学校的理想装备 电子图书·学校专集 园上的最佳资源 哈佛高学院MBA崇侧毅程 (上) OB..K 内部资料非品
引言:哈佛商学院案例教学法简介 号称资本主义西点军校的哈佛商学院(简称HBS)是美国培养企业管理 人才最著名的学府。美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。在美国五 百家最大公司里担任最高职位的经理中,有五分之一毕业于这所学院。因此, 哈佛工商管理硕士成了权力和金钱的象征,成了许多美国青年梦寐以求的学 位 哈佛商学院是美国首屈一指的高等学府,建校已七十九年。它有着与众 不同的使命和不同凡响的校风。哈佛商学院重视理论与实践之间的某种平 衡。没有一所管理学校比它更致力于适合实践者的需要了。它是一个学者、 决策者和实干家的大集体。其校友影响之大,实非言语所能形容。全校有 种超越学科界限的特殊的集体精神。 案例教学法是哈佛商学院的传家宝。每个案例描写的都是工商企业将遇 到的真实问题。有的案例似乎是从一个将军的角度叙述整个战局,有的则像 是记录一个士兵模糊片面的印象。有时案例故意不给应有的信息,有时又故 意多给一些。案例的最后,总是问你 你说该怎么办?” 案例法的精髓不在于让学生强记内容,而是迫使他们开动脑筋思考,苦 苦地思考。当然不是无休止的思考,第二天一早他们就得带着行动方案去上 课。其实现实世界也往往如此。我们不可能掌握一切应该知道的信息,有价 值的信息又常常混杂在一大堆纷乱的信息之中。现实世界中多半没有一种精 确的答案,却有受时间、资源、人才等条件限制的多种选择。案例法训练的 是决策的艺术,意在锻炼学生在不圆满的条件下作出决策的能力 案例法成功的一个重要因素在于学生的质量。商学院将新生分成从A到 1的九个班,每班九十人,有固定的教室,按同学的背景、经历、特长、兴 趣配组成班。学生中有美国参议员的子女,有已经获得博士学位的理科生, 有奥运会运动员,有西点军校的教官,有税务律师,有会计师,有银行家 有工程师。 无论学生过去学的专业是什么,第一年的课全是必修课。内容有会计学 管理经济学、市场营销学、写作讲演课、组织行为学、生产管理、人力资源 管理、企业战略、国际政治经济学和管理模拟竞赛。 哈佛的节奏是紧张的,也必然如此。要在短短两年里培养岀总经理式的 人才谈何容易!哈佛教育的价值在于:把通常需要多年工作实践方能获得的 经验浓缩到两年课程里,将涉世不深的学生“催熟”。 在两年里,学生们要分析八百多个案例。而制作和设计这些经营案例的, 既有哈佛大学的教授,也有该校的毕业生,还有其他有关的研究者。为了保 证这些案例的多样性和全面性,所有案例在正式列入课程之前,都要经过反 复认真的讨论。一个案例通常要讲两、三节课,每节课80分钟。 每节课开始,任课教授首先指定一个学生起来说明案例,分析问题井提 出解决问题的手段,或者指出实现公司目标的方法和途径。所给的时间一般 是10~20分钟。 然后其他学生从自己的角度来分析同一个案例,阐述自己的看法,以及 在哪些地方比第一个发言者更好。学生们为了能争得发言的机会,往往是你
引言：哈佛商学院案例教学法简介 号称资本主义西点军校的哈佛商学院（简称 HBS）是美国培养企业管理 人才最著名的学府。美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。在美国五 百家最大公司里担任最高职位的经理中，有五分之一毕业于这所学院。因此， 哈佛工商管理硕士成了权力和金钱的象征，成了许多美国青年梦寐以求的学 位。 哈佛商学院是美国首屈一指的高等学府，建校已七十九年。它有着与众 不同的使命和不同凡响的校风。哈佛商学院重视理论与实践之间的某种平 衡。没有一所管理学校比它更致力于适合实践者的需要了。它是一个学者、 决策者和实干家的大集体。其校友影响之大，实非言语所能形容。全校有一 种超越学科界限的特殊的集体精神。 案例教学法是哈佛商学院的传家宝。每个案例描写的都是工商企业将遇 到的真实问题。有的案例似乎是从一个将军的角度叙述整个战局，有的则像 是记录一个士兵模糊片面的印象。有时案例故意不给应有的信息，有时又故 意多给一些。案例的最后，总是问你： “你说该怎么办？” 案例法的精髓不在于让学生强记内容，而是迫使他们开动脑筋思考，苦 苦地思考。当然不是无休止的思考，第二天一早他们就得带着行动方案去上 课。其实现实世界也往往如此。我们不可能掌握一切应该知道的信息，有价 值的信息又常常混杂在一大堆纷乱的信息之中。现实世界中多半没有一种精 确的答案，却有受时间、资源、人才等条件限制的多种选择。案例法训练的 是决策的艺术，意在锻炼学生在不圆满的条件下作出决策的能力。 案例法成功的一个重要因素在于学生的质量。商学院将新生分成从 A 到 I 的九个班，每班九十人，有固定的教室，按同学的背景、经历、特长、兴 趣配组成班。学生中有美国参议员的子女，有已经获得博士学位的理科生， 有奥运会运动员，有西点军校的教官，有税务律师，有会计师，有银行家， 有工程师。 无论学生过去学的专业是什么，第一年的课全是必修课。内容有会计学、 管理经济学、市场营销学、写作讲演课、组织行为学、生产管理、人力资源 管理、企业战略、国际政治经济学和管理模拟竞赛。 哈佛的节奏是紧张的，也必然如此。要在短短两年里培养出总经理式的 人才谈何容易！哈佛教育的价值在于：把通常需要多年工作实践方能获得的 经验浓缩到两年课程里，将涉世不深的学生“催熟”。 在两年里，学生们要分析八百多个案例。而制作和设计这些经营案例的， 既有哈佛大学的教授，也有该校的毕业生，还有其他有关的研究者。为了保 证这些案例的多样性和全面性，所有案例在正式列入课程之前，都要经过反 复认真的讨论。一个案例通常要讲两、三节课，每节课 80 分钟。 每节课开始，任课教授首先指定一个学生起来说明案例，分析问题井提 出解决问题的手段，或者指出实现公司目标的方法和途径。所给的时间一般 是 10～20 分钟。 然后其他学生从自己的角度来分析同一个案例，阐述自己的看法，以及 在哪些地方比第一个发言者更好。学生们为了能争得发言的机会，往往是你
