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China-pub c 下载 第1章 在商务领域,就像在生活的其他领域一样,如果得不到有效的沟通,即使是世界上最伟大 的思想也会付之流水。如何清晰而有说服力地陈述你的观点,这和如何有效地分析数据或明智 地规划行动同样重要。本书提供的训练旨在增强你的商务沟通能力 在商务沟通的教学上有两个主要流派。一个流派来自行为科学,它认为组织和有机体一样, 有非常复杂的沟通路径。这个流派已衍生出了许多重要的观念,例如根据听众的情势来构思你 的沟通等。同时,它不太重视个人的作用。 另一主要流派认为,有效的商务沟通体现在说和写的主要技巧上。许多好书阐述如何避免 拗口的语言、语法错误、被动语态、技术术语。这种方法继承了至少可追溯到古希腊时的修辞 学传统,它强调淸晰的思维和有效沟通之间的联系。它还鼓励作者或演讲者利用我们语言中固 有的大量的逻辑、证据、说理和想像等语言技巧。同时,它趋向于注重沟通者而忽视沟通者进 行沟通的环境。 行为学派和修辞学派都是正确的,但单独任何一学派都不能满足所有的沟通要求。每一次 沟通既涉及组织又涉及个人,既涉及现场情景又涉及个人风格。成功的商务沟通取决于对下列 关键问题的回答:你是否掌握并组织了所有的相关信息?你是否考虑到了组织和个人的背景?你 是否考虑到了听众的需要?你是否选择了正确的沟通渠道? 管理者通过写、说、动作、手势、电子媒体、图表、舆论和个人魅力传递信息。优秀的企 业管理者对如何构思他们的信息及决定如何传达它们给予高度的重视,老练的经理坚信成功主 要取决于有效的沟通 1.1经理和沟通 早在1916年,法约尔( Henri Fayol)就把管理的功能界定为计划(制定未来发展的纲要)、组织 (建立一个正式承担计划任务的组织结构)、协调(把组织的某方面工作同其他方面联系起来)、领 导(对需要做什么作出指示,包括奖励与惩罚)、控制(建立一个评估组织运行的系统)。经验研究 表明,这些分类很有用,但很僵化。1970年,亨利·明兹伯格( Henry Mintzberg)提出了经理 的10种工作角色。这些角色构成了经理的工作:名义首脑、领导者、联络者、监听者、传播者、 发言人、企业家、矛盾调停人、资源分配者、谈判者。今天,其中某些术语可能变成了远景创 造者、激励者或促进者。所有这些任务都需要有效的沟通才能完成 明兹伯格指出,“语言和书面的接触是经理的工作”,他认为
下载 第 1 章 引 言 在商务领域，就像在生活的其他领域一样，如果得不到有效的沟通，即使是世界上最伟大 的思想也会付之流水。如何清晰而有说服力地陈述你的观点，这和如何有效地分析数据或明智 地规划行动同样重要。本书提供的训练旨在增强你的商务沟通能力。 在商务沟通的教学上有两个主要流派。一个流派来自行为科学，它认为组织和有机体一样， 有非常复杂的沟通路径。这个流派已衍生出了许多重要的观念，例如根据听众的情势来构思你 的沟通等。同时，它不太重视个人的作用。 另一主要流派认为，有效的商务沟通体现在说和写的主要技巧上。许多好书阐述如何避免 拗口的语言、语法错误、被动语态、技术术语。这种方法继承了至少可追溯到古希腊时的修辞 学传统，它强调清晰的思维和有效沟通之间的联系。它还鼓励作者或演讲者利用我们语言中固 有的大量的逻辑、证据、说理和想像等语言技巧。同时，它趋向于注重沟通者而忽视沟通者进 行沟通的环境。 行为学派和修辞学派都是正确的，但单独任何一学派都不能满足所有的沟通要求。每一次 沟通既涉及组织又涉及个人，既涉及现场情景又涉及个人风格。成功的商务沟通取决于对下列 关键问题的回答：你是否掌握并组织了所有的相关信息 ?你是否考虑到了组织和个人的背景 ?你 是否考虑到了听众的需要?你是否选择了正确的沟通渠道? 管理者通过写、说、动作、手势、电子媒体、图表、舆论和个人魅力传递信息。优秀的企 业管理者对如何构思他们的信息及决定如何传达它们给予高度的重视，老练的经理坚信成功主 要取决于有效的沟通。 1.1 经理和沟通 早在1 9 1 6年，法约尔(Henri Fayol)就把管理的功能界定为计划(制定未来发展的纲要)、组织 (建立一个正式承担计划任务的组织结构)、协调(把组织的某方面工作同其他方面联系起来)、领 导(对需要做什么作出指示，包括奖励与惩罚)、控制(建立一个评估组织运行的系统)。经验研究 表明，这些分类很有用，但很僵化。1 9 7 0年，亨利·明兹伯格（Henry Mintzberg）提出了经理 的1 0种工作角色。这些角色构成了经理的工作：名义首脑、领导者、联络者、监听者、传播者、 发言人、企业家、矛盾调停人、资源分配者、谈判者。今天，其中某些术语可能变成了远景创 造者、激励者或促进者。所有这些任务都需要有效的沟通才能完成。 明兹伯格指出，“语言和书面的接触是经理的工作”，他认为：
