惠普企业文化建设管理的发展与变化 企业文化建设管理需“与时俱进” 企业文化建设管理本身应该是个动态的变化过程，要有适合不同 时期环境的呈现方法。企业文化建设管理的作用有两个：一是支持公 司的战略，二是激发员工的认同感和向心力。 战略的落地是需要文化去支撑的，这也正是惠普在这个转型关键 时刻重塑企业文化建设管理的必要性。以前每天的工作中总是能在各 个场景中听到“HPWAY”这个词，你做了一件事情之后，总会有人跟 你讲你这样做很“HPWAY”,或者说“HPWAY'”不是这样做的，“HPWAY” 是每一个员工行动的一个准线，文化给大家带来一种无形的荣誉感， 也自然而然地成为一个共同的目标。 惠普全球新的企业文化建设管理原文是“HPWAYNOW”,在中国 被翻译为“与时俱进的惠普之道”。“与时俱进的惠普之道是过去惠普 之道经典的一种传承发展，同时又提炼出一个符合现代环境发展的、 可操作的生态的企业文化建设管理体系。我们每个人都能够切切实实 感受到与时俱进的惠普之道将带领我们走向一个什么样的方式。” 可见、可用、可持续 文化不是空的，可见、可用、可持续，才能够真正帮助到战略的 执行。每一个人都要成为文化的载体。 惠特曼下很大决心投入资源和精力在全球推广企业文化建设管 理，是基于长远发展的考虑。人力资源部和总裁办公室则是中国惠普 文化建设的实际执行人之一，“文化的建立一定是全方位的，而且是
1 惠普企业文化建设管理的发展与变化 企业文化建设管理需“与时俱进” 企业文化建设管理本身应该是个动态的变化过程，要有适合不同 时期环境的呈现方法。企业文化建设管理的作用有两个：一是支持公 司的战略，二是激发员工的认同感和向心力。 战略的落地是需要文化去支撑的，这也正是惠普在这个转型关键 时刻重塑企业文化建设管理的必要性。以前每天的工作中总是能在各 个场景中听到“HPWAY”这个词，你做了一件事情之后，总会有人跟 你讲你这样做很“HPWAY”，或者说“HPWAY”不是这样做的。“HPWAY” 是每一个员工行动的一个准线，文化给大家带来一种无形的荣誉感， 也自然而然地成为一个共同的目标。 惠普全球新的企业文化建设管理原文是“HPWAYNOW”，在中国 被翻译为“与时俱进的惠普之道”。“与时俱进的惠普之道是过去惠普 之道经典的一种传承发展，同时又提炼出一个符合现代环境发展的、 可操作的生态的企业文化建设管理体系。我们每个人都能够切切实实 感受到与时俱进的惠普之道将带领我们走向一个什么样的方式。” 可见、可用、可持续 文化不是空的，可见、可用、可持续，才能够真正帮助到战略的 执行。每一个人都要成为文化的载体。 惠特曼下很大决心投入资源和精力在全球推广企业文化建设管 理，是基于长远发展的考虑。人力资源部和总裁办公室则是中国惠普 文化建设的实际执行人之一，“文化的建立一定是全方位的，而且是
长期的过程，我们不会搞一阵风的运动。”拿到全球统一的文化体系， 两个部门并没有急着动手推广，而是一边思考，一边发动更多的员工 讨论推广方案，集思广益，让更多的人参与其中。 与时俱进的惠普之道与之前的惠普之道有三大变化：第一是从概 念、行动准则到目标，形成完整体系，在理解概念的基础上知道该怎 么去做：第二是新的文化体系让人更容易理解，很清晰地看到什么是 公司倡导、鼓励的：第三是与公司的奋斗目标相连接，不再是单纯的 口号和概念，因此对员工也更有吸引力。 在人力资源部最后确定的推广方案中，企业文化建设管理围绕 “可见、可用、可持续”三大主题展开。“文化不是空的，只有可见、 可用、可持续，才能够真正帮助到战略的执行。”文化在一个群体里， 是个人行为与观念的总和，每一个人都要成为文化的载体。