但是,这只有当最高目标在原则上是可以实现的,也就是说,当下面的计划层次对于上层计划绝对 没有制约的时候才是适宜的。然而,在一般的情况之下,等级层次的相互作用不仅仅只是由上自下,而 且还会由下自上的。由此也就产生了这样的困难,最高目标在没有用组织可支配的资源对其可实现性进 行检验的情况下,是不可能被明确地确定下来的。最高目标对于组织各个部门所需资源的影响,只是在 下面各个计划层次具体制定计划的时候才会被认识到。具体化的任务相对来说要求组织的中央计划部门 具有一种较强的集中计划能力。然而,这种组织形式的结果,会给推动计划的贯彻带来相反的影响。因 为在这种情况之下,一个中央计划部门一般来说由于得不到关于各个部门计划问题的大量和充分的信 息,就只好依据这些部门转达给他的信息来制定计划。这样,就很容易出现“为计划而计划”的后患 使他受到来自各个部门信息的操纵或产生“组织松懈”现象。 这个只有当计划已经达到了一个较高的具体化程度,才能制定出一个明确的总体计划的问题,说明 自上而下的计划常常是要在某个计划很容易制定的时候才使用。较典型的也许就是资源耗费,或者说是 组织投入计划的制定。这种以投人为依据的组织计划只是确定了组织各个部门为了实现已经确定目标所 需要的资源,但是这些资源还得在各个部门的决策中再加以调节或者控制。 10.32自下而上计划 与自上而下计划相反的是自下而上的计划,它也被人们称之为“渐升计划”。这种计划的出发点是 下层的局部计划,最后的成果则是组织的总体计划。自下而上计划是从最低计划层次制定的具体计划开 始的,这些具体计划是由那些成天与所要计划的决策情况打交道的工作人员制定的。这样,信息的情况 和他们的经验就能够被充分地利用起来,并且能够提高计划前提的客观性和实现计划的推动力。最后, 通过在较高层次上对计划的逐步集中,就会形成组织的整体计划 自下而上计划的困难在于,它并没有考虑到各个计划层次与最高计划层次之间存在着的相互作用 因此,这会产生各个不同计划层次的局部计划与组织的最高目标不相一致的危险。这样,如果各个目标 和措施不能协调一致,就会在这些局部计划之间发生矛盾。假如各个局部目标没有和组织的最高目标相 致起来,那么就有可能要采取一种消极协调的办法了,就是说,要么让各个局部目标都和一个最低的 总目标水平看齐,要么让个别部门承担过重的压力来使得局部目标和总目标保持一致;或者制定一个新 的自上而下的计划,在其中对已经制定的局部计划进行适当地修改和协调。协调自下而上计划的困难 尤其会在人们制定的计划是以过去时期已经实现的计划为依据的时候出现。但是,在以过去已经实现的 计划为依据来制定现在时期的计划的过程当中,应当特别注意它和组织未来目标的一致性 1033交叉计划 在自上而下计划和自下而上计划中所存在的协调困难产生于逻辑的循环问题,即人们没有关于上 层目标(计划、选择方案)的认识就不可能进行下层目标(计划、选择方案)的决策,反之亦然”。解 决这个问题的办法是将这两种计划的方式结合起来,也就是制定交叉计划。 交叉计划的基本原则是,在计划等级层次中,对于实现该层次计划负责的工作人员也要参与制定计 划,并且要努力对下属计划等级层次的计划进行控制并且使其协调一致。它由一个自上而下计划的先导 过程和一个自下而上的反馈过程所组成,其分成如下步骤 (1)组织的整体计划是集中制定的,因此,它不可能是十分具体的计划。这种只具有草案特点的 计划,要在下面各个计划层次上被分解成为各个局部计划。这些局部计划由对下属层次计划的实现负责 的工作人员来制定。这种过程如果在每一个计划层次上都重复进行,那么上层计划部门的观点就会一直 贯彻到下层的局部计划当中去,并且给下层的工作人员以指导 (2)对于下层计划的实际负有责任的工作人员,对已经确定的计划不允许有其他的意见或者是拒 绝。对于他们来说,必须使得计划具体化到使上层计划达到可以实现的程度。运用这样的方法,计划要 在每一个下层逐步地具体化,并且要对他们的可实现性进行验证 (3)一旦人们在制定自上而下的计划过程中,计划的具体化已经到了计划等级中最后一个层次 那么,就要开始自下而上的反馈过程,它会有助于对上层计划的校正及其在部门计划上的逐步协调。这 样,在反馈过程结束之后一一在信息反馈形式中它依然要保持基本的循环状态,这就会产生一个和组织 的总目标相一致的各个部门的计划7 但是，这只有当最高目标在原则上是可以实现的，也就是说，当下面的计划层次对于上层计划绝对 没有制约的时候才是适宜的。