China-ub.com 4第一部分有效沟通原理 下载 管理者必须尽早有效地进行沟通。他们必须对组织的未来发展方向产生共识。如果他们不 能在这些“计划”上统一步调,那么他们就会向不同方向用力,团队域组织)就会垮台 明兹伯格在此击中了一个要害:无论是对危机作出反应,还是制定长期计划,有效的沟通 来自于对听众激情的敏锐洞察力。这意味着你得召开会议、写备忘录、谈话、发E-mai或作演 讲,你的沟通工作有90%都是以这些形式完成的。 1.2沟通的要素 名沟通者或发起者向接收者发送信息,激起某种反应。根据这种模型,我们提出了7个有 助于你分析和界定任何企业沟通态势的概念。 发起者谁正在发起行动,为什么要信任他? 听众确定你的听众。是什么促使他们支持你?他们对你的建议所抱的态度是积极的、消极 的、还是不冷不热的?你是面临一个还是几个关键听众?那些会受到你的计划成功或失败影响的 次要听众是谁?还有你没有考虑到的听众吗? 目标你寻求的结果是什么?当你已接到一个指示或产生一个好主意时,尽可能清晰地把它 写下来,然后与实现它所需花费的成本进行对比。它有价值吗?它和同等重要的或更重要的目标 相冲突吗?你或他人怎样评价其风险和成果?简言之,你怎样评价成功? 背景沟通是在具体的环境中发生的。它可能涉及接近某一个人或接近几百万人:它也可能 意味着在特定的公司文化、公司历史或公司竞争形势中工作一或意味着改变这些准则:它还 可能涉及外部的沟通:客户、潜在的消费者、当地媒体或国家媒体。在制定你的沟通战略前 你要确保你了解背景。 消息针对特定的听众,何种消息可实现你的目标。考虑他们要多少信息、他们可能会产生 何种疑惑,你的建议将会对他们产生何种利益。怎样使你的消息具有说服力和被牢记在心以及 怎样最有说服性地组织你的观点 媒体哪种媒体将把你的消息最有效地传递每个重要的听众?你是说,是写,发E-mai,召 开会议,发传真,做录像,或者是举行记者招待会?我们都知道“媒体是消息”,你做出的媒体 选择传递什么样的消息?例如送给办公室同事一份备忘录可能表示你不愿意面对面地交谈。 反馈沟通不是行为而是过程。一个消息引出一个反应,这又需要另一个消息。企业沟通 不是射箭,而是建立为达到某一结果所设计的动态过程。这意味着在沟通的每一个阶段都要寻 求听众的支持,更重要的是给他们回应的机会。依此方法,你会知道你的听众想什么,并且可 相应地调整你发布的消息,他们更可能感觉到参与了这个过程并对你的目标作出承诺。(见表1-1 沟通分析示例 只要简单地考虑一下这7个分析工具就可以看出,任何的企业沟通任务实际是一项管理工作。 许多沟通情势是管理者偶然碰到而非有预谋的事件。你的重要议题和目标可能并不列于任何议 事日程之上。事实怎样才能转化为优势呢?无论你是制定范围较宽的战略,还是设计某一特定的 沟通方案,认真考虑发起者、听众、目标、背景、消息、媒体和反馈将向你提供一个任何企业 情势之下都可应用的简洁的内省框架。应用这个清单将确保你确实是在参与沟通过程,你在执 行一项特定的产生更大洞察力的任务—因此,你更可能成功。 I Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work(New York: Harper and Row, 1973), P 180
管理者必须尽早有效地进行沟通。他们必须对组织的未来发展方向产生共识。如果他们不 能在这些“计划”上统一步调，那么他们就会向不同方向用力，团队(或组织)就会垮台1 。 明兹伯格在此击中了一个要害：无论是对危机作出反应，还是制定长期计划，有效的沟通 来自于对听众激情的敏锐洞察力。这意味着你得召开会议、写备忘录、谈话、发 E-mail 或作演 讲，你的沟通工作有90％都是以这些形式完成的。 1.2 沟通的要素 一名沟通者或发起者向接收者发送信息，激起某种反应。根据这种模型，我们提出了7 个有 助于你分析和界定任何企业沟通态势的概念。 发起者 谁正在发起行动，为什么要信任他? 听众 确定你的听众。是什么促使他们支持你?他们对你的建议所抱的态度是积极的、消极 的、还是不冷不热的?你是面临一个还是几个关键听众 ?那些会受到你的计划成功或失败影响的 次要听众是谁?还有你没有考虑到的听众吗? 目标 你寻求的结果是什么?当你已接到一个指示或产生一个好主意时，尽可能清晰地把它 写下来，然后与实现它所需花费的成本进行对比。它有价值吗?它和同等重要的或更重要的目标 相冲突吗?你或他人怎样评价其风险和成果?简言之，你怎样评价成功? 背景 沟通是在具体的环境中发生的。它可能涉及接近某一个人或接近几百万人；它也可能 意味着在特定的公司文化、公司历史或公司竞争形势中工作—或意味着改变这些准则；它还 可能涉及外部的沟通：客户、潜在的消费者、当地媒体或国家媒体。在制定你的沟通战略前， 你要确保你了解背景。 消息 针对特定的听众，何种消息可实现你的目标。考虑他们要多少信息、他们可能会产生 何种疑惑，你的建议将会对他们产生何种利益。怎样使你的消息具有说服力和被牢记在心以及 怎样最有说服性地组织你的观点。 媒体 哪种媒体将把你的消息最有效地传递每个重要的听众?你是说，是写，发E - m a i l，召 开会议，发传真，做录像，或者是举行记者招待会 ?我们都知道“媒体是消息”，你做出的媒体 选择传递什么样的消息?例如送给办公室同事一份备忘录可能表示你不愿意面对面地交谈。 反馈 沟通不是行为而是过程。一个消息引出一个反应，这又需要另一个消息。企业沟通 不是射箭，而是建立为达到某一结果所设计的动态过程。这意味着在沟通的每一个阶段都要寻 求听众的支持，更重要的是给他们回应的机会。依此方法，你会知道你的听众想什么，并且可 相应地调整你发布的消息，他们更可能感觉到参与了这个过程并对你的目标作出承诺。（见表1 - 1 沟通分析示例） 只要简单地考虑一下这7个分析工具就可以看出，任何的企业沟通任务实际是一项管理工作。 许多沟通情势是管理者偶然碰到而非有预谋的事件。你的重要议题和目标可能并不列于任何议 事日程之上。事实怎样才能转化为优势呢?无论你是制定范围较宽的战略，还是设计某一特定的 沟通方案，认真考虑发起者、听众、目标、背景、消息、媒体和反馈将向你提供一个任何企业 情势之下都可应用的简洁的内省框架。应用这个清单将确保你确实是在参与沟通过程，你在执 行一项特定的产生更大洞察力的任务—因此，你更可能成功。 4第一第一部分 有效沟通原理 下载 1 Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Wo r k (New York:Harper and Row, 1 9 7 3 ) , p . 1 8 0