方案中必 须要让每个人都参与，每个人都发挥作用。 所谓创新，做事情要有一定的灵活性。 所谓可持续，是指各种形式有机结合，有意识地控制节奏，做成 长期的规划，让大家在不同阶段看到不同的点。在不同阶段制造不同 关注点，围绕不同主题去传播。比如，以惠普目前正面临巨大的桃战， 业绩出现下滑，“责无旁贷”“志在必胜”成为现阶段的传播重点。“这 两个是对惠普的现状最适用的。”在推广文化的时候，如果同时推动 10个目标，在每一个行为上投入的时间和精力反而有限。因此要根 据公司的战略与实际情况，制定合理的节奏，既可以突出重点又保证 了可持续性
2 长期的过程，我们不会搞一阵风的运动。”拿到全球统一的文化体系， 两个部门并没有急着动手推广，而是一边思考，一边发动更多的员工 讨论推广方案，集思广益，让更多的人参与其中。 与时俱进的惠普之道与之前的惠普之道有三大变化：第一是从概 念、行动准则到目标，形成完整体系，在理解概念的基础上知道该怎 么去做;第二是新的文化体系让人更容易理解，很清晰地看到什么是 公司倡导、鼓励的;第三是与公司的奋斗目标相连接，不再是单纯的 口号和概念，因此对员工也更有吸引力。 在人力资源部最后确定的推广方案中，企业文化建设管理围绕 “可见、可用、可持续”三大主题展开。“文化不是空的，只有可见、 可用、可持续，才能够真正帮助到战略的执行。”文化在一个群体里， 是个人行为与观念的总和，每一个人都要成为文化的载体。方案中必 须要让每个人都参与，每个人都发挥作用。 所谓创新，做事情要有一定的灵活性。 所谓可持续，是指各种形式有机结合，有意识地控制节奏，做成 长期的规划，让大家在不同阶段看到不同的点。在不同阶段制造不同 关注点，围绕不同主题去传播。比如，以惠普目前正面临巨大的挑战， 业绩出现下滑，“责无旁贷”“志在必胜”成为现阶段的传播重点。“这 两个是对惠普的现状最适用的。”在推广文化的时候，如果同时推动 10 个目标，在每一个行为上投入的时间和精力反而有限。因此要根 据公司的战略与实际情况，制定合理的节奏，既可以突出重点又保证 了可持续性
文化大使的火种作用 管理上有一种方法，你想要什么样的结果，你就不断地鼓励什么。 文化大使就是起到火种的作用，身边的同事印刷在海报上，分享他的 经验，大家都觉得很有趣，就会主动去了解。另一方面，文化大使被 拍在海报上之后，也会更有意识地通过自己的言行，积极参与文化传 递。 在传播学中还有一个原则：越接近越关心。发生在身边的事，涉 及身边相关的人，员工自然会更有兴趣去了解。在与时俱进的惠普之 道推广中，“惠普文化大使”是非常重要的一个环节。“让员工知道自 己身边谁是文化大使，感觉到与自己是有关系的，也就会有意识地去 关注他们的行动，了解他们的特质，进而去效仿。这是很有效的传播 方式。” 惠普文化大使的选择标准有三个方面： 第一、文化大使全部都是优秀的员工主管，即中层管理者。部门 主管对于每个员工凝聚力和敏业度来讲能够发挥最直接、最大的作 用。他们是公司的执行和传递人，同时也是文化的执行与传递人，可 以直接影响到他带领的员工和团队。不同风格的主管，往往带出不同 风格的团队。优秀的中层干部更适合发挥文化大使“承上启下”的作 用。 第二、参考个人、团队业绩和惠普年度“员工之声”的调查结果。 “员工之声”是惠普每年进行员工敏业度调查，听取员工意见的重要 工具。通过这项调查，每一位员工都有机会对公司管理的各个方面进
