第七章市场竞争战略 [教学目的与要求] 通过本章教学,使学生了解行业竞争的基本状态:掌握企业进行竞争者分析的一般步 骤:了解市场基本竞争战略以及在市场中处于不同地位的企业竞争战略:认识合作竞争的作 [课时要求]4 [教学内容] 7.1竞争因素分析 五种竞争力模型(波特模型) 任何企业都面临的五种竞争力威胁 现有同业者的直接竞争威胁 潜在进入者的威胁 替代品生产者的威胁 供应商讨价还价的威胁 顾客讨价还价的威胁 垂直竞争因素:供应商、购买者 水平竞争因素:同行业直接竞争者、潜在进入者、替代品生产者 企业需要了解竞争者五个方面的问题: 谁是我们的竞争者?(最直接的竞争者是用相同的战略追逐相 同目标市场的企业) 它们的战略是什么?(低成本、差异化、集中战略) 它们的目标是什么?(竞争者在市场上追求什么?是什么驱动 其行为?) 它们的优势和劣势是什么?(每一个公司都应当监测的三个变 量:市场份额、心理占有率、情感占有率) 它们的反应模式是什么?(从容不迫型竞争者、选择型竞争者、 凶猛型竞争者、随机型竞争者) 7.1.1现有同业者 现有同业者:即现在已经存在、提供同类产品的同行业内的其他企业,是当 前企业面临的最直接、最明显的竞争对手 同业者竞争的原因 大部分行业中的企业,相互间的利益是紧密的连在一起,各企业制定竞争 战略的目标都在于使自己的企业获得相对于竞争对手的优势,实施中必然产生冲突与对抗, 从而构成现有企业间的竞争。 现有企业间竞争表现在:价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。 般,下述情况将意味着行业中现有企业间竞争加剧 行业进入障碍降低 势均力敌竞争对手较多
第七章 市场竞争战略 [教学目的与要求] 通过本章教学，使学生了解行业竞争的基本状态；掌握企业进行竞争者分析的一般步 骤；了解市场基本竞争战略以及在市场中处于不同地位的企业竞争战略；认识合作竞争的作 用。 [课时要求]4 [教学内容] 7.1 竞争因素分析 五种竞争力模型（波特模型） 任何企业都面临的五种竞争力威胁： 现有同业者的直接竞争威胁 潜在进入者的威胁 替代品生产者的威胁 供应商讨价还价的威胁 顾客讨价还价的威胁 垂直竞争因素：供应商、购买者 水平竞争因素：同行业直接竞争者、潜在进入者、替代品生产者 企业需要了解竞争者五个方面的问题： 谁是我们的竞争者？（最直接的竞争者是用相同的战略追逐相 同目标市场的企业） 它们的战略是什么？（低成本、差异化、集中战略） 它们的目标是什么？（竞争者在市场上追求什么？是什么驱动 其行为？） 它们的优势和劣势是什么？（每一个公司都应当监测的三个变 量：市场份额、心理占有率、情感占有率） 它们的反应模式是什么？（从容不迫型竞争者、选择型竞争者、 凶猛型竞争者、随机型竞争者） 7.1.1 现有同业者 现有同业者：即现在已经存在、提供同类产品的同行业内的其他企业，是当 前企业面临的最直接、最明显的竞争对手。 1．同业者竞争的原因 大部分行业中的企业，相互间的利益是紧密的连在一起，各企业制定竞争 战略的目标都在于使自己的企业获得相对于竞争对手的优势，实施中必然产生冲突与对抗， 从而构成现有企业间的竞争。 现有企业间竞争表现在：价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。 一般，下述情况将意味着行业中现有企业间竞争加剧： 行业进入障碍降低 势均力敌竞争对手较多