China-soub.com 下载 1章引 表1-1沟通分析示例 在一段工作繁忙的时期里, ,你将问你的经理你是否可以休假 发起者 是一位明星/优秀的/平庸的下属 你是高级/低级职员 听众 主要听众——你的老板,他离你很近或很遥远,友好或不友好,随意或严格 次要听众——一你老板的老板:你的同事、下属或客户:其他可能受到结果影响的人 目标 当你想休假时就能获得批准 背景 工作繁忙 你是部门的次要/关键人物 你以前曾经段没有要求特殊的待遇 有/没有先例 其他人提出/没提出同样的要求 私下考虑这次休假对你十分重要 已把工作托付给同事 其他人被给予过同样的待遇 我能在休假前后用更多的时间把工作补上,可以重新安排进度表和完成期限使之成为可能 我会报答这个恩惠 为休假对我有益,所以它对公司也是有益的 个别谈话 备忘录 电子沟通 上述中的几种 反馈信息多样化的受众可能是支持性的,表示接受的、无所谓的、含敌意的。他们可能会提出你意想不 到的问题 即使在分析上述十分浅显的例子时,我们也发现需要在沟通之前对涉及的各项因素给予充分考虑—而我们却往 往对此不甚了了。资源、背景以及受众的多样化左右着我们对信息内容及媒介形式的取舍。我们会根据实际情况,向不 同的受众传递不同的信息(如果我们还不想遭到反感的话)。在反复权衡利弊之后,我们也许会放弃该项要求 第一部分的每1章将集中讨论一个重要的沟通工具,余下部分将集中讨论商务沟通所体现的 特征和了解你自己的重要性,即分析你作为发起者的优势和劣势 1.3沟通和洞察力 沟通是我们在清醒世界里所做的事。它是一项艰难的工作。人类自从被挤出子宫发出的第 声啼哭起,就一直以某种形式进行沟通。大多数人类的沟通是本能的、经验性的、可以由性 格决定的。一名成功管理者的工作是对沟通能更加深入地进行分析,以及对沟通效果有更客观 的认识。本章所谈及的工具是每个管理者的沟通计划及实施的重点部分 企业有效沟通的挑战性至少和私人之间有效沟通的挑战性同样大。彼得·德鲁克( Peter Drucker)是一位敏锐的管理观察家,他的任何著作或文章都值得拜读。他在考察企业沟通的难 度时提出了4项基本的沟通原则 1.沟通是理解力。“在沟通时,无论采用何种媒体,第一个必须回答的问题是:‘这个沟通 1彼得·德鲁克在《管理学:目标、责任与实践》里提出了他的基本准则,纽约 H arper&Row出版公司, 1974年,P484
表 1-1 沟通分析示例 在一段工作繁忙的时期里，你将问你的经理你是否可以休假 发起者 你是一位明星/优秀的/平庸的下属 你是高级/低级职员 听众 主要听众—你的老板，他离你很近或很遥远，友好或不友好，随意或严格 次要听众—你老板的老板；你的同事、下属或客户；其他可能受到结果影响的人 目标 当你想休假时就能获得批准 背景 工作繁忙 你是部门的次要/关键人物 你以前曾经/没有要求特殊的待遇 有/没有先例 其他人提出/没提出同样的要求 消息 私下考虑这次休假对你十分重要 已把工作托付给同事 其他人被给予过同样的待遇 我能在休假前后用更多的时间把工作补上，可以重新安排进度表和完成期限使之成为可能， 我会报答这个恩惠 为休假对我有益，所以它对公司也是有益的 媒介 个别谈话 电话 备忘录 会议 电子沟通 上述中的几种 反馈信息 多样化的受众可能是支持性的，表示接受的、无所谓的、含敌意的。他们可能会提出你意想不 到的问题 即使在分析上述十分浅显的例子时，我们也发现需要在沟通之前对涉及的各项因素给予充分考虑—而我们却往 往对此不甚了了。资源、背景以及受众的多样化左右着我们对信息内容及媒介形式的取舍。我们会根据实际情况，向不 同的受众传递不同的信息（如果我们还不想遭到反感的话）。在反复权衡利弊之后，我们也许会放弃该项要求。 第一部分的每1章将集中讨论一个重要的沟通工具，余下部分将集中讨论商务沟通所体现的 特征和了解你自己的重要性，即分析你作为发起者的优势和劣势。 1.3 沟通和洞察力 沟通是我们在清醒世界里所做的事。它是一项艰难的工作。人类自从被挤出子宫发出的第 一声啼哭起，就一直以某种形式进行沟通。大多数人类的沟通是本能的、经验性的、可以由性 格决定的。一名成功管理者的工作是对沟通能更加深入地进行分析，以及对沟通效果有更客观 的认识。本章所谈及的工具是每个管理者的沟通计划及实施的重点部分。 企业有效沟通的挑战性至少和私人之间有效沟通的挑战性同样大。彼得·德鲁克 ( P e t e r D r u c k e r )1是一位敏锐的管理观察家，他的任何著作或文章都值得拜读。他在考察企业沟通的难 度时提出了4项基本的沟通原则： 1. 沟通是理解力。“在沟通时，无论采用何种媒体，第一个必须回答的问题是：‘这个沟通 下载 第1章 引 言第第5 1 彼得·德鲁克在《管理学：目标、责任与实践》里提出了他的基本准则，纽约Harper & Row 出版公司， 1 9 7 4年，P 4 8 4
