管理方法编写组,《管理方法》,中国国际广播出版社,2002年3月 目录 10计划的协调 10.1各个不同部门计划的协调 10.1.1对瓶颈和协同的考虑 10.1.2渐进计划和联立计划 102各个不同时期计划的协调 102.1对形势的适应能力 1022适应节奏与滚动计划 10.23固定计划和弹性计划 10.3各个不同层次计划的协调 103.1自上而下计划 103.2自下而上计划 1033交叉计划 10计划的协调 我们已经知道了,计划有总体的计划、部门的分计划,以及更加细分的基层生产计划等等,那么不 同的计划之间,不同等级的计划应该如何协调以取得整体的效果是我们面对的一个严重问题。在本章我 们就这个问题展开讨论 101各个不同部门计划的协调 1011对瓶颈和协同的考虑 各个不同部门局部的计划的协调,应当考虑到在这些部门之间一般情况下都存在的瓶颈现象,或者 说是“最小范围”。它关系到对于其他部门决策的限制条件。可以想像到,在这种情况下,某些部门会 保留着空闲的能力。因此,协调的问题就是要考虑这种瓶颈现象,并且充分利用合作协同的优势。在 个系统的计划当中,就是要使得组织所有的部门在行为和行为能力上彼此统一起来 在出现瓶颈,或者是在制定瓶颈计划时,要运用计划的平衡原理。这个原理指出,一个组织的整体 计划必须在组织最弱部门的基础之上统一起来。组织的整体计划必须由组织的瓶颈(最小范围)来确定。 但是,这只是适用于组织的短期计划。因为组织总计划中的任务是长期性的,因此,就要去克服、消除 组织的瓶颈并且尽可能地把组织各个部门在一个相同的水平上统一起来。但是,这并不是一个总是很顺 利的事情。 在考虑瓶颈和协同的时候,不仅能够通过渐进计划,而且也能够通过共同计划来取得成果。 10.12渐进计划和联立计划 在渐进计划中,各个不同部门,也就是说,组织或者是职能部门的局部计划是依次制定出来的。人 们首先从那些被预订为最小范围的部门开始制定计划,然后,再制定与这一初始部门直接相关的部门的 计划。所有局部计划最终都要和初始计划相联系。渐进计划的实质性的特点是 (1)每一个部门都要制定一个计划,以使得这个部门的目标在其现有的选择范围内能够达到最佳 化 2)每一个局部计划都是根据逻辑关系,在前一个计划所提供的已经知道的输入信息的基础之上 制定的。因此,通过渐进计划要全面地考虑系统的相互关系和相互作用。 (3)局部计划之间的协调和可贯彻性是有保证的(在必要的时候是要经过多次的反复
1 管理方法编写组，《管理方法》，中国国际广播出版社，2002 年 3 月 目录 10 计划的协调 ......................................................................................................................... 1 10.1 各个不同部门计划的协调 ............................................................................................. 1 10.1.1 对瓶颈和协同的考虑 ............................................................................................. 1 10.1.2 渐进计划和联立计划 ............................................................................................. 1 10.2 各个不同时期计划的协调 ............................................................................................. 2 10.2.1 对形势的适应能力................................................................................................. 2 10.2.2 适应节奏与滚动计划 ............................................................................................. 4 10.2.3 固定计划和弹性计划 ............................................................................................. 