喊我叫,互不相让。教室里经常乱作一团,教授则努力控制局面,引导发言 但往往总有不少学生,不顾教授的提议,仍然在那里唇枪舌剑,有时教授不 得不采取威吓学生的强硬手段,以便使讨论能够按照正常秩序继续进行下 去 HBS讲课用的案例,与一般学院所用的案例有很大的不同。一般学院往 往预先准备好了案例的分析结果,作为正确答案。但HBS认为,一个案例的 止确答案,决不是唯一的。案例分析的结果,往往是一个中间产物,最后总 会留下很多悬而未决的问题 因此,有时甚至有意识地在案例制做时把一些重要的资料或数据漏掉。 它重视如何适应形势和形势变化去确定更好的、更有效的管理手段,而不太 重视经营问题的解决结果。 HBS的教学重视的是如何分析复杂的企业形势的“方法”。 因此可以说,HBS的案例分析教学,不是去寻找正确答案的教学,实际 上也不存在绝对的正确答案,存在的只是可能正确处理和解决问题的具体方 法,而解决问题的方法是对还是错,只是个人对经营状况的理解和判断的不 同 从某种意义上说,在两个学年里学完800多个案例,就好比用两年时间 玩一个巨大无比的拼图游戏一样。尽管每一小块都有特定的位置,但您先拼 哪一块,先从边上拼,还是从角上拼或是从中间拼,可以是千变万化的,全 凭个人意愿。 HBS的案例分析教学法,是力图把学生置于一个实际经营者的立场上, 从实战的环境出发,来学习什么是经营和如何经营。发给学生的讲义和资料 靠死记硬背是绝对消化不了的,要想把课程内容真正学到手,就必须每天晩 上读完2~3个案例。还要对它们进行详细的分析,并作出笔记。要充分准备 好一个案例,一般需要两个小时以上的时间,没有一目十行的阅读能力和超 人的分析能力,是根本吃不消的。 这是一位HBS的毕业生来谈她第一次做案例报告时的经历 担任市场营销课的教授点名叫我谈谈布莱克·德克案例时,我顿时心怦 怦跳起来。我打算向正在等我发言的全班同学公布我拟定的将GE公司电动工 具部门合并到布莱克·德克公司的实施计划 我扫了一眼笔记,试图想回忆起昨晚已拟好的报告要点。但当我意识到 没有算出实施我的计划所要达到的盈亏平衡点的销售量时,感到一阵紧张。 我知道同学们肯定会发现这点遗漏,但我已没有时间了。我抬起头来,不看 笔记了。 教室安静极了,所有眼睛都盯着我。“我制定了一个中长期实施计划” 我开始说道。在我发言时,教授将计划的目标和关键步骤一一列举在黑板上。 我花了大约10分钟时间,讲了布莱克·德克公司应实施的生产和市场营销策 略,讲了策略的投资预算和时间进度安排,以及对付各方面竞争对手的应变 措施。 当发言进入总结阶段时,我甚至有些得意洋洋。因为就在昨天晚上,我 们课外学习小组已经充分讨论过这个案例。我确信自己的报告是一流的 然而,我话音未落,80多只手毫不容气地举起来,准备攻击我的计划 这就是我在哈佛商学院第一次做案例报告的经历 没有人能够在哈佛商学院“混”出个文凭来。在哈佛商学院经历过的·
喊我叫，互不相让。教室里经常乱作一团，教授则努力控制局面，引导发言。 但往往总有不少学生，不顾教授的提议，仍然在那里唇枪舌剑，有时教授不 得不采取威吓学生的强硬手段，以便使讨论能够按照正常秩序继续进行下 去。 HBS 讲课用的案例，与一般学院所用的案例有很大的不同。一般学院往 往预先准备好了案例的分析结果，作为正确答案。但 HBS 认为，一个案例的 止确答案，决不是唯一的。案例分析的结果，往往是一个中间产物，最后总 会留下很多悬而未决的问题。 因此，有时甚至有意识地在案例制做时把一些重要的资料或数据漏掉。 它重视如何适应形势和形势变化去确定更好的、更有效的管理手段，而不太 重视经营问题的解决结果。 HBS 的教学重视的是如何分析复杂的企业形势的“方法”。 因此可以说，HBS 的案例分析教学，不是去寻找正确答案的教学，实际 上也不存在绝对的正确答案，存在的只是可能正确处理和解决问题的具体方 法，而解决问题的方法是对还是错，只是个人对经营状况的理解和判断的不 同。 从某种意义上说，在两个学年里学完 800 多个案例，就好比用两年时间 玩一个巨大无比的拼图游戏一样。尽管每一小块都有特定的位置，但您先拼 哪一块，先从边上拼，还是从角上拼或是从中间拼，可以是千变万化的，全 凭个人意愿。 HBS 的案例分析教学法，是力图把学生置于一个实际经营者的立场上， 从实战的环境出发，来学习什么是经营和如何经营。发给学生的讲义和资料， 靠死记硬背是绝对消化不了的，要想把课程内容真正学到手，就必须每天晚 上读完 2～3 个案例。还要对它们进行详细的分析，并作出笔记。要充分准备 好一个案例，一般需要两个小时以上的时间，没有一目十行的阅读能力和超 人的分析能力，是根本吃不消的。 这是一位 HBS 的毕业生来谈她第一次做案例报告时的经历： 担任市场营销课的教授点名叫我谈谈布莱克·德克案例时，我顿时心怦 怦跳起来。