China-ub.com 第一部分有效沟通原理 下载 在接收者的理解范围之内吗?他能收到它吗’”?只有那些被理解的东西才能被沟通。想想员工收 到差的效绩评估时的情景。他们能理性地对待批评吗?他们有能力改变吗? 2.沟通是期望。70年的研究就以下基本观点达成共识:人们喜欢听他们想听的话。他们排 斥不熟悉和威胁性的语言。只有通过理解你的听众的兴趣和期望,你才能使他们从新的角度来 看待某个问题 3.沟通创造要求。“沟通总是要求接收者成为某种人、做某些事、相信某些话。”换句话说 沟通通常请求接受者给予注意、理解、洞察、支持、信息和金钱。可能最重要的是,沟通需要 时间,这是生意人最有价值的商品。在进行任何企业沟通前,你必须问你自己,我为什么要在 这上花费时间?是什么鼓励其他人把他们最宝贵的时间送给我,他们在结束时相信物有所值吗? 4.沟通和信息是不同的,实际上它们大部分是相对立的。在人类的历史中,有过大量的沟 通,但留下的记载却微乎其微。今天,因近一世纪的信息爆炸,大量的数据使我们不知所措。 高中生可以通过Emai和比尔·盖茨联系,并可以接触大量的数据库。我们能得到大量的零散信 息,但我们怎样对其作出界定并作出主次之分呢?这种情势也产生了新问题:你想何时沟通,你 想披露何种信息,在何种环境之下这两者是一致的?你的听众为什么必须选择并注意你? 假定人们抵制变革,并且他们的注意力是有价值的商品,你怎样才能最有效地同他们联系? 从考虑你作为发起者的角色起,你将开始你的计划之旅 14发起者:作为沟通者的角色 尽管掌握沟通分析工具和有效的特征是重要的,但是你的成功仍将极大地取决于你对于自 己作为人的理解。亚里士多德在第一本、至今仍是最好的一本研究一般沟通的著作《修辞学》 中直接并经常提到这个问题,他提出了沟通的3个本质特征:理性、感情、道德品质。 理性本质上是对语言的要求。你选对词了吗?你用这些词构成清楚一致的句子了吗?你已经 鉴别所有的资料并构建一个令人信服的论证了吗?简单地说,你具备了有效沟通者具有的基本技 能吗? 感情,这是对你自己及听众感情的要求。似乎是在企业环境中不存在感情,但事实上,在 每一次相互作用中,它都扮演重要的角色。你更可能帮助你喜欢的同事,你会为尊重你并对你 负责的老板而更努力地工作,你会提拔一位有能力的朋友,而不是天才的、但不被你信任的竞 争者。感情还包含心意相通的意思——人们更可能倾向支持理解他们观点的人,尽管他们不同 意这些观点。更重要的是,在商务活动中唤起听众公平、正义感及人的自尊的能力和在其他沟 通情势中同样重要,它有时压倒了狭窄的个人私利 道德品质实质上是指作为个人来讲,你是谁、你的员工、同事、老板有理由信任你吗?当他 们的目标绝对重要时,你会牺牲你自己的利益吗?你遵守承诺并言行一致吗?道德品质最现代的 一种转换说法可能是可信度 对商务沟通来讲,感情和道德品质尤其会产生伦理方面的问题。和其他人一样,领导者也 有令人厌恶的品质,也会犯错。获得巨大成功的证券交易商,即使广为人知地独断专行,也会 2彼得·德鲁克在《管理学:目标、责任与实践》里提出了他的基本准则,纽约 H aper&Row出版公司, 1974年,p484。 3同上p487
6第一第一部分 有效沟通原理 下载 在接收者的理解范围之内吗? 他能收到它吗’”2?只有那些被理解的东西才能被沟通。想想员工收 到差的效绩评估时的情景。他们能理性地对待批评吗? 他们有能力改变吗? 2. 沟通是期望。7 0年的研究就以下基本观点达成共识：人们喜欢听他们想听的话。他们排 斥不熟悉和威胁性的语言。只有通过理解你的听众的兴趣和期望，你才能使他们从新的角度来 看待某个问题。 3. 沟通创造要求。“沟通总是要求接收者成为某种人、做某些事、相信某些话。3”换句话说， 沟通通常请求接受者给予注意、理解、洞察、支持、信息和金钱。可能最重要的是，沟通需要 时间，这是生意人最有价值的商品。在进行任何企业沟通前，你必须问你自己，我为什么要在 这上花费时间?是什么鼓励其他人把他们最宝贵的时间送给我，他们在结束时相信物有所值吗? 4. 沟通和信息是不同的，实际上它们大部分是相对立的。在人类的历史中，有过大量的沟 通，但留下的记载却微乎其微。今天，因近一世纪的信息爆炸，大量的数据使我们不知所措。 高中生可以通过E - m a i l和比尔·盖茨联系,并可以接触大量的数据库。我们能得到大量的零散信 息，但我们怎样对其作出界定并作出主次之分呢?这种情势也产生了新问题：你想何时沟通，你 想披露何种信息，在何种环境之下这两者是一致的?你的听众为什么必须选择并注意你? 假定人们抵制变革，并且他们的注意力是有价值的商品，你怎样才能最有效地同他们联系？ 从考虑你作为发起者的角色起，你将开始你的计划之旅。 1.4 发起者：作为沟通者的角色 尽管掌握沟通分析工具和有效的特征是重要的，但是你的成功仍将极大地取决于你对于自 己作为人的理解。亚里士多德在第一本、至今仍是最好的一本研究一般沟通的著作《修辞学》 中直接并经常提到这个问题，他提出了沟通的3个本质特征：理性、感情、道德品质。 理性本质上是对语言的要求。你选对词了吗 ?你用这些词构成清楚一致的句子了吗 ?你已经 鉴别所有的资料并构建一个令人信服的论证了吗?简单地说，你具备了有效沟通者具有的基本技 能吗? 感情，这是对你自己及听众感情的要求。似乎是在企业环境中不存在感情，但事实上，在 每一次相互作用中，它都扮演重要的角色。你更可能帮助你喜欢的同事，你会为尊重你并对你 负责的老板而更努力地工作，你会提拔一位有能力的朋友，而不是天才的、但不被你信任的竞 争者。感情还包含心意相通的意思—人们更可能倾向支持理解他们观点的人，尽管他们不同 意这些观点。更重要的是，在商务活动中唤起听众公平、正义感及人的自尊的能力和在其他沟 通情势中同样重要，它有时压倒了狭窄的个人私利。 道德品质实质上是指作为个人来讲，你是谁、你的员工、同事、老板有理由信任你吗 ?当他 们的目标绝对重要时，你会牺牲你自己的利益吗 ?你遵守承诺并言行一致吗?道德品质最现代的 一种转换说法可能是可信度。 对商务沟通来讲，感情和道德品质尤其会产生伦理方面的问题。和其他人一样，领导者也 有令人厌恶的品质，也会犯错。获得巨大成功的证券交易商，即使广为人知地独断专行，也会 2 彼得·德鲁克在《管理学：目标、责任与实践》里提出了他的基本准则，纽约Harper & Row 出版公司， 1 9 7 4年，p 4 8 4。 3 同上p 4 8 7