竞争参与者范围广泛 市场趋于成熟,产品需求增长缓慢 竞争者企图采用降价等手段促销 竞争者提供几乎相同的产品或服务,用户转换成本很低 一个战略行动若取得成功,其收入相当可观 行业外部实力强大的公司兼并行业内弱小公司,发动进攻性行动,成为市场 的主要竞争者 较高的退出壁垒(专门资本,退出的固定成本,战略上的相互关系,情绪上的 障碍,政府和社会的限制) 从缓解竞争和提高效益角度:应构筑起较高的进λ壁垒和降低退出门槛 2.主要竞争战略 (1)成本领先战略 也叫低成本战略,指企业通过挖潜革新尽可能降低生产经营成本而赢得竞争 优势,获取行业领导地位。 A)获取低成本优势的途径:减少浪费、提高效率、控制开支 提高供货质量或降低进价 提高工艺、扩大生产规模 提高效率,压缩服务、推销、广告等成本费用 控制费用 减少浪费 B)成本领先战略的使用条件 产品市场需求具有价格弹性 行业中各企业提供的是一种标准化产品,产品品质方面差异小,任一企业很 难通过差异化途径取得竞争优势 价格是主要竞争因素,质量和其他因素居次要地位 顾客转换成本很低 C)成本领先战略的风险 过度注重低成本而忽视产品和需求变化 技术变革可能导致企业的低成本优势的丧失 用户偏好改变导致对非价格竞争因素及产品差异的重视 新产品的引入可能导致低成本优势的丧失 过度的低成本竞争导致行业利润的急剧下降 (2)差异化战略 也称特色经营战略,指通过公司形象、产品特性、优质服务、备件提供等形 式努力创造产品特色与竞争对手产品区别开来,使用户建立起品牌偏好与忠诚,从而愿为企 业的产品而多花钱。 A)差异化战略适用条件 用户对产品或服务的需求与用途具有多样性 企业可能通过多种途径建立用户希望的产品或特色服务
竞争参与者范围广泛 市场趋于成熟，产品需求增长缓慢 竞争者企图采用降价等手段促销 竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低 一个战略行动若取得成功，其收入相当可观 行业外部实力强大的公司兼并行业内弱小公司，发动进攻性行动，成为市场 的主要竞争者 较高的退出壁垒（专门资本，退出的固定成本，战略上的相互关系，情绪上的 障碍，政府和社会的限制） 从缓解竞争和提高效益角度：应构筑起较高的进入壁垒和降低退出门槛。 2．主要竞争战略 （1）成本领先战略 也叫低成本战略，指企业通过挖潜革新尽可能降低生产经营成本而赢得竞争 优势，获取行业领导地位。 A）获取低成本优势的途径：减少浪费、提高效率、控制开支 提高供货质量或降低进价 提高工艺、扩大生产规模 提高效率，压缩服务、推销、广告等成本费用 控制费用 减少浪费 B）成本领先战略的使用条件 产品市场需求具有价格弹性 行业中各企业提供的是一种标准化产品，产品品质方面差异小，任一企业很 难通过差异化途径取得竞争优势 价格是主要竞争因素，质量和其他因素居次要地位 顾客转换成本很低 C）成本领先战略的风险 过度注重低成本而忽视产品和需求变化 技术变革可能导致企业的低成本优势的丧失 用户偏好改变导致对非价格竞争因素及产品差异的重视 新产品的引入可能导致低成本优势的丧失 过度的低成本竞争导致行业利润的急剧下降 （2）差异化战略 也称特色经营战略，指通过公司形象、产品特性、优质服务、备件提供等形 式努力创造产品特色与竞争对手产品区别开来，使用户建立起品牌偏好与忠诚，从而愿为企 业的产品而多花钱。 A）差异化战略适用条件 用户对产品或服务的需求与用途具有多样性 企业可能通过多种途径建立用户希望的产品或特色服务
