管理方法编写组,《管理方法》,中国国际广播出版社,2002年3月 目录 决策 决策是计划工作的关键步骤 14.1.1合理性与决策 14.1.2在管理工作中很难达到完全合理 14.1.3决策过程总概述 14.2拟定抉择方案 14.3限定因素原理 23344 144评价的基本过程 144.1定量和定性因素 1442评价抉择方案:可行性分析 144.3评价抉择方案:费用效果分析 1444动态条件下的计划工作 14.5选取抉择方案的依据 14.5.1经验 14.52实验 14.5.3研究和分析 146运筹学和计划工作 666777 146.1概念 146.2本质特点 146.3程序 1464运筹学和模拟 146.5专门方法 14.6.6其他方法 146.7局限性 14.7不确定情况下决策的新方法 14.7.1风险分析 14.7.2决策树 14.7.3优选理论 14.74渐进决策 148评定决策的重要性 14.8.1决策重要性的评价 14.8.2决策的原则 222344555 149决策工作中的政治 14.10系统方法和决策 14决策 决策就是在表明某种工作方针的各个抉择方案中做出选择。决策是计划工作的核心。如果没有制定 决策,那么计划的目的也就不存在了。此时,我们只能说对计划工作进行了研究和分析。有时,组织领 导把决策当成他们的中心工作,因为他们必须不断地对诸如做什么、谁去做、何时做、何地做,以及如 何做等问题作出抉择。然而,作出决策仅是计划工作的一个步骤而已。尽管它有时可能很快就会作好
1 管理方法编写组，《管理方法》，中国国际广播出版社，2002 年 3 月 目录 14 决策.................................................................................................................................... 1 14.1 决策是计划工作的关键步骤.......................................................................................... 2 14.1.1 合理性与决策........................................................................................................ 2 14.1.2 在管理工作中很难达到完全合理............................................................................ 2 14.1.3 决策过程总概述 .................................................................................................... 3 14.2 拟定抉择方案............................................................................................................... 3 14.3 限定因素原理............................................................................................................... 4 14.4 评价的基本过程 ........................................................................................................... 4 14.4.1 定量和定性因素 .................................................................................................... 4 14.4.2 评价抉择方案：可行性分析................................................................................... 4 14.4.3 评价抉择方案：费用效果分析 ............................................................................... 5 14.4.4 动态条件下的计划工作.......................................................................................... 6 14.5 选取抉择方案的依据 .................................................................................................... 6 14.5.1 经验...................................................................................................................... 6 14.5.2 实验...................................................................................................................... 6 14.5.3 研究和分析 ........................................................................................................... 7 14.6 运筹学和计划工作........................................................................................................ 7 14.6.1 概念...................................................................................................................... 7 14.6.2 本质特点............................................................................................................... 7 14.6.3 程序...................................................................................................................... 8 14.6.4 运筹学和模拟.......................................................................................................10 14.6.5 专门方法..............................................................................................................10 14.6.6 其他方法..............................................................................................................10 14.6.7 局限性 .................................................................................................................11 14.7 不确定情况下决策的新方法.........................................................................................11 14.7.1 风险分析..............................................................................................................12 