我打算向正在等我发言的全班同学公布我拟定的将 GE 公司电动工 具部门合并到布莱克·德克公司的实施计划。 我扫了一眼笔记，试图想回忆起昨晚已拟好的报告要点。但当我意识到 没有算出实施我的计划所要达到的盈亏平衡点的销售量时，感到一阵紧张。 我知道同学们肯定会发现这点遗漏，但我已没有时间了。我抬起头来，不看 笔记了。 教室安静极了，所有眼睛都盯着我。“我制定了一个中长期实施计划”， 我开始说道。在我发言时，教授将计划的目标和关键步骤一一列举在黑板上。 我花了大约 10 分钟时间，讲了布莱克·德克公司应实施的生产和市场营销策 略，讲了策略的投资预算和时间进度安排，以及对付各方面竞争对手的应变 措施。 当发言进入总结阶段时，我甚至有些得意洋洋。因为就在昨天晚上，我 们课外学习小组已经充分讨论过这个案例。我确信自己的报告是一流的！ 然而，我话音未落，80 多只手毫不容气地举起来，准备攻击我的计划。 这就是我在哈佛商学院第一次做案例报告的经历。 没有人能够在哈佛商学院“混”出个文凭来。在哈佛商学院经历过的一
切,会像洗札一样深深地影响着学生们的性格和将来的人生。 HBS的两年学校生活,会抓住和拥有你的整个身心,不断地向你的智力 和忍受力的极限挑战,并帮助和促使你去延伸这些极限。 在HBS没有什么轻松容易的事。所有人都必须全力以赴。 案例教学法强迫学生参与课堂讨论。要求学生从真正“老板”的角度考 虑问题。学生们除主动地参与课堂教学外,还组成课外学习小组,来缓解巨 大的学习压力 为了能考试及格并取得毕业证书,学生们必须在自己的学习中发挥积极 主动性。正是这种参与性的、苏格拉底式的方法。才使HBS在林立的商学院 竞争中居于领先地位,才使它的学生成为高级管理人才和未来“老板”的好 苗子。在哈佛商学院,你学到的不仅仅是管理知识,更重要的是它教你如何 去思考问题。 案例教学不重视是否得出正确答案,重视的是得出结论的思考过程。这 颇似电视台的大型辨论会,取胜的一方不是因为其观点如何正确,而是因为 其辩论过程的精彩。每个案例涉及的问题都必须由同学们进行分析、解释和 讨论。事实上,久经推敲的案例中,已经隐含了几种在真正的管理者看来是 科学合理的行动过程,对学生起着提示和引导作用。学生们往往在课后很长 -段时间还在讨论这个案例提出的问题。案例法的丰富内涵和需要教授与学 生一起投入大量精力进行讨论的方式,使哈佛商学院的教学体制别具一格。 即使没有多大名气的教授,也都很有上课天赋,运用案例法激发学生, 促使他们去思索,去探讨。当然,这种方法并非十全十美,甚至令人恼怒。 但总的来说,它是一种特别的学习方法,这种方法之所以能够在HBS行得通, 是因为在HBS教与学的都是一流的教授和学生。 哈佛商学院的案例分析教学法,不是去寻找正确答案的教学,实际上也 不存在绝对正确的答案,存在的只是可能正确处理和解决问题的具体方法, 而解决问题的方法是对还是错,只是个人对经营状况的理解和判断的不同。 通过学习,培养学生们的这种正确答案并非一个多向、发散型的思维方 式,也正是哈佛商学院教学方式的特色所在。 HBS的案例教学法是一个不断向学生“加压”的学习机制。上课与否以 及课堂上的表现,占学习成绩的25~50%。所以学生们非常重视上课前的预 习和课堂上的发言 教授在讲课之前总要环视一遍教室,他是在挑选最先发言的学生。这时 的教室会让人明显感到一种恐怖气氛,如果你被教授提名,却没有进行充分 的预习而不得不“Pass”的话,就犯了哈佛商学院的“大忌”。 因为按照记分规则,如果你选择“pass”的话,成绩就会自动拉下一档; “Pass”两次之后就可能拿不到学分;三次以上的“Pass”,不但拿不到学 分,而且还会受到校方“行为不良”的警告,严重的会被勒令退学 在教授物色人选的时候,那些不甘人后的学生,会处于绝对的紧张状态, 或咳嗽一声,或掉一下笔,或者挠一下头发,作出企图避开或吸引教授视线 的动作,都将是一场“黑色喜剧”。 管如此,一旦有哪个家伙被提起来开始作报告的时候,其余的80多名 马上就会变得精神抖擞,聚精会神地寻找该同学的错误,推敲自己的发 言怎样才能谈得比他更好,更出风头。他们完全忘记了,如果是自己站在那 里发言的话,也会不可避免地犯同样的错误
切，会像洗札一样深深地影响着学生们的性格和将来的人生。 HBS 的两年学校生活，会抓住和拥有你的整个身心，不断地向你的智力 和忍受力的极限挑战，并帮助和促使你去延伸这些极限。 在 HBS 没有什么轻松容易的事。所有人都必须全力以赴。 案例教学法强迫学生参与课堂讨论。要求学生从真正“老板”的角度考 虑问题。学生们除主动地参与课堂教学外，还组成课外学习小组，来缓解巨 大的学习压力。 为了能考试及格并取得毕业证书，学生们必须在自己的学习中发挥积极 主动性。正是这种参与性的、苏格拉底式的方法。才使 HBS 在林立的商学院 竞争中居于领先地位，才使它的学生成为高级管理人才和未来“老板”的好 苗子。在哈佛商学院，你学到的不仅仅是管理知识，更重要的是它教你如何 去思考问题。 案例教学不重视是否得出正确答案，重视的是得出结论的思考过程。这 颇似电视台的大型辨论会，取胜的一方不是因为其观点如何正确，而是因为 其辩论过程的精彩。每个案例涉及的问题都必须由同学们进行分析、解释和 讨论。事实上，久经推敲的案例中，已经隐含了几种在真正的管理者看来是 科学合理的行动过程，对学生起着提示和引导作用。学生们往往在课后很长 一段时间还在讨论这个案例提出的问题。