1. 物流网络重新规划 雅芳公司从其战略角度考虑，取消了分公司仓库，在广州、北京、上海、重庆、武汉、 郑州、沈阳、西安、乌鲁木齐建立九大物流中心，并将仓储、运输（配送）等物流服务外包， 通过第三方物流服务商（中国邮政物流、大通国际运输有限公司、共速达和心盟物流运输） 将雅芳产品直接配送至专卖店。物流运作方式改变为“总部工厂―――区域物流中心――― 送达经销商”。雅芳生产出的货物由工厂运送到各物流中心，订货方式转变为经销商在网上 向总部订货，总部将订货信息处理后传给区域物流中心，区域物流中心根据订货信息拣货、 包装，并由第三方物流在 48 小时内进行“门到门”的送货服务。 在将物流外包到物流公司以后，雅芳开始专注于企业产品的生产和销售方面的业 务，各分公司也从过去的繁琐事务当中摆脱了出来，专注于市场开拓，一年间产品销售量平 均提高了 45%，北京地区达到 70%，市场份额不断扩大。 2. IT 系统支撑 雅芳自行开发了 CIA（综合信息系统）和 DRM（经销商关系管理系统）等系统来支 撑业务管理和“直达配送”物流模式。其中 DRM 作为中国雅芳业务支持的核心系统是基于互 联网运作的，它作为一个公用的平台，将中国雅芳总部、厂部、分公司、销售网点和顾客服 务中心及 3PL 企业有效地整合在了一起
商流物流分离后的运作方式 经过近 1 年的考察和研究，雅芳拿出了一套叫做“直达配送”的物流解决方案。其实 质是商流物流的分离，即取消 75 个大大小小的分公司仓库，成立区域物流中心，经销商的 订货直接由总部安排区域物流中心向其配送。雅芳重新进行了的物流网络规划，并借助 IT 来支撑。 1. 物流网络重新规划 雅芳公司从其战略角度考虑，取消了分公司仓库，在广州、北京、上海、重庆、武汉、 郑州、沈阳、西安、乌鲁木齐建立九大物流中心，并将仓储、运输（配送）等物流服务外包， 通过第三方物流服务商（中国邮政物流、大通国际运输有限公司、共速达和心盟物流运输） 将雅芳产品直接配送至专卖店。物流运作方式改变为“总部工厂―――区域物流中心――― 送达经销商”。雅芳生产出的货物由工厂运送到各物流中心，订货方式转变为经销商在网上 向总部订货，总部将订货信息处理后传给区域物流中心，区域物流中心根据订货信息拣货、 包装，并由第三方物流在 48 小时内进行“门到门”的送货服务。 在将物流外包到物流公司以后，雅芳开始专注于企业产品的生产和销售方面的业 务，各分公司也从过去的繁琐事务当中摆脱了出来，专注于市场开拓，一年间产品销售量平 均提高了 45%，北京地区达到 70%，市场份额不断扩大。 2. IT 系统支撑 雅芳自行开发了 CIA（综合信息系统）和 DRM（经销商关系管理系统）等系统来支 撑业务管理和“直达配送”物流模式。其中 DRM 作为中国雅芳业务支持的核心系统是基于互 联网运作的，它作为一个公用的平台，将中国雅芳总部、厂部、分公司、销售网点和顾客服 务中心及 3PL 企业有效地整合在了一起
有了基于 WEB 的 DRM 系统，经销商只需要在网上下订单，在线通过银联、招商银行或者 邮政付款，就可以坐等 3PL 公司将货物送到店里，最后在网上签收就可以了。更为重要的 是雅芳总部可以通过信息系统及时了解市场信息，掌握客户库存，做出及时的预测和执行指 令，保证物流服务的时效、准确性，也有效控制库存成本、运输成本。 3.组织结构变化 物流模式转变后，以前 75 个分公司共有 600 个员工负责收费、仓库、管理、打 单等营运工作，现在分公司只专注于市场开发和销售业务，营运工作由八个区域服务中心负 责，原有负责物流工作的员工组织结构发生变化，不再属于分公司，而是划归区域服务中心 管理，员工数量也锐减至 182 个人。 4.流程再造 雅芳对物流运营流程进行了再造，客户订货流程、内部管理流程、运输配送流程等均 发生了很大的变化。在客户订货上，由原来的分公司处理转为总部统一处理，下订单的方式 转为网上订货；仓储运输被剥离出来由第三方物流来做，自己则专注于研发和销售。 雅芳通过以上几项变革的配套进行，顺利完成了商流物流的分离，成功的实现了其物 流重构
有了基于 WEB 的 DRM 系统，经销商只需要在网上下订单，在线通过银联、招商银行或者 邮政付款，就可以坐等 3PL 公司将货物送到店里，最后在网上签收就可以了。更为重要的 是雅芳总部可以通过信息系统及时了解市场信息，掌握客户库存，做出及时的预测和执行指 令，保证物流服务的时效、准确性，也有效控制库存成本、运输成本。 3.组织结构变化 物流模式转变后，以前 75 个分公司共有 600 个员工负责收费、仓库、管理、打 单等营运工作，现在分公司只专注于市场开发和销售业务，营运工作由八个区域服务中心负 责，原有负责物流工作的员工组织结构发生变化，不再属于分公司，而是划归区域服务中心 管理，员工数量也锐减至 182 个人。 4.流程再造 雅芳对物流运营流程进行了再造，客户订货流程、内部管理流程、运输配送流程等均 发生了很大的变化。在客户订货上，由原来的分公司处理转为总部统一处理，下订单的方式 转为网上订货；仓储运输被剥离出来由第三方物流来做，自己则专注于研发和销售。 雅芳通过以上几项变革的配套进行，顺利完成了商流物流的分离，成功的实现了其物 流重构