14.7.2 决策树 .................................................................................................................12 14.7.3 优选理论..............................................................................................................12 14.7.4 渐进决策..............................................................................................................13 14.8 评定决策的重要性.......................................................................................................14 14.8.1 决策重要性的评价................................................................................................14 14.8.2 决策的原则 ..........................................................................................................15 14.9 决策工作中的政治.......................................................................................................15 14.10 系统方法和决策 ..........................................................................................................15 14 决策 决策就是在表明某种工作方针的各个抉择方案中做出选择。决策是计划工作的核心。如果没有制定 决策，那么计划的目的也就不存在了。此时，我们只能说对计划工作进行了研究和分析。有时，组织领 导把决策当成他们的中心工作，因为他们必须不断地对诸如做什么、谁去做、何时做、何地做，以及如 何做等问题作出抉择。然而，作出决策仅是计划工作的一个步骤而已。尽管它有时可能很快就会作好
几乎没有什么考虑,或对业务活动的影响只有几分钟,它也是每个人日常生活的一部分。每个决策事实 上都必须与另一些计划相衔接,所以不能孤立去判断某个工作方针正确与否。在现实决策之前日益需要 系统研究与分析,一些老的管理方法已经不符合要求 141决策是计划工作的关键步骤 我们在概括和探讨计划工作的步骤时,实际上都把拟定决策作为计划工作的一个主要部分。事实上 假使已知机会和目的,计划工作的核心就一定是决策过程的描述。为此,可把决策看作为: (1)拟定前提条件 (2)明确抉择方案 (3)根据所要达到的目标评价抉择方案 (4)选定一个抉择方案,即作出决策 在下面我们要说明,在探讨决策时,虽然强调选择方案活动过程的逻辑和方法,但是实际上都把决 策当作计划工作的一个步骤 141.1合理性与决策 制定有效的决策需要合理地选择活动过程。但是,什么是合理性?人们什么时候进行合理的考虑与 决策?怎样进行合理的考虑和决策?有人常常认为决策就是解决问题,而所谓问题,有时则被解释为一 种混乱、不肯定性或无秩序的状态。如果一个人的目标模糊,不肯定,或者杂乱无章,那么很显然,也 就无所谓决策问题和作出决策了 由此可见,必须先符合了某些条件,我们才能说,人们所作的行动或决策是合理的。首先,他们必 须努力去达到某些目标,这些目标如果没有正确的行动是不可能达到的。其次,他们必须对可选择的方 案有个明确的认识,通过采用这些方案,在现存的环境和限定条件下可以实现某个目标。第三,他们必 须能获得有关的信息资料,有能力根据所追求的目标分析和评价可选择方案。最后,他们必须有某种愿 望,即通过选择能找到最满意地达到目标的方案以最好地解决问题。 142在管理工作中很难达到完全合理 人们一般认为,管理决策是理性的( Rati ona l),管理者在具体的约東条件下作出最优的、价值最 大的选择。通常情况下,一个具有完全理性的决策者,其决策是完全客观的和合乎逻辑的。其面临的欲 付诸决策的问题和决策的过程步骤也同样是清楚、明白的,如图14-1所示 问题是清晰明确的 要实现单一而明确的目标 所有方案和结果是一致的 偏好是请的导理性快预的定 偏好是一贯而稳定的 不存在时间或成本的约束 最终的选择使经济报偿最大化 图14-1理性假设 然而,我们必须清醒地意识到,管理决策者和普通人一样,是生活在一个具有诸多不确定性因素的 现实世界,而非生活在没有任何摩擦的真空之中。因此,管理决策者的理性只能是有限的,人们不可能 找到解决问题的“最优”方法,而只能求其次追求“次优”的方法,同样地,决策也只能是次完全合理 化,具体原因如下 首先,人们不是对过去的事作决策,决策必定是针对将来的,而将来几乎总是不肯定的。其次,要
2 几乎没有什么考虑，或对业务活动的影响只有几分钟，它也是每个人日常生活的一部分。每个决策事实 上都必须与另一些计划相衔接，所以不能孤立去判断某个工作方针正确与否。在现实决策之前日益需要 系统研究与分析，一些老的管理方法已经不符合要求。 14.1 决策是计划工作的关键步骤 我们在概括和探讨计划工作的步骤时，实际上都把拟定决策作为计划工作的一个主要部分。事实上， 假使已知机会和目的，计划工作的核心就一定是决策过程的描述。为此，可把决策看作为： （1） 拟定前提条件； （2） 明确抉择方案； （3） 根据所要达到的目标评价抉择方案； （4） 选定一个抉择方案，即作出决策。 在下面我们要说明，在探讨决策时，虽然强调选择方案活动过程的逻辑和方法，但是实际上都把决 策当作计划工作的一个步骤。 14.1.1 合理性与决策 制定有效的决策需要合理地选择活动过程。但是，什么是合理性？人们什么时候进行合理的考虑与 决策？怎样进行合理的考虑和决策？有人常常认为决策就是解决问题，而所谓问题，有时则被解释为一 种混乱、不肯定性或无秩序的状态。如果一个人的目标模糊，不肯定，或者杂乱无章，那么很显然，也 就无所谓决策问题和作出决策了。 由此可见，必须先符合了某些条件，我们才能说，人们所作的行动或决策是合理的。首先，他们必 须努力去达到某些目标，这些目标如果没有正确的行动是不可能达到的。其次，他们必须对可选择的方 案有个明确的认识，通过采用这些方案，在现存的环境和限定条件下可以实现某个目标。第三，他们必 须能获得有关的信息资料，有能力根据所追求的目标分析和评价可选择方案。最后，他们必须有某种愿 望，即通过选择能找到最满意地达到目标的方案以最好地解决问题。 14.1.2 在管理工作中很难达到完全合理 人们一般认为，管理决策是理性的（Rational），管理者在具体的约束条件下作出最优的、价值最 大的选择。通常情况下，一个具有完全理性的决策者，其决策是完全客观的和合乎逻辑的。其面临的欲 付诸决策的问题和决策的过程步骤也同样是清楚、明白的，如图 14－1 所示。 然而，我们必须清醒地意识到，管理决策者和普通人一样，是生活在一个具有诸多不确定性因素的 现实世界，而非生活在没有任何摩擦的真空之中。因此，管理决策者的理性只能是有限的，人们不可能 找到解决问题的“最优”方法，而只能求其次追求“次优”的方法，同样地，决策也只能是次完全合理 化，具体原因如下。 首先，人们不是对过去的事作决策，决策必定是针对将来的，而将来几乎总是不肯定的。其次，要