案例法的丰富内涵和需要教授与学 生一起投入大量精力进行讨论的方式，使哈佛商学院的教学体制别具一格。 即使没有多大名气的教授，也都很有上课天赋，运用案例法激发学生， 促使他们去思索，去探讨。当然，这种方法并非十全十美，甚至令人恼怒。 但总的来说，它是一种特别的学习方法，这种方法之所以能够在 HBS 行得通， 是因为在 HBS 教与学的都是一流的教授和学生。 哈佛商学院的案例分析教学法，不是去寻找正确答案的教学，实际上也 不存在绝对正确的答案，存在的只是可能正确处理和解决问题的具体方法， 而解决问题的方法是对还是错，只是个人对经营状况的理解和判断的不同。 通过学习，培养学生们的这种正确答案并非一个多向、发散型的思维方 式，也正是哈佛商学院教学方式的特色所在。 HBS 的案例教学法是一个不断向学生“加压”的学习机制。上课与否以 及课堂上的表现，占学习成绩的 25～50％。所以学生们非常重视上课前的预 习和课堂上的发言。 教授在讲课之前总要环视一遍教室，他是在挑选最先发言的学生。这时 的教室会让人明显感到一种恐怖气氛，如果你被教授提名，却没有进行充分 的预习而不得不“Pass”的话，就犯了哈佛商学院的“大忌”。 因为按照记分规则，如果你选择“pass”的话，成绩就会自动拉下一档； “Pass”两次之后就可能拿不到学分；三次以上的“Pass”，不但拿不到学 分，而且还会受到校方“行为不良”的警告，严重的会被勒令退学。 在教授物色人选的时候，那些不甘人后的学生，会处于绝对的紧张状态， 或咳嗽一声，或掉一下笔，或者挠一下头发，作出企图避开或吸引教授视线 的动作，都将是一场“黑色喜剧”。 尽管如此，一旦有哪个家伙被提起来开始作报告的时候，其余的 80 多名 学生马上就会变得精神抖擞，聚精会神地寻找该同学的错误，推敲自己的发 言怎样才能谈得比他更好，更出风头。他们完全忘记了，如果是自己站在那 里发言的话，也会不可避免地犯同样的错误
当那个可怜巴巴的学生脸色发青、满头是汗地结束自己的报告之后,其 余的人会一齐举起手来要求发言,于是“自由发言时间”的论战就开始了。 由于学习非常紧张,很多HBS学生在第一年上学期间,除了教授和同学 之外,很少能接触其他人,又由于课程的进展非常快,一旦误课就很难赶上, 因此,生病是最令人讨厌的事情。只要不太重的病,学生们总是尽量坚持去 上课,所以在上学期间必须注意身体健康。 在哈佛,学生们不但要学习企业管理方面的知识,而且还要学会处理其 他很多课题,他们必须培养自己各方面的决策能力。而且要做到这些决策的 自我认可。换句话说,哈佛重视培养有独立思考能力的人才 实际上,在上课讨论、小组研究以及宿舍里相互交换笔记等等活动中, 学生们之间的互相交流和帮助,会花掉不少的时间。但从根本上来说,能否 真正学好,全靠个人的努力。 哈佛商学院所追求的东西简单明了,那就是让学生掌握成功地经营企业 的思路和方法,学生们必须有一种能力,使自己能够站在一个高层次来把握 和分析问题,能够面对复杂多变的情况,把重要的和不重要的事情区别开来。 他们还必须具备另一种能力,就是在缺少足够和必要信息的情况下,也 能够作出正确和果断的判断和指示。他们必须知道在现实的企业管理中,没 有人会给你准备好正确的答案,并且任何答案都不会是完美的,总会有一些 地方是错误的,至少是不尽人意的 哈佛学生的脑了里被灌输的是,如果你希望走向社会后,在任何时候都 想得到应有的评价,那么你在哈佛学习期间,就没有晒太阳的闲功夫。 哈佛的案例主要是商业发展中的各种经济事件,它的范围非常广阔,随 着教程内容涉及面的扩展,各种各样的案例都有,包括用人、广告、策划、 营销、管理、预测……等等。 可以这么说:任何一个单位或企业只要可能出现的问题,在哈佛商学院 案例中都会找到雷同事件,所以,对哈佛学生来说,走向社会,进入任何 个公司或企业,都会对各种现象得心应手,更包括商业竞争的手段与策略。 关于哈佛案例,我们将从以下章节开始,向读者朋友们介绍,本书案例 完全根据哈佛商学院MBA教程设制,是教程的案例分析.也是理论教程的补充 与完善
当那个可怜巴巴的学生脸色发青、满头是汗地结束自己的报告之后，其 余的人会一齐举起手来要求发言，于是“自由发言时间”的论战就开始了。 由于学习非常紧张，很多 HBS 学生在第一年上学期间，除了教授和同学 之外，很少能接触其他人，又由于课程的进展非常快，一旦误课就很难赶上， 因此，生病是最令人讨厌的事情。只要不太重的病，学生们总是尽量坚持去 上课，所以在上学期间必须注意身体健康。 在哈佛，学生们不但要学习企业管理方面的知识，而且还要学会处理其 他很多课题，他们必须培养自己各方面的决策能力。而且要做到这些决策的 自我认可。换句话说，哈佛重视培养有独立思考能力的人才。 实际上，在上课讨论、小组研究以及宿舍里相互交换笔记等等活动中， 学生们之间的互相交流和帮助，会花掉不少的时间。但从根本上来说，能否 真正学好，全靠个人的努力。 哈佛商学院所追求的东西简单明了，那就是让学生掌握成功地经营企业 的思路和方法，学生们必须有一种能力，使自己能够站在一个高层次来把握 和分析问题，能够面对复杂多变的情况，把重要的和不重要的事情区别开来。 他们还必须具备另一种能力，就是在缺少足够和必要信息的情况下，也 能够作出正确和果断的判断和指示。他们必须知道在现实的企业管理中，没 有人会给你准备好正确的答案，并且任何答案都不会是完美的，总会有一些 地方是错误的，至少是不尽人意的。 哈佛学生的脑了里被灌输的是，如果你希望走向社会后，在任何时候都 想得到应有的评价，那么你在哈佛学习期间，就没有晒太阳的闲功夫。 哈佛的案例主要是商业发展中的各种经济事件，它的范围非常广阔，随 着教程内容涉及面的扩展，各种各样的案例都有，包括用人、广告、策划、 营销、管理、预测……等等。 可以这么说：任何一个单位或企业只要可能出现的问题，在哈佛商学院 案例中都会找到雷同事件，所以，对哈佛学生来说，走向社会，进入任何一 个公司或企业，都会对各种现象得心应手，更包括商业竞争的手段与策略。 关于哈佛案例，我们将从以下章节开始，向读者朋友们介绍，本书案例 完全根据哈佛商学院 MBA 教程设制，是教程的案例分析.也是理论教程的补充 与完善