China-soub.com 下载 第1章引言7 确保和他有用的下属们分享利润。选民会原谅议会议员同议会的侍者在其他时间花天酒地,如 果他们喜欢并且信任他,如果他为沿海地区扩大了捕鱼权。然而,听众总是对他们的领导是否 彬彬有礼、是否值得尊重与支持作出综合判断。如果偏好的天平总是不偏向你的话,世界上所 有的分析与技巧也不能促使他们支持你。你是否值得信赖主要取决于你是否被认为是在为大众 的目标而不是个人短期利益而工作。 亚里士多德的分类指出了另一重要之处,这一点已在目前商务沟通的教学和实践中广为证 实。如果不理解人的本性,那么任何沟通理论或公共关系技巧都毫无用途,而这只能以广泛的 知识和丰富的阅历为基础。沟通没有生物学或文学那样容易掌握,沟通总是包含其他的东西 刚上任的经理可能在狭窄的事业或技术领域内取得一时的巨大成功,但随着其责任的增加 他将要和其他部门、外部顾客、企业的领导者及文化、政府打交道。 尽管有些经理人在一狭窄的事业领域取得辉煌业绩,但总体上来讲,成功的管理者都是受 过熏陶的,这意味着他们下笔成文、出口成章,以及在其领域内外有广泛的兴趣。例如,优秀 的作家也是优秀的读者:他们经常阅读优秀期刊、小说、诗集并跟上个人专业领域的发展:优 秀的演讲者会认真倾听精采的演讲,并从中学习,无论这些演讲是出自电视里的政治家还是出 自当地大学的专家。兴趣广泛一国际、国内事务、历史、科学和艺术一一不仅使你在下次办公 室会议上有话可说,而且能帮助你成为一个完整的人:涉及其他人兴趣的谈话能力不仅可建立 起亲切关系,而且能增加他人对你的信任。 另外一个要点是:好的沟通者也是好的听众。对其他人所说表现强烈兴趣的人必定会把自 己培养为谈话专家和良好的沟通者。在以后各章,我们将反复地强理解听众需要和兴趣的重要 性。 1.5有效沟通的特征 旦你审视了你作为沟通发起者的地位后,你就想确保每个谈话、备忘录、电话、方案或 报告包含尽可能多的信息。在此,我们将讨论任何有效商务沟通发起者都会承认的沟通的基本 特征。我们还鼓励你在整个学习中都参考第三部分的技术手册。这些特征包括: 准确当你接近你的听众时,隐含之意是在寻求信任。即使你的听众中只有一个发现了一个 实际错误,你也会陷入困境。在企业中,不准确有以下典型形式:数据不足、资料解释错误、 对关键因素的无知、没有意识到的偏见以及夸张。对它们保持警戒将提高你的可信度 清晰清晰是很难达到的。为有效地运作,一个组织需要准确和完全的信息、可理解的指令、 能指导决策者的政策。模棱两可和混淆会浪费金钱并产生挫折感。 有一些教员和管理者坚持“KISS”( Keep It Simple, Stupid)--让它简单易懂。但是大多数 商务态势并非简单就能理解的,这种清晰来自于精心的准备。为达到清晰,你必须要总结、理 解和组织。实现清晰要求: 逻辑清晰如果你不能有逻辑地思考你的建议以及实现该计划的行动和可能的结果,那么 你就不能期望你的听众会遵循你的思路。大多数槽糕的文章和讲话是糟糕的推理和草率准备的 结果。 表达清晰十多年以来,包括通用汽车公司在内的许多公司都通过庞大而昂贵的项目来培训 其管理人员正确用英语写作和发言。符合语法标准是有效沟通的基线。拼写和句子结构错误使
下载 第1章 引 言第第7 确保和他有用的下属们分享利润。选民会原谅议会议员同议会的侍者在其他时间花天酒地，如 果他们喜欢并且信任他，如果他为沿海地区扩大了捕鱼权。然而，听众总是对他们的领导是否 彬彬有礼、是否值得尊重与支持作出综合判断。如果偏好的天平总是不偏向你的话，世界上所 有的分析与技巧也不能促使他们支持你。你是否值得信赖主要取决于你是否被认为是在为大众 的目标而不是个人短期利益而工作。 亚里士多德的分类指出了另一重要之处，这一点已在目前商务沟通的教学和实践中广为证 实。如果不理解人的本性，那么任何沟通理论或公共关系技巧都毫无用途，而这只能以广泛的 知识和丰富的阅历为基础。沟通没有生物学或文学那样容易掌握，沟通总是包含其他的东西。 刚上任的经理可能在狭窄的事业或技术领域内取得一时的巨大成功，但随着其责任的增加， 他将要和其他部门、外部顾客、企业的领导者及文化、政府打交道。 尽管有些经理人在一狭窄的事业领域取得辉煌业绩，但总体上来讲，成功的管理者都是受 过熏陶的，这意味着他们下笔成文、出口成章，以及在其领域内外有广泛的兴趣。例如，优秀 的作家也是优秀的读者：他们经常阅读优秀期刊、小说、诗集并跟上个人专业领域的发展；优 秀的演讲者会认真倾听精采的演讲，并从中学习，无论这些演讲是出自电视里的政治家还是出 自当地大学的专家。兴趣广泛—国际、国内事务、历史、科学和艺术—不仅使你在下次办公 室会议上有话可说，而且能帮助你成为一个完整的人；涉及其他人兴趣的谈话能力不仅可建立 起亲切关系，而且能增加他人对你的信任。 