拟定出所有能用来分析实现某个目标的抉择方案很不容易,因为在大多数情况下,实现目标的方法很多。 此外,在大多数情况下,并非所有的可选择方案都可以进行分析,即使用最新的分析技术和计算机设施 也不行,因为拟出各种抉择方案的可能性实在太多了 一个主管人员应该安于有限的合理性,或者称为“有限制”的合理性。考虑到在实践中因为总有很 多限制影响完全合理,以致使主管人员有时讨厌冒险,从而影响达到最好的结果,这都是不奇怪的。西 蒙( Herbert simon)所说的“满意”,就是寻找在具体情况下令人满意的,或“很好”的活动过程。尽 管大多数的主管人员确实带着尽可能地安全“通过”的愿望作出了许多的管理决策,但人们仍然认为他 们的确是力图在合理性的限度内并按照不肯定性中所含的风险大小和性质尽其所能地作出最好的决策 1413决策过程总概述 从本质上讲,决策是一个发现问题、分析问题、解决问题的系统分析过程。有效的决策,需要科学 合理的程序过程。所谓决策程序进程科学化,有两层含义,一是决策过程是一个科学系统,其中每一步 都有科学的含义,相互之间是有机的联系;二是有一套科学的决策技术方法,以保证每一步骤的科学性 典型的决策过程有以下六个步骤,如图14-2所示 我们知道,决策作为计划工作的重要组成部分,作为计划工作的关键步骤,其许多内容在前面讲述 计划时已讨论过,因此,本章我们对决策过程由拟定方案开始 外部环 境调 题 内部条 件审 图14-2决策过程 142拟定抉择方案 假定在目标明确和计划工作前提条件已知的情况下,决策工作的第一步就是拟定抉择方案。就任何 个行为过程而言,没有几个抉择方案的情况是少有的。的确,对一个主管人员来说,这也许是一个很 好的格言:如果做一件事看来只有一种方法,那么这种方法就可能是错误的。在这种情况下,主管人员 要想得到最好的决策往往要强迫他(她)自己去考虑其他方法,这是必不可少的 拟定抉择方案的能力往往与从这些方案中进行正确地选择一样重要。另一方面,通过谋划、研究 敏锐判断,将会发现可供抉择的机会是如此之多,以致人们无法对它们逐一作出充分的评价。在这种情 况下,决策拟定人就需要帮助,而这种帮助与选择最佳方案时的协助一样,都是在限定因素或战略因素 的概念上去寻找的 拟定的抉择方案在很大程度上影响着决策的质量。为了保证抉择方案的质量,必须注意以下三个方 首先,对抉择方案进行可行性研究,从方案所要求的物质资源条件,到方案被执行后可能产生的结 果和影响,进行全面的论证,并在考虑决策目标能否实现的同时,还要考虑该方案对国家和社会可能带 来的影响 其次,要硏究确定决策目标的依据,准确地掌握决策目标的中心。并在此基础上,开始硏究有多少 道路通向目标,每条道路的距离多远、途中障碍有多少,其反作用有多大。进一步从中选择距离短、障 碍少的道路。 最后,运用系统的观点,对方案进行精心设计,使各种措施,各就各位,纵横连贯。设定的抉择方
3 拟定出所有能用来分析实现某个目标的抉择方案很不容易，因为在大多数情况下，实现目标的方法很多。 此外，在大多数情况下，并非所有的可选择方案都可以进行分析，即使用最新的分析技术和计算机设施 也不行，因为拟出各种抉择方案的可能性实在太多了。 一个主管人员应该安于有限的合理性，或者称为“有限制”的合理性。考虑到在实践中因为总有很 多限制影响完全合理，以致使主管人员有时讨厌冒险，从而影响达到最好的结果，这都是不奇怪的。西 蒙（Herbert Simon）所说的“满意”，就是寻找在具体情况下令人满意的，或“很好”的活动过程。尽 管大多数的主管人员确实带着尽可能地安全“通过”的愿望作出了许多的管理决策，但人们仍然认为他 们的确是力图在合理性的限度内并按照不肯定性中所含的风险大小和性质尽其所能地作出最好的决策 的。 14.1.3 决策过程总概述 从本质上讲，决策是一个发现问题、分析问题、解决问题的系统分析过程。有效的决策，需要科学 合理的程序过程。所谓决策程序进程科学化，有两层含义，一是决策过程是一个科学系统，其中每一步 都有科学的含义，相互之间是有机的联系；二是有一套科学的决策技术方法，以保证每一步骤的科学性。 典型的决策过程有以下六个步骤，如图 14－2 所示。 我们知道，决策作为计划工作的重要组成部分，作为计划工作的关键步骤，其许多内容在前面讲述 计划时已讨论过，因此，本章我们对决策过程由拟定方案开始。 14.2 拟定抉择方案 假定在目标明确和计划工作前提条件已知的情况下，决策工作的第一步就是拟定抉择方案。就任何 一个行为过程而言，没有几个抉择方案的情况是少有的。的确，对一个主管人员来说，这也许是一个很 好的格言：如果做一件事看来只有一种方法，那么这种方法就可能是错误的。在这种情况下，主管人员 要想得到最好的决策往往要强迫他（她）自己去考虑其他方法，这是必不可少的。 拟定抉择方案的能力往往与从这些方案中进行正确地选择一样重要。另一方面，通过谋划、研究、 敏锐判断，将会发现可供抉择的机会是如此之多，以致人们无法对它们逐一作出充分的评价。在这种情 况下，决策拟定人就需要帮助，而这种帮助与选择最佳方案时的协助一样，都是在限定因素或战略因素 的概念上去寻找的。 拟定的抉择方案在很大程度上影响着决策的质量。为了保证抉择方案的质量，必须注意以下三个方 面： 首先，对抉择方案进行可行性研究，从方案所要求的物质资源条件，到方案被执行后可能产生的结 果和影响，进行全面的论证，并在考虑决策目标能否实现的同时，还要考虑该方案对国家和社会可能带 来的影响。 其次，要研究确定决策目标的依据，准确地掌握决策目标的中心。并在此基础上，开始研究有多少 道路通向目标，每条道路的距离多远、途中障碍有多少，其反作用有多大。进一步从中选择距离短、障 碍少的道路。 最后，运用系统的观点，对方案进行精心设计，使各种措施，各就各位，纵横连贯。设定的抉择方
案必须有充分的依据,必须进行反复计算、严格论证和仔细的推敲,必须使主观与客观相一致。 14.3限定因素原理 限定因素是妨碍预期目标实现的因素。如果能清楚地了解这些因素,主管人员就可以努力把抉择方 案限定在如何克服这些限定因素上。 在考虑了许多案例后,我们可以探索出限定因素的原理,其表述如下:在抉择方案中进行抉择时, 越能理解和解释对实现所要达到的目标起限定作用和重要作用的那些因素,就越能清楚准确地选择其中 最佳的方案 切斯特·巴纳德认识到了这条原理的重要性,他指出 决策要求的分析,实际上是对“战略因素”的探索……对于评价决策过程、了解组织和经理的职能 以及有个人目的的行为来说,战略因素的理论都是必需的。这个理论可以太致表述如下 如果我们选择某个既定时间上任何一个系统、一组条件或环境综合体来观察,就可发现它们都是由 要素和其他因素组成的,这些组合形成了一个完整的系统、一组条件或环境。如果我们为了实现某个目 的而探索某个系统或环境,可将诸影响因素分为要素和其他因素两大类,如果对前者加以扬弃或改变 剩下的其他各种因素不变,我们仍有可能实现预期的目的。则前者被称为限定因素,而后者被叫做补充 因素。 找出限定因素可能并不容易,因为它们常模糊不清 在计划工作中要不断地寻求和认识限定因素。对某一时期的一个规划来说,可能有某个因素对决策 起决定作用:但是过了一段时间以后,对于同一个决策来说,这个限定因素可能就相对地没有在较早的 计划工作中那么重要了。 144评价的基本过程 选出合适的抉择方案以后,计划工作的下一步就是对它们进行评价,挑选出一个对实现目标最有利 的方案。这是决策工作的最后一步,虽然在计划工作的其他步骤中也需要制定决策,如选择目标,选取 关键的前提条件以至选择抉择方案等 1441定量和定性因素 在探索抉择方案以谋求目标的实现时,我们一般都只考虑定量因素。没有人会怀疑这种分析的重要 性,但是如果忽视了工作中的那些无形的从而是无法定量的因素,就不利于组织的成就 为了在计划工作中评价和比较那些无形的因素,并据此作出决策,分析人员首先必须识别这些因素 然后再决定是否能使这些因素定量化。如果不能,分析人员也应尽可能地查明这些因素,按其重要性加 以分类,同时了解这些因素如何影响着由定量因素的评价所得的结论,并比较它们的影响的大小,然后 作出判断。这种决策方法可能需要一开始就重视某一无形因素 这样一个程序,实际上决定着全部数据资料的重要性。虽然它难免包括个人判断上的失误,但在数 量上规定得如此准确,以至不再需要判断的决策是很少的。做决策也很少有那么简单的。因此,成功的 领导被人嘲笑地描述为一个猜得正确的人,不是没有道理的 1442评价块择方案:可行性分析 拟定抉择方案之后,还要对其进行可行性分析,也就是要对其可实施的程度和可能的结果进行分析 主要从两个方面加以分析:一方面是对抉择方案的一般内容进行分析。包括:抉择的目标是否正确,目
4 案必须有充分的依据，必须进行反复计算、严格论证和仔细的推敲，必须使主观与客观相一致。 14.3 限定因素原理 限定因素是妨碍预期目标实现的因素。如果能清楚地了解这些因素，主管人员就可以努力把抉择方 案限定在如何克服这些限定因素上。 在考虑了许多案例后，我们可以探索出限定因素的原理，其表述如下：在抉择方案中进行抉择时， 越能理解和解释对实现所要达到的目标起限定作用和重要作用的那些因素，就越能清楚准确地选择其中 最佳的方案。 切斯特·巴纳德认识到了这条原理的重要性，他指出： 决策要求的分析，实际上是对“战略因素”的探索……对于评价决策过程、了解组织和经理的职能 以及有个人目的的行为来说，战略因素的理论都是必需的。这个理论可以太致表述如下： 如果我们选择某个既定时间上任何一个系统、一组条件或环境综合体来观察，就可发现它们都是由 要素和其他因素组成的，这些组合形成了一个完整的系统、一组条件或环境。如果我们为了实现某个目 的而探索某个系统或环境，可将诸影响因素分为要素和其他因素两大类，如果对前者加以扬弃或改变， 剩下的其他各种因素不变，我们仍有可能实现预期的目的。则前者被称为限定因素，而后者被叫做补充 因素。 找出限定因素可能并不容易，因为它们常模糊不清。 在计划工作中要不断地寻求和认识限定因素。对某一时期的一个规划来说，可能有某个因素对决策 起决定作用；但是过了一段时间以后，对于同一个决策来说，这个限定因素可能就相对地没有在较早的 计划工作中那么重要了。 