哈佛商学院MBA案例教程(上)
哈佛商学院 MBA 案例教程(上)
第一章人事管理 第一节沟通 人际交往的前题就是与人沟通。同样,沟通在商业活动中也居于极其重 要的地位,作为一个企业或公司领导管理者如果不能对下属或员工进行行之 有效的沟通,了解员工的需求,吸取职员的优点和特长,那么,这个管理者 起码是个不称职的管理者,或者说不应该是个管理者。 在哈佛案例教学里,很重视人的管理,尤其是沟通这门商业界的高层管 理艺术。况且在现今这个商业社会里最注重的就是“员工意见沟通”。“员 工意见沟通”这一词汇现已被扩充为“公司上下意见沟通”。 这是因为真正的意见沟通是双方的,如果管理阶层和员工之间无法以面 对面的方式来融洽地进行交换意见,那么意见沟通是不可能收到任何效果 的,然而,至今在许多公司所谓“意见沟通”,只不过是停留在布告栏上或 管理政策上而已。 [案例一] 迪特尼公司的企业员工意见沟通制度 迪特尼·包威斯公司,是一家拥有12000余名员工的大公司,它早在20 年前就认识到员工意见沟通的重要性,并且不断地加以实践。现在,公司的 员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在80年代,面临全球性的经 济不景气,这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。 公司的“员工意见沟通”系统是建立在这样一个基本原则之上的:个人 或机构一旦购买了迪特尼公司的股票,他就有权知道公司的完整财务资料, 并得到有关资料的定期报告。 本公司的员工,也有权知道并得到这些财务资料,和一些更详尽的管理 资料。迪特尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分:一是每月举行的 员工协调会议,二是每年举办的主管汇报和员工大会。 (一)员工协调会议 早在20年前,迪特尼·包威斯公司就开始试行员工协调会议,员工协调 会议是每月举行一次的公开讨论会。在会议中,管理人员和员工共聚一堂, 商讨一些彼此关心的问题。无论在公司的总部、各部门、各基层组织都举行 协调会议。这看起来有些像法院结构,从地方到中央,逐层反映上去,以公 司总部的首席代表协会会议为最高机构。员工协调会议是标准的双向意见沟 通系统。 在开会之前,员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表,代 表们将在协调会议上把意见转达给管理部门,管理部门也可以利用这个机 会,同时将公司政策和计划讲解给代表们听,相互之间进行广泛的讨论。 在员工协调会议上都讨论些什么呢?这里摘录一些资料,可以看出大致 情形 问:新上任人员如发现工作与本身志趣不合,该怎么办? 答:公司一定会尽全力重新安置该员工,使该员工能发挥最大作用
第一章 人事管理 第一节 沟通 人际交往的前题就是与人沟通。同样，沟通在商业活动中也居于极其重 要的地位，作为一个企业或公司领导管理者如果不能对下属或员工进行行之 有效的沟通，了解员工的需求，吸取职员的优点和特长，那么，这个管理者 起码是个不称职的管理者，或者说不应该是个管理者。 在哈佛案例教学里，很重视人的管理，尤其是沟通这门商业界的高层管 理艺术。况且在现今这个商业社会里最注重的就是“员工意见沟通”。“员 工意见沟通”这一词汇现已被扩充为“公司上下意见沟通”。 这是因为真正的意见沟通是双方的，如果管理阶层和员工之间无法以面 对面的方式来融洽地进行交换意见，那么意见沟通是不可能收到任何效果 的，然而，至今在许多公司所谓“意见沟通”，只不过是停留在布告栏上或 管理政策上而已。 [案例一］ 迪特尼公司的企业员工意见沟通制度 迪特尼·包威斯公司，是一家拥有 12000 余名员工的大公司，它早在 20 年前就认识到员工意见沟通的重要性，并且不断地加以实践。现在，公司的 员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在 80 年代，面临全球性的经 济不景气，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。 公司的“员工意见沟通”系统是建立在这样一个基本原则之上的：个人 或机构一旦购买了迪特尼公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料， 并得到有关资料的定期报告。 本公司的员工，也有权知道并得到这些财务资料，和一些更详尽的管理 资料。迪特尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分：一是每月举行的 员工协调会议，二是每年举办的主管汇报和员工大会。 （一）员工协调会议 早在 20 年前，迪特尼·包威斯公司就开始试行员工协调会议，员工协调 会议是每月举行一次的公开讨论会。在会议中，管理人员和员工共聚一堂， 商讨一些彼此关心的问题。无论在公司的总部、各部门、各基层组织都举行 协调会议。这看起来有些像法院结构，从地方到中央，逐层反映上去，以公 司总部的首席代表协会会议为最高机构。员工协调会议是标准的双向意见沟 通系统。 在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表，代 表们将在协调会议上把意见转达给管理部门，管理部门也可以利用这个机 会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。 在员工协调会议上都讨论些什么呢？这里摘录一些资料，可以看出大致 情形。 问：新上任人员如发现工作与本身志趣不合，该怎么办？ 答：公司一定会尽全力重新安置该员工，使该员工能发挥最大作用
问:公司新设置的自动餐厅的四周墙上一片空白,很不美观,可不可以 搞一些装饰? 答:管理部门已拟好预算,准备布置这片空白。 问:公司的惯例是工作8年后才有3个星期的休假,管理部门能否放宽 规定,将限期改为5年? 答:公司在福利工作方面作了很大的努力,诸如团体保险。员工保险、 退休金福利计划、增产奖励计划、意见奖励计划和休假计划等。我们将继续 秉承以往精神,考虑这一问题,并呈报上级,如果批准了,将在整个公司实 问:可否对刚病愈的员工行个方便,使他们在复原期内,担任一些较轻 松的工作。 答:根据公司医生的建议,给予个别对待,只要这些员工经医生证明 每周工作不得超过30个小时,但最后的决定权在医师。 问:公司有时要求员工星期六加班,是不是强迫性的?如果某位员工不 愿意在星期六加班,公司是否会算他旷工? 答:除非重新规定员工工作时间。否则,星期六加班是属于自愿的。在 销售高峰期,如果大家都愿加班,而少数不愿加班,应仔细了解其原因,并 尽力加以解决 要将迪特尼12000多名职工的意见充分沟通,就必须将协调会议分成若 干层次。实际上,公司内共有90多个这类组织。如果有问题在基层协调会议 上不能解决,将逐级反映上去,直到有满意的答复为止。事关公司的总政策, 那一定要在首席代表会议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行,就 立即采取行动,认为意见不可行,也得把不可行的理由向大家解释。员工协 调会议的开会时间没有硬性规定,一般都是一周前在布告牌上通知。为保证 员工意见能迅速逐级反映上去,基层员工协调会议应先开。 同时,迪特尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。公司在四处 安装了许多意见箱,员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里。 为了配合这一计划实行,公司还特别制定了一项奖励规定,凡是员工意 见经采纳后,产生了显著效果的,公司将给予优厚的奖励。令人欣慰的是, 公司从这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。 如果员工对这种间接的意见沟通方式不满意,还可以用更直接的方式来 面对面和管理人员交换意见。 (二)主管汇报 对员工来说,迪特尼公司主管汇报、员工大会的性质,和每年的股东财 务报告、股东大会相类似。公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告。 这份主管汇报有20多页,包括公司发展情况、财务报表分析、员工福利 改善、公司面临的挑战以及对协调会议所提出的主要问题的解答等。公司各 部门接到主管汇报后,就开始召开员工大会。 (三)员工大会 员工大会都是利用上班时间召开的,每次人数不超过250人,时间大约 3小时,大多在规模比较大的部门里召开,由总公司委派代表主持会议,各 部门负责人参加。会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、 分红等与员工有切身关系的问题,然后便开始问答式的讨论。 这里有关个人问题是禁止提出的。员工大会不同于员工协调会议,提出
问：公司新设置的自动餐厅的四周墙上一片空白，很不美观，可不可以 搞一些装饰？ 答：管理部门已拟好预算，准备布置这片空白。 问：公司的惯例是工作 8 年后才有 3 个星期的休假，管理部门能否放宽 规定，将限期改为 5 年？ 答：公司在福利工作方面作了很大的努力，诸如团体保险。员工保险、 退休金福利计划、增产奖励计划、意见奖励计划和休假计划等。我们将继续 秉承以往精神，考虑这一问题，并呈报上级，如果批准了，将在整个公司实 行。 问：可否对刚病愈的员工行个方便，使他们在复原期内，担任一些较轻 松的工作。 答：根据公司医生的建议，给予个别对待，只要这些员工经医生证明， 每周工作不得超过 30 个小时，但最后的决定权在医师。 问：公司有时要求员工星期六加班，是不是强迫性的？如果某位员工不 愿意在星期六加班，公司是否会算他旷工？ 答：除非重新规定员工工作时间。否则，星期六加班是属于自愿的。在 销售高峰期，如果大家都愿加班，而少数不愿加班，应仔细了解其原因，并 尽力加以解决。 要将迪特尼 12000 多名职工的意见充分沟通，就必须将协调会议分成若 干层次。实际上，公司内共有 90 多个这类组织。