4 10.3 各个不同层次计划的协调 ............................................................................................. 6 10.3.1 自上而下计划........................................................................................................ 6 10.3.2 自下而上计划........................................................................................................ 7 10.3.3 交叉计划............................................................................................................... 7 10 计划的协调 我们已经知道了，计划有总体的计划、部门的分计划，以及更加细分的基层生产计划等等，那么不 同的计划之间，不同等级的计划应该如何协调以取得整体的效果是我们面对的一个严重问题。在本章我 们就这个问题展开讨论。 10.1 各个不同部门计划的协调 10.1.1 对瓶颈和协同的考虑 各个不同部门局部的计划的协调，应当考虑到在这些部门之间一般情况下都存在的瓶颈现象，或者 说是“最小范围”。它关系到对于其他部门决策的限制条件。可以想像到，在这种情况下，某些部门会 保留着空闲的能力。因此，协调的问题就是要考虑这种瓶颈现象，并且充分利用合作协同的优势。在一 个系统的计划当中，就是要使得组织所有的部门在行为和行为能力上彼此统一起来。 在出现瓶颈，或者是在制定瓶颈计划时，要运用计划的平衡原理。这个原理指出，一个组织的整体 计划必须在组织最弱部门的基础之上统一起来。组织的整体计划必须由组织的瓶颈（最小范围）来确定。 但是，这只是适用于组织的短期计划。因为组织总计划中的任务是长期性的，因此，就要去克服、消除 组织的瓶颈并且尽可能地把组织各个部门在一个相同的水平上统一起来。但是，这并不是一个总是很顺 利的事情。 在考虑瓶颈和协同的时候，不仅能够通过渐进计划，而且也能够通过共同计划来取得成果。 10.1.2 渐进计划和联立计划 在渐进计划中，各个不同部门，也就是说，组织或者是职能部门的局部计划是依次制定出来的。人 们首先从那些被预订为最小范围的部门开始制定计划，然后，再制定与这一初始部门直接相关的部门的 计划。所有局部计划最终都要和初始计划相联系。渐进计划的实质性的特点是： （1）每一个部门都要制定一个计划，以使得这个部门的目标在其现有的选择范围内能够达到最佳 化。 （2）每一个局部计划都是根据逻辑关系，在前一个计划所提供的已经知道的输入信息的基础之上 制定的。因此，通过渐进计划要全面地考虑系统的相互关系和相互作用。 （3）局部计划之间的协调和可贯彻性是有保证的（在必要的时候是要经过多次的反复）
(4)通过各个局部计划的组合而制定出一个总体的计划。但是它会在多大程度上能够使得组织的 总目标达到最大化却是不可了解的。 (5)在人们由可选择的(不是最佳的)局部计划出发和渐进计划经过适当次数的修正、完善的时 候,可以努力去改善“总目标的实现”。 (6)由于客观的原因,计划的反复修正是有限的,特别是当它处理的是要实现的计划指标排列问 题的时候。因此,组织实际上只能对所有可选择的计划进行很少的分析 (7)组织对于渐进计划在多大程度上接近于最佳的总体目标始终无法确定。 与渐进计划不同的是,组织通过联立计划能够达到总目标的最佳化。联立计划需要有一个计划模型。 在这个计划模型当中,要包括所有要去计划的部门,要考虑这些部门之间的作用和建立起它们和总目标 之间的相互关系。这样一个计划模型的目标公式包含了所有要进行计划的部门的变量。这种要包括组织 所有部门和为确定总目标最佳化服务的计划模型,在实际上是极其复杂的,这使得人们不可能过多地进 行一个模型的分析和做出最佳总体计划的推论。对此,有人在理论上建议,只是制定两个或者是三个部 门的联立计划,而其他部门根据这个计划来制定它们的计划。目前大多数已经提出的计划模型只是从非 常简化的角度出发,这使得组织在遇到实际问题的时候简直无法运用它们。对于目前已经有了的计划模 型,要看对哪些部门应该制定联立计划,我们可以归纳出一些不同的观点 102各个不同时期计划的协调 10.21对形势的适应能力 如果必须对各个不同时期制定计划并且进行控制的话,那么就会产生下列的问题:要为下一个时期 进行的决策,取决于再下一个或者是下一个时期需要作出的那些决策。所以,对下一个时期选择方案的 确定不应该忽视其对以后各个时期要作出的随后决策的认识。关于一个多时期决策选择方案之间相互关 系的问题,我们可以根据图10-1列出的一个决策树的例子来说明