14.4 评价的基本过程 选出合适的抉择方案以后，计划工作的下一步就是对它们进行评价，挑选出一个对实现目标最有利 的方案。这是决策工作的最后一步，虽然在计划工作的其他步骤中也需要制定决策，如选择目标，选取 关键的前提条件以至选择抉择方案等。 14.4.1 定量和定性因素 在探索抉择方案以谋求目标的实现时，我们一般都只考虑定量因素。没有人会怀疑这种分析的重要 性，但是如果忽视了工作中的那些无形的从而是无法定量的因素，就不利于组织的成就。 为了在计划工作中评价和比较那些无形的因素，并据此作出决策，分析人员首先必须识别这些因素， 然后再决定是否能使这些因素定量化。如果不能，分析人员也应尽可能地查明这些因素，按其重要性加 以分类，同时了解这些因素如何影响着由定量因素的评价所得的结论，并比较它们的影响的大小，然后 作出判断。这种决策方法可能需要一开始就重视某一无形因素。 这样一个程序，实际上决定着全部数据资料的重要性。虽然它难免包括个人判断上的失误，但在数 量上规定得如此准确，以至不再需要判断的决策是很少的。做决策也很少有那么简单的。因此，成功的 领导被人嘲笑地描述为一个猜得正确的人，不是没有道理的。 14.4.2 评价抉择方案：可行性分析 拟定抉择方案之后，还要对其进行可行性分析，也就是要对其可实施的程度和可能的结果进行分析。 主要从两个方面加以分析：一方面是对抉择方案的一般内容进行分析。包括：抉择的目标是否正确，目
标选择的根据是否可靠和充分,抉择执行者是否具有正确执行抉择的能力和责任心,能否保证抉择的正 确实施,实施抉择的内外条件的利和弊等。另一方面是对特殊内容的分析,包括:探求抉择实施中尚未 发现的各种因素,并作出相应的对策,人、财、物、技术等资源的支持能力,未来环境变化的各种可能 的预测是否可靠等。通过分析,逐步完善抉择方案,如果分析的结果是不可行的,那就要从头开始 144.3评价块择方案:费用效果分析 费用效果法的主要特征在于把注意力集中在一个方案或系统的最终结果上,即不仅要根据每个抉择 方案在为目标服务时的效果来权衡它们的优缺点,还要从效果着眼来比较每个方案的费用 虽然费用效果法包含了计划工作中决策的同样的步骤,但它还有其特点,主要表现在 (1)目标一般以最终结果来表示,而且常常是不精确的 (2)抉择方案通常体现为满足目标的总系统、规划或战略: (3)必须与目标联系起来衡量效果,虽然有些效果不一定可以用计量方法来表示,但要尽可能 地使之精确 (4)成本预测通常是采用传统、正规的方法,这些费用既包括货币支出,又包括非货币支出 但如果前者表现为负效果的因素,就可以对之不考虑 (5)尽管决策的标准是明确的,但常常不是非常具体,它可能包括:以最少的费用达到既定的 目标,用可利用的资源实现目标,或者为权衡效果费用关系做好准备,特别当考虑到其他 目标的要求时更应如此。 通过模型和其他的运筹方法,可以使费用效果法非常系统化。我们可以用费用模型来表明每个可抉 择方案的费用估测,可以用效果模型来表明每个可选择方案和它的效果之间的关系,然后,把两个模型 综合起来,结合这些模型所得出的结果来表明每一个可抉择方案的费用和效果的关系。如图14-3所示, 它表明了每个方案能以多少费用取得多大的效果,说明任何一个抉择方案在某个既定费用的情况下可以 取得的效果 比较方案 抉择方案的次序 (在既定的C1或 E1水平上 A3应用 标准JA 效果 Ad 效果模式 效 Cc Ce 果费用 图14-3费用一效果分析的结构 为了更多地理解费用效果法,必须好好地参看图14-3。图中的模型包括四个可抉择方案:A、A2 A3和A4。这四个方案可以假想为正在考虑购买的四种不同的军用飞机。假定已知它们的费用是不一样 的(C1、C3和C2),效果也不同(E1、E3和E2)。这些不同的效果可以用许多因素诸如速度、载重、航 程和操纵性能等来衡量。 费用效果分析的目的是要把对效果的计量和各种费用联系起来。这个模型表明,在效果为E1、费 用为C1的时候,可抉择方案A是最有效果的;在效果为E2,费用为C2的时候,可抉择方案A4是最有 效果的:在费用为C3时,可抉择方案A3的费用效果最好
5 标选择的根据是否可靠和充分，抉择执行者是否具有正确执行抉择的能力和责任心，能否保证抉择的正 确实施，实施抉择的内外条件的利和弊等。另一方面是对特殊内容的分析，包括：探求抉择实施中尚未 发现的各种因素，并作出相应的对策，人、财、物、技术等资源的支持能力，未来环境变化的各种可能 的预测是否可靠等。通过分析，逐步完善抉择方案，如果分析的结果是不可行的，那就要从头开始。 14.4.3 评价抉择方案：费用效果分析 费用效果法的主要特征在于把注意力集中在一个方案或系统的最终结果上，即不仅要根据每个抉择 方案在为目标服务时的效果来权衡它们的优缺点，还要从效果着眼来比较每个方案的费用。 虽然费用效果法包含了计划工作中决策的同样的步骤，但它还有其特点，主要表现在： （1） 目标一般以最终结果来表示，而且常常是不精确的； （2） 抉择方案通常体现为满足目标的总系统、规划或战略； （3） 必须与目标联系起来衡量效果，虽然有些效果不一定可以用计量方法来表示，但要尽可能 地使之精确； （4） 成本预测通常是采用传统、正规的方法，这些费用既包括货币支出，又包括非货币支出， 但如果前者表现为负效果的因素，就可以对之不考虑； （5） 尽管决策的标准是明确的，但常常不是非常具体，它可能包括：以最少的费用达到既定的 目标，用可利用的资源实现目标，或者为权衡效果费用关系做好准备，特别当考虑到其他 目标的要求时更应如此。 通过模型和其他的运筹方法，可以使费用效果法非常系统化。我们可以用费用模型来表明每个可抉 择方案的费用估测，可以用效果模型来表明每个可选择方案和它的效果之间的关系，然后，把两个模型 综合起来，结合这些模型所得出的结果来表明每一个可抉择方案的费用和效果的关系。如图 14－3 所示， 它表明了每个方案能以多少费用取得多大的效果，说明任何一个抉择方案在某个既定费用的情况下可以 取得的效果。 为了更多地理解费用效果法，必须好好地参看图 14－3。图中的模型包括四个可抉择方案：Al、A2、 A3 和 A4。这四个方案可以假想为正在考虑购买的四种不同的军用飞机。假定已知它们的费用是不一样 的（C1、C3 和 C2），效果也不同（E1、E3和 E2）。这些不同的效果可以用许多因素诸如速度、载重、航 程和操纵性能等来衡量。 费用效果分析的目的是要把对效果的计量和各种费用联系起来。这个模型表明，在效果为 E1、费 用为 C1 的时候，可抉择方案 Al 是最有效果的；在效果为 E2，费用为 C2 的时候，可抉择方案 A4 是最有 效果的；在费用为 C3 时，可抉择方案 A3 的费用效果最好
应该注意的是,耗费最大的可抉择方案并不总是最有效果的,特别当用各种因素来衡量效果时更是 如此。例如,超音速飞机只有当只考虑速度这一因素时,才可能是最有效果的,但是当既要考虑速度又 要考虑操纵性能两种因素时,一个速度较慢而费用也较少的飞机就可能更有效些,当然具有更好的费用 效果 所有的费用效果分析(如图14-3的模型所表示的那样),都是迫使决策人员根据效果及费用的对 比关系来探讨各种抉择方案。如果大多数决策都像基础经济学的边际原理所表示的那样简单,那么对于 决策人员来说,生活就会变得更加容易了。但是,令人遗憾的是,大多数的决策都非常复杂 1444动态条件下的计划工作 在动态条件下,计划工作的中心问题就是计划人员对未来预测的准确程度。由于未来是不肯定的, 所以,主管人员在预测未来形势时,他们必须对将来会发生什么做出某种预测。但又由于他们用以估量 未来不测事件的方法各异,所以得到的结果也不同。 在计划工作是不断变化和不肯定的时候,对这一简化的计划工作模式的考察可能要进行多次。首先, 边际分析法对各种可能的形势做出不同的估测是很有用的。在每一组假设的可能发生的事件中,计划人 员要努力使附加的收效能够抵偿追加的费用。我们必须认清这样一个事实,在整个时期内的各种不肯定 性,加上在每种不定性条件下可以拟出的实现目标的各种抉择方案,将使可供抉择的方案数目如同天文 数字一样多。主管人员必须采用某些办法把他们的分析限制在可能的条件下。在大多数情况下,要通过 判断和测验来做到这一点。 145选取抉择方案的依据 在选取抉择方案过程中,主管人员有三个决策的根据,即经验,实验,以及分析研究 14.51经验 过去的经验在决策工作中所起的作用,可能比它应起的作用还要大。有经验的主管人员常常认为(虽 然他们自己常没有意识到这一点),他们已经做过的事情和他们曾经犯过的错误能为他们未来的工作提 供最可靠的指导。一般情况下,一个主管人员的经验越丰富,他在组织中的地位就会越高,使这种情况 表现更明显 在某种程度上,认为经验是最好的老师的看法是正确的。正是主管人员己经迁升到了领导岗位这一 事实,似乎就能表明他们知道决策是正确的。此外,思考问题、作出决策和观察方案的得失的推理过程, 在一定程度上确实有助于做出较好的判断(有时是依靠直觉)。 