另外一个要点是：好的沟通者也是好的听众。对其他人所说表现强烈兴趣的人必定会把自 己培养为谈话专家和良好的沟通者。在以后各章，我们将反复地强理解听众需要和兴趣的重要 性。 1.5 有效沟通的特征 一旦你审视了你作为沟通发起者的地位后，你就想确保每个谈话、备忘录、电话、方案或 报告包含尽可能多的信息。在此，我们将讨论任何有效商务沟通发起者都会承认的沟通的基本 特征。我们还鼓励你在整个学习中都参考第三部分的技术手册。这些特征包括： 准确 当你接近你的听众时，隐含之意是在寻求信任。即使你的听众中只有一个发现了一个 实际错误，你也会陷入困境。在企业中，不准确有以下典型形式：数据不足、资料解释错误、 对关键因素的无知、没有意识到的偏见以及夸张。对它们保持警戒将提高你的可信度。 清晰 清晰是很难达到的。为有效地运作，一个组织需要准确和完全的信息、可理解的指令、 能指导决策者的政策。模棱两可和混淆会浪费金钱并产生挫折感。 有一些教员和管理者坚持“K I S S”(Keep It Simple, Stupid)—让它简单易懂。但是大多数 商务态势并非简单就能理解的，这种清晰来自于精心的准备。为达到清晰，你必须要总结、理 解和组织。实现清晰要求： 逻辑清晰 如果你不能有逻辑地思考你的建议以及实现该计划的行动和可能的结果，那么 你就不能期望你的听众会遵循你的思路。大多数槽糕的文章和讲话是糟糕的推理和草率准备的 结果。 表达清晰 十多年以来，包括通用汽车公司在内的许多公司都通过庞大而昂贵的项目来培训 其管理人员正确用英语写作和发言。符合语法标准是有效沟通的基线。拼写和句子结构错误使
China-ub.com 第一部分有效沟通原理 下载 人对你管理信息的能力提出质疑。但对大多数沟通来讲,正确并不足以满足要求。尽管这确保 在日常指令、政策和报告声明、演讲中的清晰性,在你的语言清晰地传递你的含意前,你可能 不得不删除某些“正确”的句子。如果你发现你不能清晰地沟通,那么你必须再检查一下导致 你的结论的逻辑。 简洁良好的管理沟通追求简洁,追求以极少的字传递大量的信息。无论是同董事长、高级 总裁还是同小时工进行沟通,简洁都是一个基本点。每一个人的时间都是有价值的,没有人喜 欢不必要的繁琐的沟通。如P&G等公司对简洁作了规定,高级经理审阅不得超过两页。这样的 限制降低了纸的流通量,虽然这并不能保证该备忘录把该说的都说了。简洁并不意味着绝对地 采用短句子或省略重要的信息,它是指字字有力 活力活力意味着生动和易记。人们在组织中有许多责任,并且每天进行许多沟通。明兹伯 格指出,管理者通常对某个念头或信念只能集中很短一段时间,打扰、分神和竞争责任都是管 理工作的特征,生动的风格有助于你处于鹤立鸡群的地位。 活力部分来自于准确、清晰、简洁,部分来自于对词语的选择,构思和句式。生动的语言 有助于理解并且使你的消息更容易被记住。它还传递信任和决心。 有效地运用语言是整个课程的主体。你只有通过实践才能提高你的演说及沟通技术。你越 是一名成功的管理者,你的听众就越可能是多元化的。因此,作为一般规则,我们让你思考的 实践案例包括从典型的中层管理情势到组织重大的、内部的、甚至跨国的沟通问题 16本书的安排 本书有3个主要目的,第一,我们提供有助于确定和掌握商务沟通态势的工具:第二,我们 鼓励练习技巧:第三,我们促使你根据案例中有代表性的管理问题来检査自已。在每个案例中, 人们都必须根据具体的管理问题作出书面、口头或电子的沟通。这些具体问题包括激励雇员、 劝说上级、达成共识、采纳计划、销售、同媒体交往或协调战略。 本书第一部分集中讲述怎样应用沟通的基本元素——一发起者、听众、目标、背景、消息 媒体和反馈——达到你所要的结果:第二部分致力于把这些工具运用到大量的有代表性的企业 情景中;第三部分对沟通技术作了一些指导。 关于本书案例的应用。对任何一个沟通态势,每一名管理者都有一定的优势、劣势、偏见、 思想和假设。理解你自己和他人的观点一你怎样对反对者作出反应,在面对听众的分析和新 的信息时愿意修改你的计划,使不同的听众对你的目标作出承诺—所有这些都是管理者的特 征。根据我们的经验,案例及实际的听、说及角色扮演练习提供了在课堂上提高沟通技巧的最 佳途径。 案例还使我们把各种技巧和以前各章的主题结合在一起。在现实的商务环境中,任务和形 势并不贴着财务状况、营销机会、公共关系危机这样的标签。问题的界定可能是管理人员面临 的最困难的工作,只有有效的分析才能使你达到这一要求,我们希望本书将有助于培养成功的 企业沟通者所需要的知识、工具、技巧、风格、灵活性和领导地位。 商务学科的学生把沟通列为他们必须掌握的最重要的知识之一。总裁们说他们花费大量的 时间进行沟通而不是做别的事。但是和生产、营销、管理经济学和会计不同,沟通并无底线, 因此它的结果难以测量