然而，在一般的情况之下，等级层次的相互作用不仅仅只是由上自下，而 且还会由下自上的。由此也就产生了这样的困难，最高目标在没有用组织可支配的资源对其可实现性进 行检验的情况下，是不可能被明确地确定下来的。最高目标对于组织各个部门所需资源的影响，只是在 下面各个计划层次具体制定计划的时候才会被认识到。具体化的任务相对来说要求组织的中央计划部门 具有一种较强的集中计划能力。然而，这种组织形式的结果，会给推动计划的贯彻带来相反的影响。因 为在这种情况之下，一个中央计划部门一般来说由于得不到关于各个部门计划问题的大量和充分的信 息，就只好依据这些部门转达给他的信息来制定计划。这样，就很容易出现“为计划而计划”的后患， 使他受到来自各个部门信息的操纵或产生“组织松懈”现象。 这个只有当计划已经达到了一个较高的具体化程度，才能制定出一个明确的总体计划的问题，说明 自上而下的计划常常是要在某个计划很容易制定的时候才使用。较典型的也许就是资源耗费，或者说是 组织投入计划的制定。这种以投人为依据的组织计划只是确定了组织各个部门为了实现已经确定目标所 需要的资源，但是这些资源还得在各个部门的决策中再加以调节或者控制。 10.3.2 自下而上计划 与自上而下计划相反的是自下而上的计划，它也被人们称之为“渐升计划”。这种计划的出发点是 下层的局部计划，最后的成果则是组织的总体计划。自下而上计划是从最低计划层次制定的具体计划开 始的，这些具体计划是由那些成天与所要计划的决策情况打交道的工作人员制定的。这样，信息的情况 和他们的经验就能够被充分地利用起来，并且能够提高计划前提的客观性和实现计划的推动力。最后， 通过在较高层次上对计划的逐步集中，就会形成组织的整体计划。 自下而上计划的困难在于，它并没有考虑到各个计划层次与最高计划层次之间存在着的相互作用。 因此，这会产生各个不同计划层次的局部计划与组织的最高目标不相一致的危险。这样，如果各个目标 和措施不能协调一致，就会在这些局部计划之间发生矛盾。假如各个局部目标没有和组织的最高目标相 一致起来，那么就有可能要采取一种消极协调的办法了，就是说，要么让各个局部目标都和一个最低的 总目标水平看齐，要么让个别部门承担过重的压力来使得局部目标和总目标保持一致；或者制定一个新 的自上而下的计划，在其中对已经制定的局部计划进行适当地修改和协调。协调自下而上计划的困难， 尤其会在人们制定的计划是以过去时期已经实现的计划为依据的时候出现。但是，在以过去已经实现的 计划为依据来制定现在时期的计划的过程当中，应当特别注意它和组织未来目标的一致性。 10.3.3 交叉计划 “在自上而下计划和自下而上计划中所存在的协调困难产生于逻辑的循环问题，即人们没有关于上 层目标（计划、选择方案）的认识就不可能进行下层目标（计划、选择方案）的决策，反之亦然”。解 决这个问题的办法是将这两种计划的方式结合起来，也就是制定交叉计划。 交叉计划的基本原则是，在计划等级层次中，对于实现该层次计划负责的工作人员也要参与制定计 划，并且要努力对下属计划等级层次的计划进行控制并且使其协调一致。它由一个自上而下计划的先导 过程和一个自下而上的反馈过程所组成，其分成如下步骤： （1）组织的整体计划是集中制定的，因此，它不可能是十分具体的计划。这种只具有草案特点的 计划，要在下面各个计划层次上被分解成为各个局部计划。这些局部计划由对下属层次计划的实现负责 的工作人员来制定。这种过程如果在每一个计划层次上都重复进行，那么上层计划部门的观点就会一直 贯彻到下层的局部计划当中去，并且给下层的工作人员以指导。 （2）对于下层计划的实际负有责任的工作人员，对已经确定的计划不允许有其他的意见或者是拒 绝。对于他们来说，必须使得计划具体化到使上层计划达到可以实现的程度。运用这样的方法，计划要 在每一个下层逐步地具体化，并且要对他们的可实现性进行验证。 （3）一旦人们在制定自上而下的计划过程中，计划的具体化已经到了计划等级中最后一个层次， 那么，就要开始自下而上的反馈过程，它会有助于对上层计划的校正及其在部门计划上的逐步协调。这 样，在反馈过程结束之后——在信息反馈形式中它依然要保持基本的循环状态，这就会产生一个和组织 的总目标相一致的各个部门的计划