然而,许多人并不一定能从失误中吸取教训,还有一些主管人员似乎从来都不能做出现代管理需要 的推理判断。而且,把过去的经验作为未来活动的指导方针是有危险的。首先,大多数人都认识不到他 们工作失误或失败的原因。其次,良好的决策必须要由未来的事情来评价,而经验是属于过去的。 另一方面,如果我们仔细地分析经验教训而不是盲目服从,并且找出成功或失败的基本原因,那么 经验会对决策分析起到基础性的作用。任何取得良好结果的决策,都能为这种吸取经验的工作提供有用 的资料。这正如科学家会毫不犹豫地在吸收别人研究成果的基础上发展,而不做搬用照抄这样的蠢事 样,主管人员也可以从其他人那里学到许多知识 14.52实验 决定可选择方案的一个明显的办法,就是试试它们,看它们会带来什么结果。在科学研究中要用实 验的方法。人们常常争辩说,一个主管人员能够确保计划正确的惟一方法(特别在考虑到无法定量的因 素时),就是对各种抉择方案进行试验,看它们哪个最好 但是,正如纽曼( Newman)所说的那样,“试一试每种实验方法”。这可能是所有方法中最费钱的, 特别是有些计划方案的实验过必须耗用大量资本和人员费用的;还有些组织则没有力量同时为扎扎实实 地进行几个抉择方案的实验支出费用。在这种情况下,很难将各种实验方法都试做一下。此外,就是经 过试验而得到证实的东西仍然可能是有疑问的,因为未来不可能重复出现现在的情况 另一方面,如果不通过实验把最好的工作方法确定下来,则有许多决策不能制定。即使有了实验的 结果或进行了最仔细的研究,也不能确保某个主管人员作出正确的决策 6
6 应该注意的是，耗费最大的可抉择方案并不总是最有效果的，特别当用各种因素来衡量效果时更是 如此。例如，超音速飞机只有当只考虑速度这一因素时，才可能是最有效果的，但是当既要考虑速度又 要考虑操纵性能两种因素时，一个速度较慢而费用也较少的飞机就可能更有效些，当然具有更好的费用 效果。 所有的费用效果分析（如图 14－3 的模型所表示的那样），都是迫使决策人员根据效果及费用的对 比关系来探讨各种抉择方案。如果大多数决策都像基础经济学的边际原理所表示的那样简单，那么对于 决策人员来说，生活就会变得更加容易了。但是，令人遗憾的是，大多数的决策都非常复杂。 14.4.4 动态条件下的计划工作 在动态条件下，计划工作的中心问题就是计划人员对未来预测的准确程度。由于未来是不肯定的， 所以，主管人员在预测未来形势时，他们必须对将来会发生什么做出某种预测。但又由于他们用以估量 未来不测事件的方法各异，所以得到的结果也不同。 在计划工作是不断变化和不肯定的时候，对这一简化的计划工作模式的考察可能要进行多次。首先， 边际分析法对各种可能的形势做出不同的估测是很有用的。在每一组假设的可能发生的事件中，计划人 员要努力使附加的收效能够抵偿追加的费用。我们必须认清这样一个事实，在整个时期内的各种不肯定 性，加上在每种不定性条件下可以拟出的实现目标的各种抉择方案，将使可供抉择的方案数目如同天文 数字一样多。主管人员必须采用某些办法把他们的分析限制在可能的条件下。在大多数情况下，要通过 判断和测验来做到这一点。 14.5 选取抉择方案的依据 在选取抉择方案过程中，主管人员有三个决策的根据，即经验，实验，以及分析研究。 14.5.1 经验 过去的经验在决策工作中所起的作用，可能比它应起的作用还要大。有经验的主管人员常常认为（虽 然他们自己常没有意识到这一点），他们已经做过的事情和他们曾经犯过的错误能为他们未来的工作提 供最可靠的指导。一般情况下，一个主管人员的经验越丰富，他在组织中的地位就会越高，使这种情况 表现更明显。 在某种程度上，认为经验是最好的老师的看法是正确的。正是主管人员已经迁升到了领导岗位这一 事实，似乎就能表明他们知道决策是正确的。此外，思考问题、作出决策和观察方案的得失的推理过程， 在一定程度上确实有助于做出较好的判断（有时是依靠直觉）。 然而，许多人并不一定能从失误中吸取教训，还有一些主管人员似乎从来都不能做出现代管理需要 的推理判断。而且，把过去的经验作为未来活动的指导方针是有危险的。首先，大多数人都认识不到他 们工作失误或失败的原因。其次，良好的决策必须要由未来的事情来评价，而经验是属于过去的。 另一方面，如果我们仔细地分析经验教训而不是盲目服从，并且找出成功或失败的基本原因，那么 经验会对决策分析起到基础性的作用。任何取得良好结果的决策，都能为这种吸取经验的工作提供有用 的资料。这正如科学家会毫不犹豫地在吸收别人研究成果的基础上发展，而不做搬用照抄这样的蠢事一 样，主管人员也可以从其他人那里学到许多知识。 14.5.2 实验 决定可选择方案的一个明显的办法，就是试试它们，看它们会带来什么结果。在科学研究中要用实 验的方法。人们常常争辩说，一个主管人员能够确保计划正确的惟一方法（特别在考虑到无法定量的因 素时），就是对各种抉择方案进行试验，看它们哪个最好。 但是，正如纽曼（Newman）所说的那样，“试一试每种实验方法”。这可能是所有方法中最费钱的， 特别是有些计划方案的实验过必须耗用大量资本和人员费用的；还有些组织则没有力量同时为扎扎实实 地进行几个抉择方案的实验支出费用。在这种情况下，很难将各种实验方法都试做一下。此外，就是经 过试验而得到证实的东西仍然可能是有疑问的，因为未来不可能重复出现现在的情况。 另一方面，如果不通过实验把最好的工作方法确定下来，则有许多决策不能制定。即使有了实验的 结果或进行了最仔细的研究，也不能确保某个主管人员作出正确的决策
14.53研究和分析 在作出重大的决策时,选取可抉择方案的一个最普遍,当然也是非常有效的方法就是对其进行研究 和分析。用这种方法解决选择方案的问题,首先必须对问题本身有所了解。因此,它就要研究比较重要 的因素、限定条件以及前提条件之间的相互关系,这些都将对追求的目标有所影响。从真正的意义上说 这是一种运用笔和纸(或者条件好一些,运用计算机和打印输出装置)的决策方法。对于这种衡量抉择 方案的行动过程来说,有许多优点 一个计划工作问题的解决要求把它分解成几个有待研究的组织部分和各种可定量的和不可定量的 因素。研究和分析方法的费用要比实验法低。因为用于分析工作的小时数和纸张的消费与把各种抉择方 案作实践试验相比费用要少得多 研究和分析方法的一个主要特点是,构造一个模拟问题模型。但是,研究和分析方法中用途最广的 方法可能是通过数学方法模拟在一定环境下的各种变量。这种使问题概念化的方法是解决问题的一个重 要步骤。物理学家很久以来就利用数学模型来进行研究,令人鼓舞的是,这种方法现在正应用于管理决 策的领域。 146运筹学和计划工作 运筹学,有时又称为“经营分析”或“管理科学”,是决策工作最全面的研究和分析方法之一。这 些术语,虽然有时由于它具有采用数学方法的倾向而使人产生一种神秘感,但还是在实践中得到日益广 泛的应用;自然科学的系统方法论也已被运用到管理决策工作上 在很大的程度上,运筹学是第二次世界大战的产物,虽然它的科学方法、较高级的数学,以及诸如 概率论这样的工具都是很早就有的。近年来,运筹学加速发展的总趋向,是把自然科学家和工程师所使 用的方法运用于经济和政治问题。由于运筹学的许多优点都依赖于处理复杂关系中所包含的数学公式及 所用数据时的经济性和可行性,所以快速计算机械的发展,尤其是电子计算机的发展,使得运筹学有可 能加快发展。 14.6.1概念 运筹学有很多定义,几乎有多少写运筹学的作者,就下过多少定义。这一概念最早是在拟定决策中 使用的,其公认的定义是,运筹学是“把科学方法应用于研究一定条件下的各抉择方案,其目的在于根 据所要达到的目标,为取得一种最优的解法而提供数量依据。”因此,运筹学注重科学方法,注重定量 资料的应用,注重目标和达到目标的最优方法的判定。换句话说,运筹学也可称为“合乎情理的数学常 识”。 运筹学像会计分析或相关分析一样,并不是提供直接的决策,而是提供有助于主管人员作出决策的 定量数据。在大多数情况下,各种分析都不可能十分完整或是具有结论性质以足以形成决策。 有些运筹学家坚持认为,这种方法与通常解决孤立的问题不同,它必须把整个组织的活动看作一个 完整的系统。此外,他们还常常说,用运筹学解决问题时,要求一组人协同努力,即要利用各种人才 虽然这些条件对其他工作来说也可能是需要的,但对于运用运筹学来说,似乎是必不可少的 所有的高层主管人员都会同意对问题作一个全面的分析,都想把问题的解决办法与他们经营中的所 有其他问题联系起来。但是,他们认识到,这即便是可能的,也存在着许多实际困难。对于运筹学家来 说,在一个较大的组织系统内解决特定问题时,不用运筹方法看起来是不现实的。即使整个组织是一个 更大系统的子系统,情况也还是这样。而且一个组织内部的次优化也要比全然不去谋求系统的最优化为 强。另外,利用对同一个问题具有不同观点的专家所组成的小组,虽然是常常有用的,但也不能说是在 任何情况下都是必不可少的 14.6.2本质特点 人们长期以来就努力去科学地解决管理工作中的问题,而运筹学家又用他们的方法作了补充,使解 决管理问题的方法更系统和更加完整。他们重视明确问题和目标、仔细地收集和评价资料数据,拟出和 试验各种假设,判定数据之间的相互关系,拟出和检查以假设为依据的各种预计,并设计出用以评价工 作方针效果的计量方法等