行业中采取差异化战略的企业不多 B)如何实现差异化 探明顾客需求 明确竞争者 培育可持续的比较优势 决定具体的差异化 形象的差异化 市场定位的差异化 产品的差异化 渠道的差异化 促销的差异化 C)差异化战略的不利面 可能导致产品功能过剩,售价过高 由于竞争企业的模仿而导致差异的丧失 (3)集中战略 也称为专门化战略,指企业通过满足特定用户群的特殊需求或者将精力集中 于有限区域市场或产品的特定用途的方式,来为自身创造竞争优势和建立市场地位 A)集中战略的两种形式: 成本集中:着眼于细分的目标市场上获得低成本优势 差异化集中:着眼于细分的目标市场获得差异化优势 B)集中战略的适用条件: 行业内存在不同的细分市场 在相同的目标细分市场中其他竞争对手不准备实施集中战略 企业资源有限,不允许追求更广泛的市场 企业在某个规模、成长率、获利水平有吸引力的市场有能力赢得竞争优势 要求企业具备从事专门化及满足有限市场目标的特殊技能 C)实施集中战略的风险 在特定的目标市场可能会有众多的竞争者 买主偏好与需要的改变会使目标市场面变窄 7.1.2潜在进入者 1.竞争性进入威胁的严重程度取决于: (1)进入新领域的障碍大小 规模经济 产品差异 资本需要 转换成本 销售渠道开拓 政府行为与政策 不受规模支配的成本劣势(商业秘密、产供销关系、学习与经验
行业中采取差异化战略的企业不多 B）如何实现差异化 探明顾客需求 明确竞争者 培育可持续的比较优势 决定具体的差异化 形象的差异化 市场定位的差异化 产品的差异化 渠道的差异化 促销的差异化 C）差异化战略的不利面 可能导致产品功能过剩，售价过高 由于竞争企业的模仿而导致差异的丧失 （3）集中战略 也称为专门化战略，指企业通过满足特定用户群的特殊需求或者将精力集中 于有限区域市场或产品的特定用途的方式，来为自身创造竞争优势和建立市场地位。 A）集中战略的两种形式： 成本集中：着眼于细分的目标市场上获得低成本优势 差异化集中：着眼于细分的目标市场获得差异化优势 B）集中战略的适用条件： 行业内存在不同的细分市场 在相同的目标细分市场中其他竞争对手不准备实施集中战略 企业资源有限，不允许追求更广泛的市场 企业在某个规模、成长率、获利水平有吸引力的市场有能力赢得竞争优势。 要求企业具备从事专门化及满足有限市场目标的特殊技能 C）实施集中战略的风险 在特定的目标市场可能会有众多的竞争者 买主偏好与需要的改变会使目标市场面变窄 7.1.2 潜在进入者 1．竞争性进入威胁的严重程度取决于： （1）进入新领域的障碍大小 规模经济 产品差异 资本需要 转换成本 销售渠道开拓 政府行为与政策 不受规模支配的成本劣势（商业秘密、产供销关系、学习与经验
曲线效应等) (2)预期现有企业对进入者的反应 主要是采取报复行动的可能性大小(取决于有关厂商的财力、报复记录、固 定资产规模、行业增长速度等) 2、新企业进入一个行业的可能性取决于进入者主观估计的潜在利益、代价和 风险的相对大小 7.1.3替代品威胁 识别替代品 替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低,其所能产生的竞争压力越 强 来自替代品生产者的竞争压力的强度:考察替代品的销售增长率、替代品厂 家的生产能力与盈利扩张情况 7.1.4供应商讨价还价能力 1.供方主要通过提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力来影响行业中 现有企业的盈利能力与产品竞争力。 2.供应商讨价还价能力的影响因素 寡头垄断 没有替代品 买方并非重要客户 产品差异化或高额转换成本 供应商前向一体化的能力强,而买主难以后向一体化 3.如何避免供应商的制约 寻找其他供应源 大量采购 只限于购买标准化产品 尽可能削减转换成本 有必要又有可能提出并购政策 7.1.5顾客讨价还价能力 1.买主主要通过压价与要求提供较高的产品或服务质量来影响行业中现有企 业的盈利能力 2.顾客讨价还价能力的影响因素 顾客寡头垄断 顾客大量进货 产品的标准化或无差异性 较低的转换成本 买主的低利益 后向一体化 产品和服务质量至关重要