2 （4）通过各个局部计划的组合而制定出一个总体的计划。但是它会在多大程度上能够使得组织的 总目标达到最大化却是不可了解的。 （5）在人们由可选择的（不是最佳的）局部计划出发和渐进计划经过适当次数的修正、完善的时 候，可以努力去改善“总目标的实现”。 （6）由于客观的原因，计划的反复修正是有限的，特别是当它处理的是要实现的计划指标排列问 题的时候。因此，组织实际上只能对所有可选择的计划进行很少的分析。 （7）组织对于渐进计划在多大程度上接近于最佳的总体目标始终无法确定。 与渐进计划不同的是，组织通过联立计划能够达到总目标的最佳化。联立计划需要有一个计划模型。 在这个计划模型当中，要包括所有要去计划的部门，要考虑这些部门之间的作用和建立起它们和总目标 之间的相互关系。这样一个计划模型的目标公式包含了所有要进行计划的部门的变量。这种要包括组织 所有部门和为确定总目标最佳化服务的计划模型，在实际上是极其复杂的，这使得人们不可能过多地进 行一个模型的分析和做出最佳总体计划的推论。对此，有人在理论上建议，只是制定两个或者是三个部 门的联立计划，而其他部门根据这个计划来制定它们的计划。目前大多数已经提出的计划模型只是从非 常简化的角度出发，这使得组织在遇到实际问题的时候简直无法运用它们。对于目前已经有了的计划模 型，要看对哪些部门应该制定联立计划，我们可以归纳出一些不同的观点。 10.2 各个不同时期计划的协调 10.2.1 对形势的适应能力 如果必须对各个不同时期制定计划并且进行控制的话，那么就会产生下列的问题：要为下一个时期 进行的决策，取决于再下一个或者是下一个时期需要作出的那些决策。所以，对下一个时期选择方案的 确定不应该忽视其对以后各个时期要作出的随后决策的认识。关于一个多时期决策选择方案之间相互关 系的问题，我们可以根据图 10-1 列出的一个决策树的例子来说明
不建造△ 建造第二 阶段 造全部 选择方案树 小量需求P=0.8 小量 t需求P= 大量需求P=0.5 需求P= 情况树 大量需求P=0.8 在时间点to上的收益值 小 建造 天 小P=08△ 阶 天F=02△ 小P 建 造 小P=0.2 小P 天 2 小P=0 决策树 大P=0.8 口一决策环情况环 △一结果环 一决策线 情况线P出现的概率 图10-1多时期决策选择方案关系示意图 除了对在各个不同时期要运用的决策选择方案的认识以外,在一个多时期的决策情况之下,还存在 着另外一个问题,也就是对选择方案的抉择要取决于对客观情况(条件、状态、数据状况)的认识,而 它们只能被不准确地预测到。通过选择方案树和情况树彼此的结合而产生了描述一个多时期决策情况的 决策树。 由决策树十分清楚地表示出来的多个时期计划的问题是,为将来决策范围而在时间点。进行的初始 决策,由于在以后时期中只是在完全确定的随后决策有可能时才可作出,因而会受到制约。所以,多个 时期计划的问题可以看作是对将来可能出现的各种情况的适应能力问题。对于适应能力问题来说,在原 则上,根据它们处理风险性的不同性质而有两个解决的方法: 第一种方法是计划的事后适应性,如果组织通过控制已经确定在计划中所考虑到的情况不会发生的 话。这里又存在着适应节奏的问题,我们将在后面进行讨论 第二种方法则是事前考虑计划适应的必要性。在这方面又有各种可能性 (1)通过对一个计划进行决策的延迟,一方面可以在决策之前改善信息状态,使得预测的范围得 以缩小;另外一个方面,组织也希望通过这种决策时间点的延迟,而获得使预测建立在较好基础上的新 信息。有时候甚至可能完全不会出现被预测到的情况,而有时候则又要会出现新的、至今尚无法被预测
3 除了对在各个不同时期要运用的决策选择方案的认识以外，在一个多时期的决策情况之下，还存在 着另外一个问题，也就是对选择方案的抉择要取决于对客观情况（条件、状态、数据状况）的认识，而 它们只能被不准确地预测到。通过选择方案树和情况树彼此的结合而产生了描述一个多时期决策情况的 决策树。 由决策树十分清楚地表示出来的多个时期计划的问题是，为将来决策范围而在时间点。进行的初始 决策，由于在以后时期中只是在完全确定的随后决策有可能时才可作出，因而会受到制约。所以，多个 时期计划的问题可以看作是对将来可能出现的各种情况的适应能力问题。对于适应能力问题来说，在原 则上，根据它们处理风险性的不同性质而有两个解决的方法： 第一种方法是计划的事后适应性，如果组织通过控制已经确定在计划中所考虑到的情况不会发生的 话。这里又存在着适应节奏的问题，我们将在后面进行讨论。 第二种方法则是事前考虑计划适应的必要性。在这方面又有各种可能性： （1）通过对一个计划进行决策的延迟，一方面可以在决策之前改善信息状态，使得预测的范围得 以缩小；另外一个方面，组织也希望通过这种决策时间点的延迟，而获得使预测建立在较好基础上的新 信息。有时候甚至可能完全不会出现被预测到的情况，而有时候则又要会出现新的、至今尚无法被预测