7 14.5.3 研究和分析 在作出重大的决策时，选取可抉择方案的一个最普遍，当然也是非常有效的方法就是对其进行研究 和分析。用这种方法解决选择方案的问题，首先必须对问题本身有所了解。因此，它就要研究比较重要 的因素、限定条件以及前提条件之间的相互关系，这些都将对追求的目标有所影响。从真正的意义上说， 这是一种运用笔和纸（或者条件好一些，运用计算机和打印输出装置）的决策方法。对于这种衡量抉择 方案的行动过程来说，有许多优点。 一个计划工作问题的解决要求把它分解成几个有待研究的组织部分和各种可定量的和不可定量的 因素。研究和分析方法的费用要比实验法低。因为用于分析工作的小时数和纸张的消费与把各种抉择方 案作实践试验相比费用要少得多。 研究和分析方法的一个主要特点是，构造一个模拟问题模型。但是，研究和分析方法中用途最广的 方法可能是通过数学方法模拟在一定环境下的各种变量。这种使问题概念化的方法是解决问题的一个重 要步骤。物理学家很久以来就利用数学模型来进行研究，令人鼓舞的是，这种方法现在正应用于管理决 策的领域。 14.6 运筹学和计划工作 运筹学，有时又称为“经营分析”或“管理科学”，是决策工作最全面的研究和分析方法之一。这 些术语，虽然有时由于它具有采用数学方法的倾向而使人产生一种神秘感，但还是在实践中得到日益广 泛的应用；自然科学的系统方法论也已被运用到管理决策工作上。 在很大的程度上，运筹学是第二次世界大战的产物，虽然它的科学方法、较高级的数学，以及诸如 概率论这样的工具都是很早就有的。近年来，运筹学加速发展的总趋向，是把自然科学家和工程师所使 用的方法运用于经济和政治问题。由于运筹学的许多优点都依赖于处理复杂关系中所包含的数学公式及 所用数据时的经济性和可行性，所以快速计算机械的发展，尤其是电子计算机的发展，使得运筹学有可 能加快发展。 14.6.1 概念 运筹学有很多定义，几乎有多少写运筹学的作者，就下过多少定义。这一概念最早是在拟定决策中 使用的，其公认的定义是，运筹学是“把科学方法应用于研究一定条件下的各抉择方案，其目的在于根 据所要达到的目标，为取得一种最优的解法而提供数量依据。”因此，运筹学注重科学方法，注重定量 资料的应用，注重目标和达到目标的最优方法的判定。换句话说，运筹学也可称为“合乎情理的数学常 识”。 运筹学像会计分析或相关分析一样，并不是提供直接的决策，而是提供有助于主管人员作出决策的 定量数据。在大多数情况下，各种分析都不可能十分完整或是具有结论性质以足以形成决策。 有些运筹学家坚持认为，这种方法与通常解决孤立的问题不同，它必须把整个组织的活动看作一个 完整的系统。此外，他们还常常说，用运筹学解决问题时，要求一组人协同努力，即要利用各种人才。 虽然这些条件对其他工作来说也可能是需要的，但对于运用运筹学来说，似乎是必不可少的。 所有的高层主管人员都会同意对问题作一个全面的分析，都想把问题的解决办法与他们经营中的所 有其他问题联系起来。但是，他们认识到，这即便是可能的，也存在着许多实际困难。对于运筹学家来 说，在一个较大的组织系统内解决特定问题时，不用运筹方法看起来是不现实的。即使整个组织是一个 更大系统的子系统，情况也还是这样。而且一个组织内部的次优化也要比全然不去谋求系统的最优化为 强。另外，利用对同一个问题具有不同观点的专家所组成的小组，虽然是常常有用的，但也不能说是在 任何情况下都是必不可少的。 14.6.2 本质特点 人们长期以来就努力去科学地解决管理工作中的问题，而运筹学家又用他们的方法作了补充，使解 决管理问题的方法更系统和更加完整。他们重视明确问题和目标、仔细地收集和评价资料数据，拟出和 试验各种假设，判定数据之间的相互关系，拟出和检查以假设为依据的各种预计，并设计出用以评价工 作方针效果的计量方法等
这样,用于决策的运筹学的基本性质可以概括如下 (1)重视模型——现实或问题的合乎逻辑的表达。当然,模型可以简单,也可以复杂。 (2)重视问题范围内的目标,并提出确定所得答案是否保证达到目标的效益度量标准。 (3)在模型中,把问题的诸变量,至少是把那些对问题的解答很重要的那些变量结合起来 4)把模型及其变量、约束条件和目标都用数学式表达,从而便于明确理解,便于作数学简化, 便于用数量替代符号来进行计算。 (5)尽可能地使问题中的各项变量用数据来表现,因为只有把定量数据列入模式,才能取得明 确的结果 (6)应用一定条件下的概率等数学方法和统计方法,补充若干非实测数据,因而尽管与准确的 定量数据有一定差距,但是它能够在一定误差范围内,使数学和计算的问题得以进行 在所有这些本质特点中,在决策工作中拟定和使用概念化了的模式,也许就是运筹学的基本方法和 主要的贡献了。模式有很多种类,有些规定了变量之间的逻辑关系。如果模式只是设计用来描述一定条 件下各种因素的关系,那么就可看成是“模拟的”或“描述的”。对计划工作有用的模式是指“决策 模型或“优化”模型。设计这类模型的目的是在几个可取的抉择方案中选取最优的工作方针。它们是为 了取得“最优”解法,为此,它们必然要模拟问题涉及范围内的各个方面。 为了拟定一个决策模式,按所追求目标的种类来表示,进一步确定影响目标的诸变量间的关系,然 后用可以按目标项目得到优化答案的数学式加以表达,这么做都是有必要的 典型的管理问题中的变量通常有许多,事实上,在有些问题中,变量是如此之多,它们的关系是如 此复杂,以至于元法用数学方式来表现 有经验的组织计划分析人员将会看到决策模式就是由他们长期以来在推荐一种行为过程时所考虑 的一些问题组成的。他们知道,在评价过程中,人们要根据所要达到的目标来权衡各种行为过程。事实 上,早在使用“运筹学”这个名词之前,计划分析人员就以费用、收入和利润的预测形式来拟定模式了 虽然他们没有制定数学公式,从而使他们的分析常常局限于少数引人注目的抉择方案上,然而他们检验 了获得良好成效的可能性。他们也懂得,不管他们的数量检验结果如何,他们必须考虑一些无形的因素, 从而对所提的方案做一定的修改。的确,这是许多运筹学家的难题。为了使他们的模式有用,他们可能 会忽略某些无法定量的关键变量。这种做法往往会导致人们对这种方法的不信任,尤其是当这种忽略并 未引起实际工作中的主管人员的理解时,更会如此 146.3程序 应用运筹学包括与前面计划工作中的讨论类似的六个步骤 (一)使问题公式化 在任何计划工作的问题中,运筹学家必须分析目标和方案实施的系统。在问题范围内相互联系的各 部分形成的复合体,被运筹学家称为“系统”,它被认为主要是由决策环境和计划工作的前提组成的。 很明显,如果不严格应用限定有关因素的原则来大大简化问题,则系统内包含的内容越多,问题也就越 复杂 使问题公式化的目的是要在许多抉择方案中,确定最优的工作方针,所以必须明确地规定目标和计 量效果的尺度。此外,在典型的运筹学问题中,只要是必需的、可行的,就要去考虑很多的目标。计量 在达到这些目标方面的效果,并把问题形成为公式,以便使多种目标能在最优的基础上得到满足(特别 是考虑到它们有各种不同的输入率),这些都可能成为一个非常复杂的概念化问题和计算问题。把某些 目标作为限定条件是最简单的方法 (二)构造数学模式 运筹学方法的下一步是把问题公式化形成一个关系系统。对于单个目标而言,这里至少有一些变量 是受控制的,运筹学模式的一般形式可以表述如下 E=f (xi, n) 式中,E表示某系统的效果的计量 x1表示可控制的变量 表示无法控制的变量
8 这样，用于决策的运筹学的基本性质可以概括如下： （1） 重视模型——现实或问题的合乎逻辑的表达。当然，模型可以简单，也可以复杂。 （2） 重视问题范围内的目标，并提出确定所得答案是否保证达到目标的效益度量标准。 （3） 在模型中，把问题的诸变量，至少是把那些对问题的解答很重要的那些变量结合起来。 （4） 把模型及其变量、约束条件和目标都用数学式表达，从而便于明确理解，便于作数学简化， 便于用数量替代符号来进行计算。 （5） 尽可能地使问题中的各项变量用数据来表现，因为只有把定量数据列入模式，才能取得明 确的结果。 （6） 应用一定条件下的概率等数学方法和统计方法，补充若干非实测数据，因而尽管与准确的 定量数据有一定差距，但是它能够在一定误差范围内，使数学和计算的问题得以进行。 在所有这些本质特点中，在决策工作中拟定和使用概念化了的模式，也许就是运筹学的基本方法和 主要的贡献了。模式有很多种类，有些规定了变量之间的逻辑关系。如果模式只是设计用来描述一定条 件下各种因素的关系，那么就可看成是“模拟的”或“描述的”。对计划工作有用的模式是指“决策” 模型或“优化”模型。设计这类模型的目的是在几个可取的抉择方案中选取最优的工作方针。它们是为 了取得“最优”解法，为此，它们必然要模拟问题涉及范围内的各个方面。 