8第一第一部分 有效沟通原理 下载 人对你管理信息的能力提出质疑。但对大多数沟通来讲，正确并不足以满足要求。尽管这确保 在日常指令、政策和报告声明、演讲中的清晰性，在你的语言清晰地传递你的含意前，你可能 不得不删除某些“正确”的句子。如果你发现你不能清晰地沟通，那么你必须再检查一下导致 你的结论的逻辑。 简洁 良好的管理沟通追求简洁，追求以极少的字传递大量的信息。无论是同董事长、高级 总裁还是同小时工进行沟通，简洁都是一个基本点。每一个人的时间都是有价值的，没有人喜 欢不必要的繁琐的沟通。如P&G 等公司对简洁作了规定，高级经理审阅不得超过两页。这样的 限制降低了纸的流通量，虽然这并不能保证该备忘录把该说的都说了。简洁并不意味着绝对地 采用短句子或省略重要的信息，它是指字字有力。 活力 活力意味着生动和易记。人们在组织中有许多责任，并且每天进行许多沟通。明兹伯 格指出，管理者通常对某个念头或信念只能集中很短一段时间，打扰、分神和竞争责任都是管 理工作的特征，生动的风格有助于你处于鹤立鸡群的地位。 活力部分来自于准确、清晰、简洁，部分来自于对词语的选择，构思和句式。生动的语言 有助于理解并且使你的消息更容易被记住。它还传递信任和决心。 有效地运用语言是整个课程的主体。你只有通过实践才能提高你的演说及沟通技术。你越 是一名成功的管理者，你的听众就越可能是多元化的。因此，作为一般规则，我们让你思考的 实践案例包括从典型的中层管理情势到组织重大的、内部的、甚至跨国的沟通问题。 1.6 本书的安排 本书有3个主要目的，第一，我们提供有助于确定和掌握商务沟通态势的工具；第二， 我们 鼓励练习技巧；第三，我们促使你根据案例中有代表性的管理问题来检查自己。在每个案例中， 人们都必须根据具体的管理问题作出书面、口头或电子的沟通。这些具体问题包括激励雇员、 劝说上级、达成共识、采纳计划、销售、同媒体交往或协调战略。 本书第一部分集中讲述怎样应用沟通的基本元素—发起者、听众、目标、背景、消息、 媒体和反馈—达到你所要的结果；第二部分致力于把这些工具运用到大量的有代表性的企业 情景中；第三部分对沟通技术作了一些指导。 关于本书案例的应用。对任何一个沟通态势，每一名管理者都有一定的优势、劣势、偏见、 思想和假设。理解你自己和他人的观点—你怎样对反对者作出反应，在面对听众的分析和新 的信息时愿意修改你的计划，使不同的听众对你的目标作出承诺—所有这些都是管理者的特 征。根据我们的经验，案例及实际的听、说及角色扮演练习提供了在课堂上提高沟通技巧的最 佳途径。 案例还使我们把各种技巧和以前各章的主题结合在一起。在现实的商务环境中，任务和形 势并不贴着财务状况、营销机会、公共关系危机这样的标签。问题的界定可能是管理人员面临 的最困难的工作，只有有效的分析才能使你达到这一要求，我们希望本书将有助于培养成功的 企业沟通者所需要的知识、工具、技巧、风格、灵活性和领导地位。 商务学科的学生把沟通列为他们必须掌握的最重要的知识之一。总裁们说他们花费大量的 时间进行沟通而不是做别的事。但是和生产、营销、管理经济学和会计不同，沟通并无底线， 因此它的结果难以测量
China-s 段⑤cQM 下载 1章引 这意味着,为了提高沟通能力,你必须倾听惟一真正的法官—听众。他可能是一位同学 指导老师、非正式社会团体、客户、老板、雇员、利益集团、股东、同事、会议参加者、部门 人员、分部员工、车间员工、高层管理者、政府、媒体或公众。每一位成功的经理可能不时要 向他们发言。尽管精辟的分析对成功的沟通过程提供关键的支持,但只有实践才能保证有效的 沟通成为你作为一名管理者的第二特征,以后的讨论、案例和练习要求你针对有代表性的商务 沟通问题来检查你自己
这意味着，为了提高沟通能力，你必须倾听惟一真正的法官—听众。他可能是一位同学、 指导老师、非正式社会团体、客户、老板、雇员、利益集团、股东、同事、会议参加者、部门 人员、分部员工、车间员工、高层管理者、政府、媒体或公众。每一位成功的经理可能不时要 向他们发言。尽管精辟的分析对成功的沟通过程提供关键的支持，但只有实践才能保证有效的 沟通成为你作为一名管理者的第二特征，以后的讨论、案例和练习要求你针对有代表性的商务 沟通问题来检查你自己。 下载 第1章 引 言第第9
China-ub.com 第2章 听众分析 听众分析意味着了解你想影响的人的兴趣、价值和目的。成功的商务沟通很大程度上源 于提供达成共识的框架的能力——这被组织行为学家称为参与管理。通常,你选择的行动方 向远不能使别人为达到你的目标而努力奋斗。这意味着你必须懂得他们怎样想;怎样看待他 们的利益:怎么能使他们支持你或至少不阻碍你。同时,也意味着你必须提供他们可以信赖 的东西。这包括保持沟通渠道在决策之前、之中及之后的畅通。 听众分析仍是商务沟通中最经常和最危险地被忽视的挑战。当你已认清什么是你想要达 到的目的,为什么你是做这事的人,以及如何着手去进行时,你可能会认为你的建议对于他 人而言是必然和不言而喻的。然而通常事实并非如此 听众分析应从提出以下关键问题开始 1我的听众是谁? 2我与听众之间的关系怎样? 3听众的态度如何? 4听众已知道多少? 5我的建议是为了听众的利益吗? 21我的听众是谁 界定你的听众看起来很显而易见。他们是你想要对之采取行动的人一应买你的产品的顾 客、你需要其停止讲话的上司、可以达到更大生产率的雇员。在几乎任何沟通场合,次要听 众的支持或至少中立对达到你的目标会起关键作用。哪些观点或其他信息来源可能会不顾你 的广告运动而影响顾客的行为?谁是上司决策前咨询的人?哪些个人或群体比你更能影响雇员 的态度?应以什么顺序把你的建议介绍给将作出判断的各种各样的听众? 耐心列举出可能对你的建议有影响或受之影响的每一个有意义的听众。把他们分为主要 听众和次要听众,然后逐个考查 主要听众包括主要决策者及其他你需要获取他们的支持来实施计划的人 ·次要听众包括将受你的计划影响及长期以来可能对决策者有一定的影响的人 2.2我与听众之间的关系怎样 当你向听众倡议一个有力的观点时,你必须使你阐述的战略与你们之间关系的现状相适