到的情况。在这里,最终要确定的是“决策的最佳时间点”,即确定中止进行决策准备的信息处理过程 和根据当时已经有的信息进行决策的时间点 (2)延迟计划决策的基本思想也体现在滚动计划中,因为在滚动计划中,对于一个计划时期不同 的、具体的和精确的决策只是在这个时期开始之前才直接做出 (3)根据在措施计划中灵活性措施应该占有重要地位的原则,应该是计划能在很大程度上适应各 种不同的情况。 (4)作为一个时期制定各种可选计划(抽屉式计划、可能性计划)的方法,人们可以为同一时期 制定出许多建立在各种不同计划前提基础上的计划。这样,人们就可以在计划期开始时选择出符合当时 计划前提的计划来。 (5)弹性和固定性计划是解决多时期决策问题的计划方法。我们将在第三大点讨论这个问题。 1022适应节奏与滚动计划 人们把适应节奏理解为是对计划进行检查、修正和再制定的时间间隔。如果组织要确定出使计划得 以改变的各种差异,就需要对事件正确地控制。通过控制,组织应该能够搞清楚那些原来制定计划的前 提是否仍然是正确的(前提控制)和各个计划组成部分的实际完成情况(计划步骤控制),或者一个时 期计划的实际完成情况(执行控制)已经或可能会出现的差异。如果差异已经超出了某些允许的界限, 那么,就必须在内容上改变计划。 但是,适应节奏不只是对计划的修改具有意义,而且还有利于计划的具体化,也就是说,有利于使 原来区别不大、粗糙和笼统的计划变成区别显著、十分具体和精密的计划。除此之外,适应节奏对于计 划的进一步制定也是很有意义的。人们把计划的进一步制定理解为 一个在某一时间内的计划,通过制定一个新的、和这个时间相关的计划而得到进一步的延伸。 有规律地进一步制定计划和使计划具体化是滚动(连续)计划的典型特点。比如,一个滚动式的五 年计划由为第一年所制定的区别显著、十分具体和精密的计划和为以后四年制定的区别不大、粗糙与笼 统的计划所组成的。这样,计划的滚动就是使这四年的计划在有规律的节奏下不断地以一年计划的形式 具体化,并且通过为未来的四年制定出笼统的计划。因此,组织就总是有一个五年计划 当对计划前提的控制需要对组织较高层次的计划进行必要修改的时候,组织则需要制定轮回计划 对计划进行有规律的控制、修改和再制定的节奏取决于很多因素,这我们已经在前面的章节有所提 及,但是,适应节奏的确定还会受到计划期间性本身和制定计划的类型(控制、具体化、改变、进一步 制定)以及费用的影响。比如,在一个有三年期限的计划中,控制是每半年进行,计划的进一步制定是 逐年进行的。这样,这个计划的有效时间就是一年。由于对计划的修改只有当需要,也就是说,当通过 控制已经确定了相应的差异时才被提出,因此,对计划的修改要么在余下的计划有效时间内,要么是在 它三年的时间内,在第一种情况之下,制定计划的节奏保持不变:而在第二种情况之下,计划要在三年 的时间范围内变化,并且要逐年地加以制定 10.23固定计划和弹性计划 出于对以后时期后续决策的考虑,解决多时期决策问题的前提是,占有使图10-1当中的决策树得 以建立的全部必要信息。因此,人们又把解决多时期决策问题的方法叫做决策树方法。在这里,对于时 间点t的最佳决策方案就要运用回归方法了。这种方法实质的特点是先从决策树右边的终结环出发直到 决策树的根,也就是说到时间点to上的决策环来进行决策 哈克斯和劳克斯根据在决策树上怎样抉择选择方案的种类和方式把计划方法区分为固定计划和弹 性计划两种。在固定计划中,在时间点t上,通过决策树已经得到了关于一个有确定结果的选择方案的 明确决策。因此,人们在决策树的时间点to上也就得到了一个完全确定了的连线。这样,多时期的决策 问题在一定程度上就简化成了一个时期的决策问题。相反,在弹性计划中,根据后续决策中对时间点to 上选择方案的考虑,人们只能够对在第一个时期中要实现的选择方案作出明确的决策。而对以后时期的 后续决策只能在有条件的决策或可能的决策形式中进行。这就意味着,以后时期的后续决策要取决于当 时会出现的情况。因此,弹性计划关系到后续决策对于情况发展的适应。如果在固定计划中没有出现在 确定选择方案结果时所预料到的情况,那么,组织就没有可能再得到最佳的后续决策了。这在无法改变 决策的情况之下,会对组织产生十分不利的后果