为了拟定一个决策模式，按所追求目标的种类来表示，进一步确定影响目标的诸变量间的关系，然 后用可以按目标项目得到优化答案的数学式加以表达，这么做都是有必要的。 典型的管理问题中的变量通常有许多，事实上，在有些问题中，变量是如此之多，它们的关系是如 此复杂，以至于元法用数学方式来表现。 有经验的组织计划分析人员将会看到决策模式就是由他们长期以来在推荐一种行为过程时所考虑 的一些问题组成的。他们知道，在评价过程中，人们要根据所要达到的目标来权衡各种行为过程。事实 上，早在使用“运筹学”这个名词之前，计划分析人员就以费用、收入和利润的预测形式来拟定模式了。 虽然他们没有制定数学公式，从而使他们的分析常常局限于少数引人注目的抉择方案上，然而他们检验 了获得良好成效的可能性。他们也懂得，不管他们的数量检验结果如何，他们必须考虑一些无形的因素， 从而对所提的方案做一定的修改。的确，这是许多运筹学家的难题。为了使他们的模式有用，他们可能 会忽略某些无法定量的关键变量。这种做法往往会导致人们对这种方法的不信任，尤其是当这种忽略并 未引起实际工作中的主管人员的理解时，更会如此。 14.6.3 程序 应用运筹学包括与前面计划工作中的讨论类似的六个步骤。 （一）使问题公式化 在任何计划工作的问题中，运筹学家必须分析目标和方案实施的系统。在问题范围内相互联系的各 部分形成的复合体，被运筹学家称为“系统”，它被认为主要是由决策环境和计划工作的前提组成的。 很明显，如果不严格应用限定有关因素的原则来大大简化问题，则系统内包含的内容越多，问题也就越 复杂。 使问题公式化的目的是要在许多抉择方案中，确定最优的工作方针，所以必须明确地规定目标和计 量效果的尺度。此外，在典型的运筹学问题中，只要是必需的、可行的，就要去考虑很多的目标。计量 在达到这些目标方面的效果，并把问题形成为公式，以便使多种目标能在最优的基础上得到满足（特别 是考虑到它们有各种不同的输入率），这些都可能成为一个非常复杂的概念化问题和计算问题。把某些 目标作为限定条件是最简单的方法。 （二）构造数学模式 运筹学方法的下一步是把问题公式化形成一个关系系统。对于单个目标而言，这里至少有一些变量 是受控制的，运筹学模式的一般形式可以表述如下： E=f（x1，yl） 式中， E 表示某系统的效果的计量； x1 表示可控制的变量； yl 表示无法控制的变量
上述模型既可归之为最优化模型,又可归之为模拟模型。当把它用作最优化模型时,代入不可控制 变量υ的值和可控制变量x的值,应该得到最优的效果度量值E 虽然所有的模型都是对现实情况的模拟,但我们通常所说的“模拟模型”是指那些模型,即使用者 给它赋予了一系列可控制变量的位,并假定了一系列不可控制变量的值。通过代人一套或者几套不可控 制变量的值(因为它的值一般是元法知道的),模型使用者就能够计算出各种E的值,直到他们找到 个他们认为最满意的值为止 当然,在这种情况下,他们也无法知道是否得到了一个最优值。但是,由此而获得的一种有形的、 可见的东西,却是非常重要的。最优化模型常常由于缺乏已知的输入数据,很难准确地模拟现实(至少 模拟现实中的一些重要因素),以及存在这样一个事实,即模型本身可能极为复杂并难以建立,使其无 法使用。 (三)从模型中推导出解法 在解决问题的过程中有两个基本程序。在分析问题的程序中,研究人员使用了数学演绎法,以便在 把数值代入模式求得数学结果以前,尽可能近似地得到一种数学解法。这对复杂的决策来说是一个极其 重要的贡献。各种变量可能要简化至由普遍变量来取代。某些变量可能在模型中的许多地方出现,也可 能被分解或简化。在另外一些情况下,可能把一系列的数学方程式归纳结合在一起,使它们简化。这个 分析程序的结果就是把一系列复杂的关系尽可能简化为数学形式 此外,这个分析程序还会表明某些变量在数学模型中对于得出合乎逻辑的结论来说并不重要,于是 可以把这些变量放在考虑之外 第二个程序被称为“数字”程序。在这个程序中,分析人员只是将不同的值代入可控制的变量,看 看结果是什么,由此得到一组似乎能得到最好结果的值。数学程序的种类可以很多,从纯粹的反复试验 直到复杂的迭代法。在迭代法中,分析人员不断地进行试验,以取得接近于最优的解法。在有些复杂的 情况下,如在线性规划中使用的迭代法,人们制定了许多有利于分析人员更快地进行测算以找出最优解 法的规则 (四)试验模型 从本质上来说,模型只不过是现实情况的反映,它不可能包括所有的变量,所以模型应该经常进行 试验。试验中可以用这个模型来解决一个问题,并把由此而得到的试验结果与实际情况相比较。可以用 过去的数据进行试验,也可以把模型应用于实践,看看它与实际是否符合 (五)为模型和解法提供控制 曾经是正确的模型可能会不再反映现实,因为控制之外的变量在数值上可能改变,或者因为变量之 间关系的改变,所以必须对模型和解法加以控制。任何控制都是以同样的方式出现的:提供反馈的手段 以便发现显著的偏差并采取纠正措施。在许多复杂的模型中,如用于生产和分配计划工作中的模式,必 须将因偏差造成的损失与纠正偏差所需用的费用相比较,或与改变整个方案的费用相比较。最终,研究 人员也可能决定不对模型或输入数据进行修正。 (六)使解法得以实现 最后的一步就是将模型和数据的输入付诸实施。除了较简单的方案之外,都要进行程序的修改和澄 清,以使输入(包括控制反馈信息在内)能系统地得到利用,而这又常常要求对组织能得到的信息进行 改组。许多运用运筹学的人发现最大的障碍是无人愿意从事修改基本信息的艰苦工作。通常对组织有用 的会计和其他资料常常不能充分满足成功地运用运筹学的要求。许多对使用运筹学的可能性感兴趣的主 管人员,希望目前广泛从事于拟定巧妙模型的某些专家,能把研究的力量引导到信息的改组方面去。 使解法发生作用的其他问题还有:要使人们理解、赏识和使用运筹学方法,要对诸如使用什么计算 设备,如何使输入的信息对负责决策的人有用并能理解它等问题做出决定。在这方面,如果运筹学家坦 率承认在他们的解法中存在着的不肯定性的种类和幅度,则对运用这种方法的主管人员将是真有裨益 所有这些说明,如果运筹学家仅仅写出模型并进行试验,那么他们的任务还远未完成。纯粹的理论 家的兴趣可能在于数学演算,但主管人员必须作出可靠的决策,因此,如果要对主管人员有用,运筹学 家就必须不仅仅是一个数学演算人员
9 上述模型既可归之为最优化模型，又可归之为模拟模型。当把它用作最优化模型时，代入不可控制 变量 yl 的值和可控制变量 x1 的值，应该得到最优的效果度量值 E。 虽然所有的模型都是对现实情况的模拟，但我们通常所说的“模拟模型”是指那些模型，即使用者 给它赋予了一系列可控制变量的位，并假定了一系列不可控制变量的值。通过代人一套或者几套不可控 制变量的值（因为它的值一般是元法知道的），模型使用者就能够计算出各种 E 的值，直到他们找到一 个他们认为最满意的值为止。 当然，在这种情况下，他们也无法知道是否得到了一个最优值。但是，由此而获得的一种有形的、 可见的东西，却是非常重要的。最优化模型常常由于缺乏已知的输入数据，很难准确地模拟现实（至少 模拟现实中的一些重要因素），以及存在这样一个事实，即模型本身可能极为复杂并难以建立，使其无 法使用。 （三）从模型中推导出解法 在解决问题的过程中有两个基本程序。在分析问题的程序中，研究人员使用了数学演绎法，以便在 把数值代入模式求得数学结果以前，尽可能近似地得到一种数学解法。这对复杂的决策来说是一个极其 重要的贡献。各种变量可能要简化至由普遍变量来取代。某些变量可能在模型中的许多地方出现，也可 能被分解或简化。在另外一些情况下，可能把一系列的数学方程式归纳结合在一起，使它们简化。这个 分析程序的结果就是把一系列复杂的关系尽可能简化为数学形式。 此外，这个分析程序还会表明某些变量在数学模型中对于得出合乎逻辑的结论来说并不重要，于是 可以把这些变量放在考虑之外。 第二个程序被称为“数字”程序。在这个程序中，分析人员只是将不同的值代入可控制的变量，看 看结果是什么，由此得到一组似乎能得到最好结果的值。数学程序的种类可以很多，从纯粹的反复试验 直到复杂的迭代法。在迭代法中，分析人员不断地进行试验，以取得接近于最优的解法。在有些复杂的 情况下，如在线性规划中使用的迭代法，人们制定了许多有利于分析人员更快地进行测算以找出最优解 法的规则。 （四）试验模型 从本质上来说，模型只不过是现实情况的反映，它不可能包括所有的变量，所以模型应该经常进行 试验。试验中可以用这个模型来解决一个问题，并把由此而得到的试验结果与实际情况相比较。可以用 过去的数据进行试验，也可以把模型应用于实践，看看它与实际是否符合。 （五）为模型和解法提供控制 曾经是正确的模型可能会不再反映现实，因为控制之外的变量在数值上可能改变，或者因为变量之 间关系的改变，所以必须对模型和解法加以控制。任何控制都是以同样的方式出现的：提供反馈的手段 以便发现显著的偏差并采取纠正措施。在许多复杂的模型中，如用于生产和分配计划工作中的模式，必 须将因偏差造成的损失与纠正偏差所需用的费用相比较，或与改变整个方案的费用相比较。最终，研究 人员也可能决定不对模型或输入数据进行修正。 （六）使解法得以实现 最后的一步就是将模型和数据的输入付诸实施。除了较简单的方案之外，都要进行程序的修改和澄 清，以使输入（包括控制反馈信息在内）能系统地得到利用，而这又常常要求对组织能得到的信息进行 改组。许多运用运筹学的人发现最大的障碍是无人愿意从事修改基本信息的艰苦工作。通常对组织有用 的会计和其他资料常常不能充分满足成功地运用运筹学的要求。许多对使用运筹学的可能性感兴趣的主 管人员，希望目前广泛从事于拟定巧妙模型的某些专家，能把研究的力量引导到信息的改组方面去。 使解法发生作用的其他问题还有：要使人们理解、赏识和使用运筹学方法，要对诸如使用什么计算 设备，如何使输入的信息对负责决策的人有用并能理解它等问题做出决定。在这方面，如果运筹学家坦 率承认在他们的解法中存在着的不肯定性的种类和幅度，则对运用这种方法的主管人员将是真有裨益 的。 所有这些说明，如果运筹学家仅仅写出模型并进行试验，那么他们的任务还远未完成。纯粹的理论 家的兴趣可能在于数学演算，但主管人员必须作出可靠的决策，因此，如果要对主管人员有用，运筹学 家就必须不仅仅是一个数学演算人员