如果有问题在基层协调会议 上不能解决，将逐级反映上去，直到有满意的答复为止。事关公司的总政策， 那一定要在首席代表会议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行，就 立即采取行动，认为意见不可行，也得把不可行的理由向大家解释。员工协 调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是一周前在布告牌上通知。为保证 员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先开。 同时，迪特尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。公司在四处 安装了许多意见箱，员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里。 为了配合这一计划实行，公司还特别制定了一项奖励规定，凡是员工意 见经采纳后，产生了显著效果的，公司将给予优厚的奖励。令人欣慰的是， 公司从这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。 如果员工对这种间接的意见沟通方式不满意，还可以用更直接的方式来 面对面和管理人员交换意见。 （二）主管汇报 对员工来说，迪特尼公司主管汇报、员工大会的性质，和每年的股东财 务报告、股东大会相类似。公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告。 这份主管汇报有 20 多页，包括公司发展情况、财务报表分析、员工福利 改善、公司面临的挑战以及对协调会议所提出的主要问题的解答等。公司各 部门接到主管汇报后，就开始召开员工大会。 （三）员工大会 员工大会都是利用上班时间召开的，每次人数不超过 250 人，时间大约 3 小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各 部门负责人参加。会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、 分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式的讨论。 这里有关个人问题是禁止提出的。员工大会不同于员工协调会议，提出
来的问题一定要具有一般性、客观性,只要不是个人问题,总公司代表一律 尽可能予以迅速解答。员工大会比较欢迎预先提出问题的这种方式,因为这 样可以事先充分准备,不过大会也接受临时性的提议。 下面列举一些讨论的资料 问:本公司高级管理人员的收入太少了,公司是否准备采取措施加以调 整? 答:选择比较对象很重要。如果选错了参考对象,就无法作出客观评价, 与同行业比较起来,本公司高层管理人员的薪金和红利等收入并不少。 问:本公司在目前经济不景气时,有无解雇员工的计划? 答:在可预见的未来,公司并无这种计划。 问:现在将公司员工的退休基金投资在债券上是否太危险了? 答:近几年来债券一直是一种很好的投资,虽然现在比较不景气,但是, 如果立即将这些债券脱手,将会造成很大损失,为了这些投资,公司专门委 托了几位财务专家处理,他们的意见是值得我们考虑的。 迪特尼公司每年在总部要先后举行10余次的员工大会,在各部门要举行 100多次员工大会。 那么,迪特尼公司员工意见沟通系统的效果究竟如何呢? 在80年代全球经济衰退中,迪特尼公司的生产率每年平均以10%以上 的速度递增。 公司员工的缺勤率低于3%,流动率低于12%,在同行业最低 许多公司经常向迪特尼公司要一些有关意见沟通系统的资料,以作参 讨论: ①迪特尼公司是怎样具体实施员工沟通制度的? ②仔细分析迪特尼公司的总体指导原则是什么?依据是什么? ③既然迪特尼公司的这种方法能取得如此效果,为什么至令采用这种方 法的公司不多?
来的问题一定要具有一般性、客观性，只要不是个人问题，总公司代表一律 尽可能予以迅速解答。员工大会比较欢迎预先提出问题的这种方式，因为这 样可以事先充分准备，不过大会也接受临时性的提议。 下面列举一些讨论的资料： 问：本公司高级管理人员的收入太少了，公司是否准备采取措施加以调 整？ 答：选择比较对象很重要。如果选错了参考对象，就无法作出客观评价， 与同行业比较起来，本公司高层管理人员的薪金和红利等收入并不少。 问：本公司在目前经济不景气时，有无解雇员工的计划？ 答：在可预见的未来，公司并无这种计划。 问：现在将公司员工的退休基金投资在债券上是否太危险了？ 答：近几年来债券一直是一种很好的投资，虽然现在比较不景气，但是， 如果立即将这些债券脱手，将会造成很大损失，为了这些投资，公司专门委 托了几位财务专家处理，他们的意见是值得我们考虑的。 迪特尼公司每年在总部要先后举行 10 余次的员工大会，在各部门要举行 100 多次员工大会。 那么，迪特尼公司员工意见沟通系统的效果究竟如何呢？ 在 80 年代全球经济衰退中，迪特尼公司的生产率每年平均以 10％ 以上 的速度递增。 公司员工的缺勤率低于 3％，流动率低于 12％，在同行业最低。 许多公司经常向迪特尼公司要一些有关意见沟通系统的资料，以作参 考。 讨论： ①迪特尼公司是怎样具体实施员工沟通制度的？ ②仔细分析迪特尼公司的总体指导原则是什么？依据是什么？ ③既然迪特尼公司的这种方法能取得如此效果，为什么至令采用这种方 法的公司不多？
