行反馈并提出改善意见，包括对其主管和团队管理的反馈。文化大使 是“员工之声”结果得分最高的10%的主管。 第三、行为要完全符合惠普一惯要求的商业准则，既不仅业绩突 出，还要遵循商业道德的一群人。 中国惠普挑选了70余位这样的文化大使，分布在全国不同区域， 来自不同的业务单元。相对均衡的分布使得他们可以从组织内的不同 岗位影响身边的人。 这70多人如同文化传播的火种，他们是最先被调动起来的一批 人。在文化建设方案制定的过程中，他们就开始参与，为人力资源部 门出谋划策。公司为此专门举办若干个“工作坊”，在不同区域将这 些文化大使召集到一起开展讨论。 人力资源部门同时挖掘个别文化大使身上的故事，以视频或是文 章的形式，将真人真事传达给其身边的同事。在一些员工活动或是培 训上，这些大使也会现身说法，分享自己的文化体验。 文化需要体系、工具帮助落地 文化要反映在我们内部的管理制度上，反映到组织业务流程上， 而且应该是可衡量的。文化与制度彼此之间也是互相印证、促进的关 系。只有可衡量的东西，才是可管理的。 可以说，企业文化建设管理的传播一定是与制度相连接的，要与 每个人的切身利益相关，才会从“坐而言”转为“起而行”。同时， 在文化传播中还需要借助有效的工具去实现，而不仅仅是在空中飘荡 的概念和口号。4 行反馈并提出改善意见，包括对其主管和团队管理的反馈。文化大使 是“员工之声”结果得分最高的 10%的主管。 第三、行为要完全符合惠普一惯要求的商业准则，既不仅业绩突 出，还要遵循商业道德的一群人。 中国惠普挑选了 70 余位这样的文化大使，分布在全国不同区域， 来自不同的业务单元。相对均衡的分布使得他们可以从组织内的不同 岗位影响身边的人。 这 70 多人如同文化传播的火种，他们是最先被调动起来的一批 人。在文化建设方案制定的过程中，他们就开始参与，为人力资源部 门出谋划策。公司为此专门举办若干个“工作坊”，在不同区域将这 些文化大使召集到一起开展讨论。 人力资源部门同时挖掘个别文化大使身上的故事，以视频或是文 章的形式，将真人真事传达给其身边的同事。在一些员工活动或是培 训上，这些大使也会现身说法，分享自己的文化体验。 文化需要体系、工具帮助落地 文化要反映在我们内部的管理制度上，反映到组织业务流程上， 而且应该是可衡量的。文化与制度彼此之间也是互相印证、促进的关 系。只有可衡量的东西，才是可管理的。 可以说，企业文化建设管理的传播一定是与制度相连接的，要与 每个人的切身利益相关，才会从“坐而言”转为“起而行”。同时， 在文化传播中还需要借助有效的工具去实现，而不仅仅是在空中飘荡 的概念和口号