14.6.4运筹学和模拟 用模型来进行的模拟有时被认为是使管理的计划工作和控制工作有效的一个最有效的工具。模拟技 术本身并不是新的东西,组织的主管人员长期以来就已使用模拟方法,如通过扮演角色来进行训练,用 实例讲授组织政策以及在风洞里试验飞机模型等。军事家长期以来使用的战争博弈就是通过对现实进行 模拟的方法使个人或单位具有某种亲临其境的感觉的例子。 使用数学模型和计算机的模拟技术不仅相对来说是较新的,而且对于决策人员来说是非常有前途的 东西。在一定程度上,主管人员可以用模型来合理地模拟管理问题,通过对这些模型的试验结果来发现 比较好的工作方针。所以,在一个困难的或复杂的决策面前,现代主管人员不应忽视模拟的可能性。虽 然模拟也有局限性,但它会显示出一个主管人员预料不到的决策效果,而且与决策制定后又发现它有大 量缺点的情况比起来,这种方法可以说是最廉价的试验方法。 模拟与模型相似,不需要数学上的计算。但是,在典型的组织问题中,重要的变量和限定因素常常 很多,关系也很复杂,使得数学方法和计算机的应用必不可少。有很多不用花费多少钱进行实验就能取 得模拟效果的例子。虽然对模拟方法的积极利用似乎还很稚嫩,但可看出它有许多优点。对某个工作方 针做出的机智周全的模拟虽然有极大的不肯定性,但至少能使一个管理者看到决策中的风险大小和性 14.6.5专门方法 虽然拟定决策模型也许是运筹学的一种最重要的方法,但是那些在自然科学研究中发展起来的各种 数学的科学方法已经应用于管理学问题的研究中了,这种现象是很引人注意的 (一)概率论 这种重要的统计方法是以经验的推理为基础的。假设某些事情是按某种预想的形式发生的。例如, 如果向上抛一枚硬币100次,它落下来很可能(虽然不能肯定)会有50次正面在上面。但是对这个概 率的偏离程度是在完全可以预测的范围之内的。因此,概率就成为未知数值的替代物。在解决一个组织 的问题时,概率可以用来代替未知数,在解决方法中的失误虽然没有彻底排除,但毕竟是有限的。从我 们在下面论述决策树和优选理论中也可以看到,概率在这些方法中起着重要的作用 (二)博弈理论 博弈理论太复杂了,在这里很难详细加以说明。但这个方法是以下面一些前提条件为基础的:某人 寻求赢得最多,而使损失最少:某人的行为是合理的:某人的敌人或竞争对手具有同样的动机。在这些 条件下,博弈理论试图得出最优解法,使在一定条件下的某人能够定出一个所得最多而所失最少的战略, 却不管他的对手在做些什么。虽然博弈理论的数学模型还没有超出最简单的竞争条件的阶段,并且还没 有迹象表明它对实际的计划工作十分有用,但是这一理论将来的发展,对于在竞争条件下科学地探索战 略计划工作,则将会产生巨大的影响。 (三)排队论(或等候线理论) 这个理论运用数学方法把排队所需的费用与为避免排队而增加服务所需的费用两者进行平衡。这个 理论是以这样的前提为基础的,即:虽然耽误时间会增加开支,但为减少时间耽误则可能开支更大。纽 约港务局的事例就是一个经常被人引用的有趣的例子。这个港务局用排队理论解决在桥梁和水道的入口 处设立多少税卡的问题。港务局用运筹方法发现,在减少排队的同时,还能减少设立税卡的数目 (四)线性规划 线性规划是一个确定怎样实现有限资源的最优组合以达到预期目标的方法。它是运筹学的一个最成 功的运用。线性规划所依据的假设条件是:在各变量之间存在着一种线性的或直线的关系,而且各变量 的限定值是可以确定的。 (五)伺服理论 这是运筹学在管理领域中另一个重要的应用。最初用于自动化或遥控系统(如恒温器)设计的反馈 原理,现在已被应用于反馈信息和纠正发生的偏差。问题的动态性质强调有必要对数学模型中输入信号 的变化加以校正。伺服理论( Serve Theory)对管理控制工作具有重要的意义。 14.6其他方法 当然,除上述方法之外,运筹学还有许多其他的方法。符号逻辑( Symbol ic Logic)是用符号代替 10
10 14.6.4 运筹学和模拟 用模型来进行的模拟有时被认为是使管理的计划工作和控制工作有效的一个最有效的工具。模拟技 术本身并不是新的东西，组织的主管人员长期以来就已使用模拟方法，如通过扮演角色来进行训练，用 实例讲授组织政策以及在风洞里试验飞机模型等。军事家长期以来使用的战争博弈就是通过对现实进行 模拟的方法使个人或单位具有某种亲临其境的感觉的例子。 使用数学模型和计算机的模拟技术不仅相对来说是较新的，而且对于决策人员来说是非常有前途的 东西。在一定程度上，主管人员可以用模型来合理地模拟管理问题，通过对这些模型的试验结果来发现 比较好的工作方针。所以，在一个困难的或复杂的决策面前，现代主管人员不应忽视模拟的可能性。虽 然模拟也有局限性，但它会显示出一个主管人员预料不到的决策效果，而且与决策制定后又发现它有大 量缺点的情况比起来，这种方法可以说是最廉价的试验方法。 模拟与模型相似，不需要数学上的计算。但是，在典型的组织问题中，重要的变量和限定因素常常 很多，关系也很复杂，使得数学方法和计算机的应用必不可少。有很多不用花费多少钱进行实验就能取 得模拟效果的例子。虽然对模拟方法的积极利用似乎还很稚嫩，但可看出它有许多优点。对某个工作方 针做出的机智周全的模拟虽然有极大的不肯定性，但至少能使一个管理者看到决策中的风险大小和性 质。 14.6.5 专门方法 虽然拟定决策模型也许是运筹学的一种最重要的方法，但是那些在自然科学研究中发展起来的各种 数学的科学方法已经应用于管理学问题的研究中了，这种现象是很引人注意的。 （一）概率论 这种重要的统计方法是以经验的推理为基础的。假设某些事情是按某种预想的形式发生的。例如， 如果向上抛一枚硬币 100 次，它落下来很可能（虽然不能肯定）会有 50 次正面在上面。但是对这个概 率的偏离程度是在完全可以预测的范围之内的。因此，概率就成为未知数值的替代物。在解决一个组织 的问题时，概率可以用来代替未知数，在解决方法中的失误虽然没有彻底排除，但毕竟是有限的。从我 们在下面论述决策树和优选理论中也可以看到，概率在这些方法中起着重要的作用。 （二）博弈理论 博弈理论太复杂了，在这里很难详细加以说明。但这个方法是以下面一些前提条件为基础的：某人 寻求赢得最多，而使损失最少；某人的行为是合理的；某人的敌人或竞争对手具有同样的动机。在这些 条件下，博弈理论试图得出最优解法，使在一定条件下的某人能够定出一个所得最多而所失最少的战略， 却不管他的对手在做些什么。虽然博弈理论的数学模型还没有超出最简单的竞争条件的阶段，并且还没 有迹象表明它对实际的计划工作十分有用，但是这一理论将来的发展，对于在竞争条件下科学地探索战 略计划工作，则将会产生巨大的影响。 （三）排队论（或等候线理论） 这个理论运用数学方法把排队所需的费用与为避免排队而增加服务所需的费用两者进行平衡。这个 理论是以这样的前提为基础的，即：虽然耽误时间会增加开支，但为减少时间耽误则可能开支更大。纽 约港务局的事例就是一个经常被人引用的有趣的例子。这个港务局用排队理论解决在桥梁和水道的入口 处设立多少税卡的问题。港务局用运筹方法发现，在减少排队的同时，还能减少设立税卡的数目。 （四）线性规划 线性规划是一个确定怎样实现有限资源的最优组合以达到预期目标的方法。它是运筹学的一个最成 功的运用。线性规划所依据的假设条件是：在各变量之间存在着一种线性的或直线的关系，而且各变量 的限定值是可以确定的。 （五）伺服理论 这是运筹学在管理领域中另一个重要的应用。最初用于自动化或遥控系统（如恒温器）设计的反馈 原理，现在已被应用于反馈信息和纠正发生的偏差。问题的动态性质强调有必要对数学模型中输入信号 的变化加以校正。伺服理论（Serve Theory）对管理控制工作具有重要的意义。 14.6.6 其他方法 当然，除上述方法之外，运筹学还有许多其他的方法。符号逻辑（Symbolic Logic）是用符号代替