4 到的情况。在这里，最终要确定的是“决策的最佳时间点”，即确定中止进行决策准备的信息处理过程 和根据当时已经有的信息进行决策的时间点。 （2）延迟计划决策的基本思想也体现在滚动计划中，因为在滚动计划中，对于一个计划时期不同 的、具体的和精确的决策只是在这个时期开始之前才直接做出。 （3）根据在措施计划中灵活性措施应该占有重要地位的原则，应该是计划能在很大程度上适应各 种不同的情况。 （4）作为一个时期制定各种可选计划（抽屉式计划、可能性计划）的方法，人们可以为同一时期 制定出许多建立在各种不同计划前提基础上的计划。这样，人们就可以在计划期开始时选择出符合当时 计划前提的计划来。 （5）弹性和固定性计划是解决多时期决策问题的计划方法。我们将在第三大点讨论这个问题。 10.2.2 适应节奏与滚动计划 人们把适应节奏理解为是对计划进行检查、修正和再制定的时间间隔。如果组织要确定出使计划得 以改变的各种差异，就需要对事件正确地控制。通过控制，组织应该能够搞清楚那些原来制定计划的前 提是否仍然是正确的（前提控制）和各个计划组成部分的实际完成情况（计划步骤控制），或者一个时 期计划的实际完成情况（执行控制）已经或可能会出现的差异。如果差异已经超出了某些允许的界限， 那么，就必须在内容上改变计划。 但是，适应节奏不只是对计划的修改具有意义，而且还有利于计划的具体化，也就是说，有利于使 原来区别不大、粗糙和笼统的计划变成区别显著、十分具体和精密的计划。除此之外，适应节奏对于计 划的进一步制定也是很有意义的。人们把计划的进一步制定理解为： 一个在某一时间内的计划，通过制定一个新的、和这个时间相关的计划而得到进一步的延伸。 有规律地进一步制定计划和使计划具体化是滚动（连续）计划的典型特点。比如，一个滚动式的五 年计划由为第一年所制定的区别显著、十分具体和精密的计划和为以后四年制定的区别不大、粗糙与笼 统的计划所组成的。这样，计划的滚动就是使这四年的计划在有规律的节奏下不断地以一年计划的形式 具体化，并且通过为未来的四年制定出笼统的计划。因此，组织就总是有一个五年计划。 当对计划前提的控制需要对组织较高层次的计划进行必要修改的时候，组织则需要制定轮回计划。 对计划进行有规律的控制、修改和再制定的节奏取决于很多因素，这我们已经在前面的章节有所提 及，但是，适应节奏的确定还会受到计划期间性本身和制定计划的类型（控制、具体化、改变、进一步 制定）以及费用的影响。比如，在一个有三年期限的计划中，控制是每半年进行，计划的进一步制定是 逐年进行的。这样，这个计划的有效时间就是一年。由于对计划的修改只有当需要，也就是说，当通过 控制已经确定了相应的差异时才被提出，因此，对计划的修改要么在余下的计划有效时间内，要么是在 它三年的时间内，在第一种情况之下，制定计划的节奏保持不变；而在第二种情况之下，计划要在三年 的时间范围内变化，并且要逐年地加以制定。 10.2.3 固定计划和弹性计划 出于对以后时期后续决策的考虑，解决多时期决策问题的前提是，占有使图 10-1 当中的决策树得 以建立的全部必要信息。因此，人们又把解决多时期决策问题的方法叫做决策树方法。在这里，对于时 间点 t0 的最佳决策方案就要运用回归方法了。这种方法实质的特点是先从决策树右边的终结环出发直到 决策树的根，也就是说到时间点 t0 上的决策环来进行决策。 哈克斯和劳克斯根据在决策树上怎样抉择选择方案的种类和方式把计划方法区分为固定计划和弹 性计划两种。在固定计划中，在时间点 t0 上，通过决策树已经得到了关于一个有确定结果的选择方案的 明确决策。因此，人们在决策树的时间点 t0 上也就得到了一个完全确定了的连线。这样，多时期的决策 问题在一定程度上就简化成了一个时期的决策问题。相反，在弹性计划中，根据后续决策中对时间点 t0 上选择方案的考虑，人们只能够对在第一个时期中要实现的选择方案作出明确的决策。而对以后时期的 后续决策只能在有条件的决策或可能的决策形式中进行。这就意味着，以后时期的后续决策要取决于当 时会出现的情况。因此，弹性计划关系到后续决策对于情况发展的适应。如果在固定计划中没有出现在 确定选择方案结果时所预料到的情况，那么，组织就没有可能再得到最佳的后续决策了。这在无法改变 决策的情况之下，会对组织产生十分不利的后果
运用“弹性计划”来解决图10-1提出的多时期决策问题,可以用下面的方式再作进一步的讨论: 决策准则:预期收益最大 (1)决策环节1 预计的选择方案的收益值 实现第一个建造阶段时 0.5×(26)+0.5×60=43: 实现总体建造时 30)+0.5×110=40。 (2)决策环节2 实现第一个建造阶段,出现较小的需求量,所预计的选择方案的收益值为: 不建造时: 0.8×20+0.2×50=26; 实现第二个建造阶段时: 0.8×(-70)+0.2×8 在决策环节2选择方案“不建造”时预计的收益值26为最佳, (3)决策环节3 实现第一个建造阶段,出现较大的需求量。预计的选择方案的收益值为: 不建造时: 0.2×30+0.8×60=54 一实现第二个建造阶段时: 0.2×(-60)+0.8×90 在决策环节3选择方案“实现建造第二阶段”时预计的收益值60为最佳。 (4)决策环节4 实现总体建设,出现较小的需求量。没有决策的可能性。预计的收益值为: 0.8×(-60)+0.2×90=-30。 (5)决策环节5 实现总体建设,出现较小的需求量。没有决策的可能性。预计的收益值为: 0.2×(-10)+0.8×140=110。 解 决策环节1,选择方案“实现第一个建造阶段”时预计的收益值43为最佳。 运用“固定计划”来解决这个决策问题可以根据图10-2中提出的决策树。它说明了在固定计划中 所要考虑的信息。求解的途径如下 决策准则:预期收益最大 决策环节1 选择方案所预计的收益值为 只建造第一个阶段时: 04×20+0.1×50+0.1×30+0.4×60=40 首先是第一个阶段,然后实现第二个建造阶段时: 04×(-70)+0.1×80+0.1×(-60)+04×90=10; 总体建设一起实现: 0.4×(-60)+0.1×90+0.1×(-10)+0.4×140=40。 决策环节的选择方案“只实现第一个阶段”或者“总体建设一起实现”时所预计的收益值最大 同为40
5 运用“弹性计划”来解决图 10-1 提出的多时期决策问题，可以用下面的方式再作进一步的讨论： 决策准则：预期收益最大。 （1）决策环节 1。 预计的选择方案的收益值 ——实现第一个建造阶段时： 0.5×（26）＋0.5×60=43； ——实现总体建造时： 0.5×（－30）＋0.5×110=40。 （2）决策环节 2。 实现第一个建造阶段，出现较小的需求量，所预计的选择方案的收益值为： ——不建造时： 0.8×20＋0.2×50＝26； ——实现第二个建造阶段时： 0.8×（－70）＋0.2×80＝－40。 在决策环节 2 选择方案“不建造”时预计的收益值 26 为最佳。 （3）决策环节 3。 实现第一个建造阶段，出现较大的需求量。预计的选择方案的收益值为： ——不建造时： 0.2×30＋0.8×60＝54； ——实现第二个建造阶段时： 0.2×（－60）＋0.8×90=－60。 在决策环节 3 选择方案“实现建造第二阶段”时预计的收益值 60 为最佳。 （4）决策环节 4。 实现总体建设，出现较小的需求量。没有决策的可能性。预计的收益值为： 0.8×（－60）＋0.2×90＝－30。 （5）决策环节 5。 实现总体建设，出现较小的需求量。没有决策的可能性。预计的收益值为： 0.2×（－10）＋0.8×140=l10。 解： 决策环节 1，选择方案“实现第一个建造阶段”时预计的收益值 43 为最佳。 运用“固定计划”来解决这个决策问题可以根据图 10-2 中提出的决策树。它说明了在固定计划中 所要考虑的信息。求解的途径如下： 决策准则：预期收益最大。 决策环节 1 选择方案所预计的收益值为： ——只建造第一个阶段时： 0.4×20＋0.1×50＋0.1×30＋0.4×60=40； ——首先是第一个阶段，然后实现第二个建造阶段时： 0.4×（－70）＋0.1×80＋0.1×（－60）＋0.4×90＝10； ——总体建设一起实现： 0.4×（－60）＋0.1×90＋0.1×（－10）＋0.4×140=40。 解： 决策环节 1 的选择方案“只实现第一个阶段”或者“总体建设一起实现”时所预计的收益值最大， 同为 40
段 里造弟二阶段 全 选择方案树 需求 直小P=0.4 需求量先小,后大P=01 需求量先大后小P=01( 需求量一直较大P=04 在时间点to上的收益值 情况树 小P=0 直大 先建造第 再建第二阶段 P 直大 决策树 t o 图10-2在决策树中适用固定计划来解决 个多时期决策问题的形式 103各个不同层次计划的协调 对于战略、战术和实施层次上的计划协调问题通过渐进计划的制定可以得到解决。在这里它有三种 不同的制定这三个层次计划的程序。如果人们从计划等级层次的顶点出发,那么就是一种自上而下的计 划(Top-Down- Planning)。如果人们是从计划等级层次的基层人手来制定计划,那就叫做自下而上的计 划( BottomUp- Plann ing)。最后,在交叉计划( Gegenstrum- Planning)中,这两种计划方法则彼此 结合在一起 10.31自上而下计划 在自上而下的计划当中,它也被称为“逆行计划”,计划是“由上自下”地制定出来的。根据组织 的政策,在战略计划的层次上,计划要明确地表述出组织的长期目标和提出总的、涉及到下面各个计划 等级层次的、在组织总的或部门计划中所要实现的目标战略。由此再推导出战术以及实施层次上的目标 和措施。因此,它是从要努力实现的组织总目标出发,来确定实现这一最高目标而要达到哪些基本的目 标和措施。这样,在所有层次上,制定计划的方向就是要以最高目标(目标的集中)为基础。在这种情 况下,没有必要采取延迟时间的办法来取得各个计划层次之间的一致性 6
