China-ub.com 4第一部分有效沟通原理 下载 管理者必须尽早有效地进行沟通。他们必须对组织的未来发展方向产生共识。如果他们不 能在这些“计划”上统一步调,那么他们就会向不同方向用力,团队域组织)就会垮台 明兹伯格在此击中了一个要害:无论是对危机作出反应,还是制定长期计划,有效的沟通 来自于对听众激情的敏锐洞察力。这意味着你得召开会议、写备忘录、谈话、发E-mai或作演 讲,你的沟通工作有90%都是以这些形式完成的。 1.2沟通的要素 名沟通者或发起者向接收者发送信息,激起某种反应。根据这种模型,我们提出了7个有 助于你分析和界定任何企业沟通态势的概念。 发起者谁正在发起行动,为什么要信任他? 听众确定你的听众。是什么促使他们支持你?他们对你的建议所抱的态度是积极的、消极 的、还是不冷不热的?你是面临一个还是几个关键听众?那些会受到你的计划成功或失败影响的 次要听众是谁?还有你没有考虑到的听众吗? 目标你寻求的结果是什么?当你已接到一个指示或产生一个好主意时,尽可能清晰地把它 写下来,然后与实现它所需花费的成本进行对比。它有价值吗?它和同等重要的或更重要的目标 相冲突吗?你或他人怎样评价其风险和成果?简言之,你怎样评价成功? 背景沟通是在具体的环境中发生的。它可能涉及接近某一个人或接近几百万人:它也可能 意味着在特定的公司文化、公司历史或公司竞争形势中工作一或意味着改变这些准则:它还 可能涉及外部的沟通:客户、潜在的消费者、当地媒体或国家媒体。在制定你的沟通战略前 你要确保你了解背景。 消息针对特定的听众,何种消息可实现你的目标。考虑他们要多少信息、他们可能会产生 何种疑惑,你的建议将会对他们产生何种利益。怎样使你的消息具有说服力和被牢记在心以及 怎样最有说服性地组织你的观点 媒体哪种媒体将把你的消息最有效地传递每个重要的听众?你是说,是写,发E-mai,召 开会议,发传真,做录像,或者是举行记者招待会?我们都知道“媒体是消息”,你做出的媒体 选择传递什么样的消息?例如送给办公室同事一份备忘录可能表示你不愿意面对面地交谈。 反馈沟通不是行为而是过程。一个消息引出一个反应,这又需要另一个消息。企业沟通 不是射箭,而是建立为达到某一结果所设计的动态过程。这意味着在沟通的每一个阶段都要寻 求听众的支持,更重要的是给他们回应的机会。依此方法,你会知道你的听众想什么,并且可 相应地调整你发布的消息,他们更可能感觉到参与了这个过程并对你的目标作出承诺。(见表1-1 沟通分析示例 只要简单地考虑一下这7个分析工具就可以看出,任何的企业沟通任务实际是一项管理工作。 许多沟通情势是管理者偶然碰到而非有预谋的事件。你的重要议题和目标可能并不列于任何议 事日程之上。事实怎样才能转化为优势呢?无论你是制定范围较宽的战略,还是设计某一特定的 沟通方案,认真考虑发起者、听众、目标、背景、消息、媒体和反馈将向你提供一个任何企业 情势之下都可应用的简洁的内省框架。应用这个清单将确保你确实是在参与沟通过程,你在执 行一项特定的产生更大洞察力的任务—因此,你更可能成功。 I Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work(New York: Harper and Row, 1973), P 180管理者必须尽早有效地进行沟通。他们必须对组织的未来发展方向产生共识。如果他们不 能在这些“计划”上统一步调，那么他们就会向不同方向用力，团队(或组织)就会垮台1 。 明兹伯格在此击中了一个要害：无论是对危机作出反应，还是制定长期计划，有效的沟通 来自于对听众激情的敏锐洞察力。这意味着你得召开会议、写备忘录、谈话、发 E-mail 或作演 讲，你的沟通工作有90％都是以这些形式完成的。 1.2 沟通的要素 一名沟通者或发起者向接收者发送信息，激起某种反应。根据这种模型，我们提出了7 个有 助于你分析和界定任何企业沟通态势的概念。 发起者 谁正在发起行动，为什么要信任他? 听众 确定你的听众。是什么促使他们支持你?他们对你的建议所抱的态度是积极的、消极 的、还是不冷不热的?你是面临一个还是几个关键听众 ?那些会受到你的计划成功或失败影响的 次要听众是谁?还有你没有考虑到的听众吗? 目标 你寻求的结果是什么?当你已接到一个指示或产生一个好主意时，尽可能清晰地把它 写下来，然后与实现它所需花费的成本进行对比。它有价值吗?它和同等重要的或更重要的目标 相冲突吗?你或他人怎样评价其风险和成果?简言之，你怎样评价成功? 背景 沟通是在具体的环境中发生的。它可能涉及接近某一个人或接近几百万人；它也可能 意味着在特定的公司文化、公司历史或公司竞争形势中工作—或意味着改变这些准则；它还 可能涉及外部的沟通：客户、潜在的消费者、当地媒体或国家媒体。在制定你的沟通战略前， 你要确保你了解背景。 消息 针对特定的听众，何种消息可实现你的目标。考虑他们要多少信息、他们可能会产生 何种疑惑，你的建议将会对他们产生何种利益。怎样使你的消息具有说服力和被牢记在心以及 怎样最有说服性地组织你的观点。 媒体 哪种媒体将把你的消息最有效地传递每个重要的听众?你是说，是写，发E - m a i l，召 开会议，发传真，做录像，或者是举行记者招待会 ?我们都知道“媒体是消息”，你做出的媒体 选择传递什么样的消息?例如送给办公室同事一份备忘录可能表示你不愿意面对面地交谈。 反馈 沟通不是行为而是过程。一个消息引出一个反应，这又需要另一个消息。企业沟通 不是射箭，而是建立为达到某一结果所设计的动态过程。这意味着在沟通的每一个阶段都要寻 求听众的支持，更重要的是给他们回应的机会。依此方法，你会知道你的听众想什么，并且可 相应地调整你发布的消息，他们更可能感觉到参与了这个过程并对你的目标作出承诺。（见表1 - 1 沟通分析示例） 只要简单地考虑一下这7个分析工具就可以看出，任何的企业沟通任务实际是一项管理工作。 许多沟通情势是管理者偶然碰到而非有预谋的事件。你的重要议题和目标可能并不列于任何议 事日程之上。事实怎样才能转化为优势呢?无论你是制定范围较宽的战略，还是设计某一特定的 沟通方案，认真考虑发起者、听众、目标、背景、消息、媒体和反馈将向你提供一个任何企业 情势之下都可应用的简洁的内省框架。应用这个清单将确保你确实是在参与沟通过程，你在执 行一项特定的产生更大洞察力的任务—因此，你更可能成功。 4第一第一部分 有效沟通原理 下载 1 Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Wo r k (New York:Harper and Row, 1 9 7 3 ) , p . 1 8 0