下载 第 2 章 听 众 分 析 听众分析意味着了解你想影响的人的兴趣、价值和目的。成功的商务沟通很大程度上源 于提供达成共识的框架的能力—这被组织行为学家称为参与管理。通常，你选择的行动方 向远不能使别人为达到你的目标而努力奋斗。这意味着你必须懂得他们怎样想；怎样看待他 们的利益；怎么能使他们支持你或至少不阻碍你。同时，也意味着你必须提供他们可以信赖 的东西。这包括保持沟通渠道在决策之前、之中及之后的畅通。 听众分析仍是商务沟通中最经常和最危险地被忽视的挑战。当你已认清什么是你想要达 到的目的，为什么你是做这事的人，以及如何着手去进行时，你可能会认为你的建议对于他 人而言是必然和不言而喻的。然而通常事实并非如此。 听众分析应从提出以下关键问题开始： 1 .我的听众是谁? 2 .我与听众之间的关系怎样? 3 .听众的态度如何? 4 .听众已知道多少? 5 .我的建议是为了听众的利益吗 ? 2.1 我的听众是谁 界定你的听众看起来很显而易见。他们是你想要对之采取行动的人—应买你的产品的顾 客、你需要其停止讲话的上司、可以达到更大生产率的雇员。在几乎任何沟通场合，次要听 众的支持或至少中立对达到你的目标会起关键作用。哪些观点或其他信息来源可能会不顾你 的广告运动而影响顾客的行为 ? 谁是上司决策前咨询的人? 哪些个人或群体比你更能影响雇员 的态度? 应以什么顺序把你的建议介绍给将作出判断的各种各样的听众？ 耐心列举出可能对你的建议有影响或受之影响的每一个有意义的听众。把他们分为主要 听众和次要听众，然后逐个考查。 • 主要听众包括主要决策者及其他你需要获取他们的支持来实施计划的人。 • 次要听众包括将受你的计划影响及长期以来可能对决策者有一定的影响的人。 2.2 我与听众之间的关系怎样 当你向听众倡议一个有力的观点时，你必须使你阐述的战略与你们之间关系的现状相适
China-. Ko. coin 下载 第2章听众分析 合。你是告诉或要求他们做某事吗?许多商务沟通介于两者之间。当向你的上级提出建议时你 采用一种方式,而向你的助手分派工作时采用另一种方式。玛丽·芒特( Mary Munter)在她 的《商务沟通指南》1一书中,提出了一个有用的接近听众方式的决策模型: 正如芒特所说:“你控制得越多,你就越少卷入:你越少卷入,你控制得就越多。”芒特 在这里谈到了两种控制:信息和行政权力。这很重要:听众越感到他对某一决策起了一份作 用,他就越可能会在执行中采取合作态度。不管你认为你的观点多么有力,如果你得不到批 准和执行它的听众的支持,你是不会成功的。下面是一些可供你采纳的经验规则: 1.当你完全握有必要的权威和信息时用“告知”的风格。例如,你要求下属执行一项常规 任务。 2.当你握有一定的信息,但你的听众却握有最后决策权时,使用“推销”的风格。例如, 你想要顾客买你的产品 3当你们试图对某一行动步骤达成共识时,使用“咨询”的风格。例如:劝说你的同事支 持你向最高管理层提出建议 4.当你的观点是众多人的观点时,使用“联合”的风格。例如:你作为一个各部门战略会 议的代表。 咨询 内容控制 推销 告知 听众参与 图2-1听众风格决定模型 表2-1芒特对不同听众采取方式的示例 沟通目标 沟通风格 阅读本备忘录的结果,员工将理解公司 告知:在这种情形下,你是在指导或解释。你想让你的听众 项目所带来的利润 了解或理解。你不需要他们的意见 演示的结果,我的老板将了解到我的部 本月取得什么成绩 阅读这封信的结果,我的客户将在所附 推销:在这种情形下,你是在劝说。你想让你的听众做点 的合同上签字 什么。你需要一些听众的参与 1(Englewood Cliffs, N J: Prentice-Hall, 1992),P.6
下载 第2章 听 众 分 析析析11 合。你是告诉或要求他们做某事吗 ? 许多商务沟通介于两者之间。当向你的上级提出建议时你 采用一种方式，而向你的助手分派工作时采用另一种方式。玛丽·芒特（ Mary Munter）在她 的《商务沟通指南》1一书中，提出了一个有用的接近听众方式的决策模型： 正如芒特所说：“你控制得越多，你就越少卷入；你越少卷入，你控制得就越多。”芒特 在这里谈到了两种控制：信息和行政权力。这很重要：听众越感到他对某一决策起了一份作 用，他就越可能会在执行中采取合作态度。不管你认为你的观点多么有力，如果你得不到批 准和执行它的听众的支持，你是不会成功的。下面是一些可供你采纳的经验规则： 1 .当你完全握有必要的权威和信息时用“告知”的风格。例如，你要求下属执行一项常规 任务。 2 .当你握有一定的信息，但你的听众却握有最后决策权时，使用“推销”的风格。例如， 你想要顾客买你的产品。 3 .当你们试图对某一行动步骤达成共识时，使用“咨询”的风格。例如：劝说你的同事支 持你向最高管理层提出建议。 4 .当你的观点是众多人的观点时，使用“联合”的风格。例如：你作为一个各部门战略会 议的代表。 图2-1 听众风格决定模型 表2-1 芒特对不同听众采取方式的示例 沟 通 目 标 沟 通 风 格 阅读本备忘录的结果，员工将理解公司 告知：在这种情形下，你是在指导或解释。你想让你的听众 项目所带来的利润 了解或理解。你不需要他们的意见 演示的结果，我的老板将了解到我的部 门本月取得什么成绩 阅读这封信的结果，我的客户将在所附 推销：在这种情形下，你是在劝说。你想让你的听众做点 的合同上签字 什么。你需要一些听众的参与 听众参与 低 高 咨询 高 联合 推销 低 内容控制 告知 1 (Englewood Cliffs, N. J.:Prentice-Hall,1992),p.6