第二节人员培训 人才的培训是出于公司的需要,然而如何培训,却不能仅仅靠管理者的 意愿,更重要的是要培育企业界所需要的人才。所以,以更具效率的方式来 培育人才,才是管理者罗致人才的重点。 一个刚上任的企业高层管理人才,很有可能采取大刀阔斧的方法,试图 在短时间内使自己所管辖的部门脱胎换骨。然而,事情并不那么简单,须知 切的经营管理法则,都离不开人性因素 [案例二] 野口音光的培训观念 音光公司新任的管理者刚上任几天、就对中层干部以及工作环境产生极 大的不满,于是就有重新给予中层干部新的教育。改善工作环境等的构想出 现。由于对部属的工作态度不满意,就会产生重新教育部属的动机,这也是 管理者想要“重新塑造中层干部”的意愿,简单地说,就是塑造管理者能使 用的中层干部。 这样一来,这些中层干部常会和企业界所要求的人才完全脱节,而只是 单纯凭管理者的意思塑造出一个“很听话和什么事都肯做的中层干部”。这 种想法如果扩展到整个企业界的人事管理上,就会使组织里的每个成员,只 是墨守成规地完成上司的命令而毫无变化。虽然领导效率会提高,然而其缺 乏判断及思考的能力,也将成为阻碍公司发展的绊脚石 人才的培育是因公司的需要。然而如何培育,却不能仅靠管理者的意愿, 想怎样就怎样。必须让中层干部能表现他的才华,并借此增加他的工作能力 以完成公司所指定的工作目标。更重要的是,要培育企业界所需要的人才。 所以,以更具效率的方式来培育人才,才是管理者网罗人才的重点。 在野口音光的培训观念中,中层干部训练的目的有三 (1)训练中层干部成为办事能力很强的人,因此必须给予中层干部实际 学习的机会,同时也要训练中层干部成为一个行事小心的人。 工作认真并不代表中层干部对整个工作状况非常了解。然而有的管理者 往往以为认真就代表对工作了解,于是一心栽培工作认真的中层干部,殊不 知认真的态度只是表面现象,实际上,他对整个工作概况全然不知。 因此为了了解中层干部对工作的认识有多少,就必须经常询问中层干部 工作的目的为何?以及基本知识是否明了?因为就算有长时间的工作经验, 谁也无法完全了解真正的工作内容,况且人人都有惰性,很少提出工作上的 疑问。 (2〕形成工作单位的文化,也就是小集团的活性化。借此增进中层干部 们的团结精神以及相互间的信赖关系,并且实现为人处世的教育。 然而,诸如此类的教育方式,有很多是很难实行的。所以不少管理者经 常利用别的单位做集合教育,却反而造成管理者的能力丧失以及不良的后 果,因为这种教育多半是依赖人事部门的力量在进行,所以管理者应该发挥 本身的力量,使得自己领导的单位,形成单位文化才对。对刚上任或对这种 教育方式不太了解的管理者而言,如要进行单位教育、就必须充实内在涵养 这才是一个成功管理者的条件
第二节 人员培训 人才的培训是出于公司的需要，然而如何培训，却不能仅仅靠管理者的 意愿，更重要的是要培育企业界所需要的人才。所以，以更具效率的方式来 培育人才，才是管理者罗致人才的重点。 一个刚上任的企业高层管理人才，很有可能采取大刀阔斧的方法，试图 在短时间内使自己所管辖的部门脱胎换骨。然而，事情并不那么简单，须知， 一切的经营管理法则，都离不开人性因素。 [案例二］ 野口音光的培训观念 音光公司新任的管理者刚上任几天、就对中层干部以及工作环境产生极 大的不满，于是就有重新给予中层干部新的教育。改善工作环境等的构想出 现。由于对部属的工作态度不满意，就会产生重新教育部属的动机，这也是 管理者想要“重新塑造中层干部”的意愿，简单地说，就是塑造管理者能使 用的中层干部。 这样一来，这些中层干部常会和企业界所要求的人才完全脱节，而只是 单纯凭管理者的意思塑造出一个“很听话和什么事都肯做的中层干部”。这 种想法如果扩展到整个企业界的人事管理上，就会使组织里的每个成员，只 是墨守成规地完成上司的命令而毫无变化。虽然领导效率会提高，然而其缺 乏判断及思考的能力，也将成为阻碍公司发展的绊脚石。 人才的培育是因公司的需要。然而如何培育，却不能仅靠管理者的意愿， 想怎样就怎样。必须让中层干部能表现他的才华，并借此增加他的工作能力， 以完成公司所指定的工作目标。更重要的是，要培育企业界所需要的人才。 所以，以更具效率的方式来培育人才，才是管理者网罗人才的重点。 在野口音光的培训观念中，中层干部训练的目的有三： （1）训练中层干部成为办事能力很强的人，因此必须给予中层干部实际 学习的机会，同时也要训练中层干部成为一个行事小心的人。 工作认真并不代表中层干部对整个工作状况非常了解。然而有的管理者 往往以为认真就代表对工作了解，于是一心栽培工作认真的中层干部，殊不 知认真的态度只是表面现象，实际上， 他对整个工作概况全然不知。 因此为了了解中层干部对工作的认识有多少，就必须经常询问中层干部 工作的目的为何？以及基本知识是否明了？因为就算有长时间的工作经验， 谁也无法完全了解真正的工作内容，况且人人都有惰性，很少提出工作上的 疑问。 （2）形成工作单位的文化，也就是小集团的活性化。借此增进中层干部 们的团结精神以及相互间的信赖关系，并且实现为人处世的教育。 然而，诸如此类的教育方式，有很多是很难实行的。所以不少管理者经 常利用别的单位做集合教育，却反而造成管理者的能力丧失以及不良的后 果，因为这种教育多半是依赖人事部门的力量在进行，所以管理者应该发挥 本身的力量，使得自己领导的单位，形成单位文化才对。对刚上任或对这种 教育方式不太了解的管理者而言，如要进行单位教育、就必须充实内在涵养， 这才是一个成功管理者的条件