6 10.3 各个不同层次计划的协调 对于战略、战术和实施层次上的计划协调问题通过渐进计划的制定可以得到解决。在这里它有三种 不同的制定这三个层次计划的程序。如果人们从计划等级层次的顶点出发，那么就是一种自上而下的计 划（Top-Down-Planning）。如果人们是从计划等级层次的基层人手来制定计划，那就叫做自下而上的计 划（Bottom-Up-Planning）。最后，在交叉计划（Gegenstrum -Planning）中，这两种计划方法则彼此 结合在一起。 10.3.1 自上而下计划 在自上而下的计划当中，它也被称为“逆行计划”，计划是“由上自下”地制定出来的。根据组织 的政策，在战略计划的层次上，计划要明确地表述出组织的长期目标和提出总的、涉及到下面各个计划 等级层次的、在组织总的或部门计划中所要实现的目标战略。由此再推导出战术以及实施层次上的目标 和措施。因此，它是从要努力实现的组织总目标出发，来确定实现这一最高目标而要达到哪些基本的目 标和措施。这样，在所有层次上，制定计划的方向就是要以最高目标（目标的集中）为基础。在这种情 况下，没有必要采取延迟时间的办法来取得各个计划层次之间的一致性
但是,这只有当最高目标在原则上是可以实现的,也就是说,当下面的计划层次对于上层计划绝对 没有制约的时候才是适宜的。然而,在一般的情况之下,等级层次的相互作用不仅仅只是由上自下,而 且还会由下自上的。由此也就产生了这样的困难,最高目标在没有用组织可支配的资源对其可实现性进 行检验的情况下,是不可能被明确地确定下来的。最高目标对于组织各个部门所需资源的影响,只是在 下面各个计划层次具体制定计划的时候才会被认识到。具体化的任务相对来说要求组织的中央计划部门 具有一种较强的集中计划能力。然而,这种组织形式的结果,会给推动计划的贯彻带来相反的影响。因 为在这种情况之下,一个中央计划部门一般来说由于得不到关于各个部门计划问题的大量和充分的信 息,就只好依据这些部门转达给他的信息来制定计划。这样,就很容易出现“为计划而计划”的后患 使他受到来自各个部门信息的操纵或产生“组织松懈”现象。 这个只有当计划已经达到了一个较高的具体化程度,才能制定出一个明确的总体计划的问题,说明 自上而下的计划常常是要在某个计划很容易制定的时候才使用。较典型的也许就是资源耗费,或者说是 组织投入计划的制定。这种以投人为依据的组织计划只是确定了组织各个部门为了实现已经确定目标所 需要的资源,但是这些资源还得在各个部门的决策中再加以调节或者控制。 10.32自下而上计划 与自上而下计划相反的是自下而上的计划,它也被人们称之为“渐升计划”。这种计划的出发点是 下层的局部计划,最后的成果则是组织的总体计划。自下而上计划是从最低计划层次制定的具体计划开 始的,这些具体计划是由那些成天与所要计划的决策情况打交道的工作人员制定的。这样,信息的情况 和他们的经验就能够被充分地利用起来,并且能够提高计划前提的客观性和实现计划的推动力。最后, 通过在较高层次上对计划的逐步集中,就会形成组织的整体计划 自下而上计划的困难在于,它并没有考虑到各个计划层次与最高计划层次之间存在着的相互作用 因此,这会产生各个不同计划层次的局部计划与组织的最高目标不相一致的危险。这样,如果各个目标 和措施不能协调一致,就会在这些局部计划之间发生矛盾。假如各个局部目标没有和组织的最高目标相 致起来,那么就有可能要采取一种消极协调的办法了,就是说,要么让各个局部目标都和一个最低的 总目标水平看齐,要么让个别部门承担过重的压力来使得局部目标和总目标保持一致;或者制定一个新 的自上而下的计划,在其中对已经制定的局部计划进行适当地修改和协调。协调自下而上计划的困难 尤其会在人们制定的计划是以过去时期已经实现的计划为依据的时候出现。但是,在以过去已经实现的 计划为依据来制定现在时期的计划的过程当中,应当特别注意它和组织未来目标的一致性 1033交叉计划 在自上而下计划和自下而上计划中所存在的协调困难产生于逻辑的循环问题,即人们没有关于上 层目标(计划、选择方案)的认识就不可能进行下层目标(计划、选择方案)的决策,反之亦然”。解 决这个问题的办法是将这两种计划的方式结合起来,也就是制定交叉计划。 交叉计划的基本原则是,在计划等级层次中,对于实现该层次计划负责的工作人员也要参与制定计 划,并且要努力对下属计划等级层次的计划进行控制并且使其协调一致。它由一个自上而下计划的先导 过程和一个自下而上的反馈过程所组成,其分成如下步骤 (1)组织的整体计划是集中制定的,因此,它不可能是十分具体的计划。这种只具有草案特点的 计划,要在下面各个计划层次上被分解成为各个局部计划。这些局部计划由对下属层次计划的实现负责 的工作人员来制定。这种过程如果在每一个计划层次上都重复进行,那么上层计划部门的观点就会一直 贯彻到下层的局部计划当中去,并且给下层的工作人员以指导 (2)对于下层计划的实际负有责任的工作人员,对已经确定的计划不允许有其他的意见或者是拒 绝。对于他们来说,必须使得计划具体化到使上层计划达到可以实现的程度。运用这样的方法,计划要 在每一个下层逐步地具体化,并且要对他们的可实现性进行验证 (3)一旦人们在制定自上而下的计划过程中,计划的具体化已经到了计划等级中最后一个层次 那么,就要开始自下而上的反馈过程,它会有助于对上层计划的校正及其在部门计划上的逐步协调。这 样,在反馈过程结束之后一一在信息反馈形式中它依然要保持基本的循环状态,这就会产生一个和组织 的总目标相一致的各个部门的计划