曲线效应等） （2）预期现有企业对进入者的反应 主要是采取报复行动的可能性大小（取决于有关厂商的财力、报复记录、固 定资产规模、行业增长速度等） 2、新企业进入一个行业的可能性取决于进入者主观估计的潜在利益、代价和 风险的相对大小。 7.1.3 替代品威胁 识别替代品 替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力越 强 来自替代品生产者的竞争压力的强度：考察替代品的销售增长率、替代品厂 家的生产能力与盈利扩张情况 7.1.4 供应商讨价还价能力 1．供方主要通过提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力来影响行业中 现有企业的盈利能力与产品竞争力。 2．供应商讨价还价能力的影响因素 寡头垄断 没有替代品 买方并非重要客户 产品差异化或高额转换成本 供应商前向一体化的能力强，而买主难以后向一体化 3．如何避免供应商的制约 寻找其他供应源 大量采购 只限于购买标准化产品 尽可能削减转换成本 有必要又有可能提出并购政策 7.1.5 顾客讨价还价能力 1．买主主要通过压价与要求提供较高的产品或服务质量来影响行业中现有企 业的盈利能力 2．顾客讨价还价能力的影响因素 顾客寡头垄断 顾客大量进货 产品的标准化或无差异性 较低的转换成本 买主的低利益 后向一体化 产品和服务质量至关重要
7.2市场竞争战略 7.2.1市场领导者战略 市场领导者:指占有最大的市场份额,在价格变化、新产品开发、渠道建设、 促销战略等方面对本行业其他公司起着领导作用的公司 市场领导者战略:维持领先竞争优势和市场领导地位 1.扩大总需求 (1)开发新用户: A)转变未使用者 B)进入新的细分市场 C)地理扩张 (2)寻找新用途 (3)增加使用量: A)提高使用频率 B)增加每次使用量 C)增加使用场所 2.保护市场份额 (1)阵地防御 (2)侧翼防御 (3)以攻为守 (4)反击防御 (5)机动防御 (6)收缩防御 3.扩大市场份额(市场占有率越高,投资收益率越大) 应考虑:A)经营成本;B)营销组合:C)反垄断法 慎重选择进攻对象:A)进攻强者还是进攻弱者 B)进攻远者还是进攻近者 7.2.2市场挑战者战略 市场挑战者:指在行业中占据第二位及以后位次,有能力对市场领导者和其 他竞争者采取攻击行动,希望市场领导者地位的公司。 1.确定战略目标和挑战对象 (1)攻击市场领导者 (2)攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司 (3)攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司 2.选择进攻战略 (1)正面进攻 (2)侧翼进攻 (3)包围进攻 (4)迂回进攻
7.2 市场竞争战略 7.2.1 市场领导者战略 市场领导者：指占有最大的市场份额，在价格变化、新产品开发、渠道建设、 促销战略等方面对本行业其他公司起着领导作用的公司。 市场领导者战略：维持领先竞争优势和市场领导地位 1．扩大总需求 （1）开发新用户： A）转变未使用者 B）进入新的细分市场 C）地理扩张 （2）寻找新用途 （3）增加使用量： A）提高使用频率 B）增加每次使用量 C）增加使用场所 2．保护市场份额 （1）阵地防御 （2）侧翼防御 （3）以攻为守 （4）反击防御 （5）机动防御 （6）收缩防御 3．扩大市场份额（市场占有率越高，投资收益率越大） 应考虑：A）经营成本；B）营销组合；C）反垄断法 慎重选择进攻对象：A）进攻强者还是进攻弱者 B）进攻远者还是进攻近者 7.2.2 市场挑战者战略 市场挑战者：指在行业中占据第二位及以后位次，有能力对市场领导者和其 他竞争者采取攻击行动，希望市场领导者地位的公司。 