3 文化大使的火种作用 管理上有一种方法，你想要什么样的结果，你就不断地鼓励什么。 文化大使就是起到火种的作用，身边的同事印刷在海报上，分享他的 经验，大家都觉得很有趣，就会主动去了解。另一方面，文化大使被 拍在海报上之后，也会更有意识地通过自己的言行，积极参与文化传 递。 在传播学中还有一个原则：越接近越关心。发生在身边的事，涉 及身边相关的人，员工自然会更有兴趣去了解。在与时俱进的惠普之 道推广中，“惠普文化大使”是非常重要的一个环节。“让员工知道自 己身边谁是文化大使，感觉到与自己是有关系的，也就会有意识地去 关注他们的行动，了解他们的特质，进而去效仿。这是很有效的传播 方式。” 惠普文化大使的选择标准有三个方面： 第一、文化大使全部都是优秀的员工主管，即中层管理者。部门 主管对于每个员工凝聚力和敬业度来讲能够发挥最直接、最大的作 用。他们是公司的执行和传递人，同时也是文化的执行与传递人，可 以直接影响到他带领的员工和团队。不同风格的主管，往往带出不同 风格的团队。优秀的中层干部更适合发挥文化大使“承上启下”的作 用。 第二、参考个人、团队业绩和惠普年度“员工之声”的调查结果。 “员工之声”是惠普每年进行员工敬业度调查，听取员工意见的重要 工具。通过这项调查，每一位员工都有机会对公司管理的各个方面进
行反馈并提出改善意见，包括对其主管和团队管理的反馈。文化大使 是“员工之声”结果得分最高的10%的主管。 第三、行为要完全符合惠普一惯要求的商业准则，既不仅业绩突 出，还要遵循商业道德的一群人。 中国惠普挑选了70余位这样的文化大使，分布在全国不同区域， 来自不同的业务单元。相对均衡的分布使得他们可以从组织内的不同 岗位影响身边的人。 这70多人如同文化传播的火种，他们是最先被调动起来的一批 人。在文化建设方案制定的过程中，他们就开始参与，为人力资源部 门出谋划策。公司为此专门举办若干个“工作坊”，在不同区域将这 些文化大使召集到一起开展讨论。 人力资源部门同时挖掘个别文化大使身上的故事，以视频或是文 章的形式，将真人真事传达给其身边的同事。在一些员工活动或是培 训上，这些大使也会现身说法，分享自己的文化体验。 文化需要体系、工具帮助落地 文化要反映在我们内部的管理制度上，反映到组织业务流程上， 而且应该是可衡量的。文化与制度彼此之间也是互相印证、促进的关 系。只有可衡量的东西，才是可管理的。 可以说，企业文化建设管理的传播一定是与制度相连接的，要与 每个人的切身利益相关，才会从“坐而言”转为“起而行”。同时， 在文化传播中还需要借助有效的工具去实现，而不仅仅是在空中飘荡 的概念和口号
4 行反馈并提出改善意见，包括对其主管和团队管理的反馈。文化大使 是“员工之声”结果得分最高的 10%的主管。 第三、行为要完全符合惠普一惯要求的商业准则，既不仅业绩突 出，还要遵循商业道德的一群人。 中国惠普挑选了 70 余位这样的文化大使，分布在全国不同区域， 来自不同的业务单元。相对均衡的分布使得他们可以从组织内的不同 岗位影响身边的人。 这 70 多人如同文化传播的火种，他们是最先被调动起来的一批 人。在文化建设方案制定的过程中，他们就开始参与，为人力资源部 门出谋划策。公司为此专门举办若干个“工作坊”，在不同区域将这 些文化大使召集到一起开展讨论。 人力资源部门同时挖掘个别文化大使身上的故事，以视频或是文 章的形式，将真人真事传达给其身边的同事。在一些员工活动或是培 训上，这些大使也会现身说法，分享自己的文化体验。 文化需要体系、工具帮助落地 文化要反映在我们内部的管理制度上，反映到组织业务流程上， 而且应该是可衡量的。文化与制度彼此之间也是互相印证、促进的关 系。只有可衡量的东西，才是可管理的。 可以说，企业文化建设管理的传播一定是与制度相连接的，要与 每个人的切身利益相关，才会从“坐而言”转为“起而行”。同时， 在文化传播中还需要借助有效的工具去实现，而不仅仅是在空中飘荡 的概念和口号