7 但是，这只有当最高目标在原则上是可以实现的，也就是说，当下面的计划层次对于上层计划绝对 没有制约的时候才是适宜的。然而，在一般的情况之下，等级层次的相互作用不仅仅只是由上自下，而 且还会由下自上的。由此也就产生了这样的困难，最高目标在没有用组织可支配的资源对其可实现性进 行检验的情况下，是不可能被明确地确定下来的。最高目标对于组织各个部门所需资源的影响，只是在 下面各个计划层次具体制定计划的时候才会被认识到。具体化的任务相对来说要求组织的中央计划部门 具有一种较强的集中计划能力。然而，这种组织形式的结果，会给推动计划的贯彻带来相反的影响。因 为在这种情况之下，一个中央计划部门一般来说由于得不到关于各个部门计划问题的大量和充分的信 息，就只好依据这些部门转达给他的信息来制定计划。这样，就很容易出现“为计划而计划”的后患， 使他受到来自各个部门信息的操纵或产生“组织松懈”现象。 这个只有当计划已经达到了一个较高的具体化程度，才能制定出一个明确的总体计划的问题，说明 自上而下的计划常常是要在某个计划很容易制定的时候才使用。较典型的也许就是资源耗费，或者说是 组织投入计划的制定。这种以投人为依据的组织计划只是确定了组织各个部门为了实现已经确定目标所 需要的资源，但是这些资源还得在各个部门的决策中再加以调节或者控制。 10.3.2 自下而上计划 与自上而下计划相反的是自下而上的计划，它也被人们称之为“渐升计划”。这种计划的出发点是 下层的局部计划，最后的成果则是组织的总体计划。自下而上计划是从最低计划层次制定的具体计划开 始的，这些具体计划是由那些成天与所要计划的决策情况打交道的工作人员制定的。这样，信息的情况 和他们的经验就能够被充分地利用起来，并且能够提高计划前提的客观性和实现计划的推动力。最后， 通过在较高层次上对计划的逐步集中，就会形成组织的整体计划。 自下而上计划的困难在于，它并没有考虑到各个计划层次与最高计划层次之间存在着的相互作用。 因此，这会产生各个不同计划层次的局部计划与组织的最高目标不相一致的危险。这样，如果各个目标 和措施不能协调一致，就会在这些局部计划之间发生矛盾。假如各个局部目标没有和组织的最高目标相 一致起来，那么就有可能要采取一种消极协调的办法了，就是说，要么让各个局部目标都和一个最低的 总目标水平看齐，要么让个别部门承担过重的压力来使得局部目标和总目标保持一致；或者制定一个新 的自上而下的计划，在其中对已经制定的局部计划进行适当地修改和协调。协调自下而上计划的困难， 尤其会在人们制定的计划是以过去时期已经实现的计划为依据的时候出现。但是，在以过去已经实现的 计划为依据来制定现在时期的计划的过程当中，应当特别注意它和组织未来目标的一致性。 10.3.3 交叉计划 “在自上而下计划和自下而上计划中所存在的协调困难产生于逻辑的循环问题，即人们没有关于上 层目标（计划、选择方案）的认识就不可能进行下层目标（计划、选择方案）的决策，反之亦然”。解 决这个问题的办法是将这两种计划的方式结合起来，也就是制定交叉计划。 交叉计划的基本原则是，在计划等级层次中，对于实现该层次计划负责的工作人员也要参与制定计 划，并且要努力对下属计划等级层次的计划进行控制并且使其协调一致。它由一个自上而下计划的先导 过程和一个自下而上的反馈过程所组成，其分成如下步骤： （1）组织的整体计划是集中制定的，因此，它不可能是十分具体的计划。这种只具有草案特点的 计划，要在下面各个计划层次上被分解成为各个局部计划。这些局部计划由对下属层次计划的实现负责 的工作人员来制定。这种过程如果在每一个计划层次上都重复进行，那么上层计划部门的观点就会一直 贯彻到下层的局部计划当中去，并且给下层的工作人员以指导。 （2）对于下层计划的实际负有责任的工作人员，对已经确定的计划不允许有其他的意见或者是拒 绝。对于他们来说，必须使得计划具体化到使上层计划达到可以实现的程度。运用这样的方法，计划要 在每一个下层逐步地具体化，并且要对他们的可实现性进行验证。 （3）一旦人们在制定自上而下的计划过程中，计划的具体化已经到了计划等级中最后一个层次， 那么，就要开始自下而上的反馈过程，它会有助于对上层计划的校正及其在部门计划上的逐步协调。这 样，在反馈过程结束之后——在信息反馈形式中它依然要保持基本的循环状态，这就会产生一个和组织 的总目标相一致的各个部门的计划