1．确定战略目标和挑战对象 （1）攻击市场领导者 （2）攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司 （3）攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司 2．选择进攻战略 （1）正面进攻 （2）侧翼进攻 （3）包围进攻 （4）迂回进攻
(5)游击式进攻 7.2.3市场跟随者战略 市场跟随者:指那些在产品、技术、价格、渠道和促销等大多数营销战略上 模仿或跟随市场领导者的公司。 1.紧密跟随:在各个方面都追随主导者。 2.距离跟随:在主要方面追随主导者,但仍保持若干差异 3.选择跟随:在某些方面跟随主导者,另一些方面又各行其是。 7.2.4市场补缺者战略 市场补缺者:指专门为规模较小的或大公司不感兴趣的细分市场提供产品和 服务的企业 成功的关键:A)选择好补缺基点 B)制定适当的竞争战略 1.补缺基点的选择 最好选择两个或以上的补缺基点 2.竞争战略选择 (1)最终用户专业化 (2)垂直专业化 (3)顾客规模专业化 (4)特定顾客专业化 (5)地理区域专业化 (6)产品或产品线专业化 (7)客户定单专业化 (8)质量和价格专业化 (9)服务项目专业化 (10)分销渠道专业化 市场补缺战略的主要风险 n该类补缺市场会逐渐枯竭或遭到攻击,补缺市场也不是一劳永逸的市场, 其会逐渐衰落,企业必须不断进行拾遗补缺(即开辟多头补缺市场)。 7.2.5公司进入已被占领的市场所采用的策略 1.入侵者的营销组合策略 高价格与高品质并存 较窄的产品线 较窄的细分市场 相类似的销售渠道 优质的服务 在销售人员、广告、促销方面的低成本 2.入侵垄断市场的策略 差别化策略 挑战策略
（5）游击式进攻 7.2.3 市场跟随者战略 市场跟随者：指那些在产品、技术、价格、渠道和促销等大多数营销战略上 模仿或跟随市场领导者的公司。 1．紧密跟随：在各个方面都追随主导者。 2．距离跟随：在主要方面追随主导者，但仍保持若干差异。 3．选择跟随：在某些方面跟随主导者，另一些方面又各行其是。 7.2.4 市场补缺者战略 市场补缺者：指专门为规模较小的或大公司不感兴趣的细分市场提供产品和 服务的企业。 成功的关键：A）选择好补缺基点 B）制定适当的竞争战略 1．补缺基点的选择 最好选择两个或以上的补缺基点 2．竞争战略选择 （1）最终用户专业化 （2）垂直专业化 （3）顾客规模专业化 （4）特定顾客专业化 （5）地理区域专业化 （6）产品或产品线专业化 （7）客户定单专业化 （8）质量和价格专业化 （9）服务项目专业化 （10）分销渠道专业化 市场补缺战略的主要风险： n 该类补缺市场会逐渐枯竭或遭到攻击，补缺市场也不是一劳永逸的市场， 其会逐渐衰落，企业必须不断进行拾遗补缺（即开辟多头补缺市场）。 7.2.5 公司进入已被占领的市场所采用的策略 1．入侵者的营销组合策略： 高价格与高品质并存 较窄的产品线 较窄的细分市场 相类似的销售渠道 优质的服务 在销售人员、广告、促销方面的低成本 2．入侵垄断市场的策略 差别化策略 挑战策略
拾遗补缺策略 加价策略 [复习思考题] 1.如何对竞争者进行分析? 2.分析市场领先者的竞争战略 3.试简述同业竞争战略的类型及各自的实施途径、适用条件、风险
拾遗补缺策略 加价策略 [复习思考题] 1．如何对竞争者进行分析？ 2．分析市场领先者的竞争战略。 3．试简述同业竞争战略的类型及各自的实施途径、适用条件、风险
