管理方法编写组,《管理方法》,中国国际广播出版社,2002年3月 目录 战略和政策 15.1战略和政策的来源 15.1.1上级制定的 15.1.2下级请示的 15.1.3暗示的 15.14来自外界的 15.2战略和政策的特别重要性 152.1战略和政策为各种计划提供了框架 1522需要有执行计划:战术 333 1523战略和政策影响管理工作的各个方面 15.24战略和政策影响组织的运行 3战略和政策的基本类型 15.3.1重要的战略利政策 15.3.2派生的或辅助的战略和政策 15.3.3次要的战略和政策 15.34混合的战略和政策 15.3.5随机制宜的战略 1536战略和政策的其他分类 44444445 15.3.7战略和政策在实践中是不同的 15.4拟定有效战略的几点要求 1541组织的自我评价 15.42估价未来的环境 154.3确保计划工作的组织结构. 15.44确保战略的一致性 15.4.5需要有应变战略. 1546识别组织的优势利劣势 15.5有效地实施战略 15.5.1把战略传达给所有从事决策工作的主管人员 15.5.2必须拟定计划工作的前提条件并传达下去 15.53确保行动计划反映重大目标和战略并对其作出贡献 15.54要定期检査战略 15.55要考虑拟定应变战略和计划 15.56使组织结构符合计划工作的要求 5556666666777 15.57不断地指导计划和战略的实施 15.58创造一种推动计划工作的组织气氛 15战略和政策 如前所述,战略和政策是紧密相关的。我们知道,战略是指行动的总规划,以及为了实现总体目标 而做的重点部署和资源安排。尤其是一个组织的主要战略,一般应包括目标,为达到这些目标所做的资 源安排,以及利用这些资源所应遵循的主要政策。而政策是决策时进行思考的指南。因此,应使决策处
1 管理方法编写组，《管理方法》，中国国际广播出版社，2002 年 3 月 目录 15 战略和政策 ......................................................................................................................... 1 15.1 战略和政策的来源........................................................................................................ 2 15.1.1 上级制定的 ........................................................................................................... 2 15.1.2 下级请示的 ........................................................................................................... 2 15.1.3 暗示的 .................................................................................................................. 2 15.1.4 来自外界的 ........................................................................................................... 3 15.2 战略和政策的特别重要性 ............................................................................................. 3 15.2.1 战略和政策为各种计划提供了框架 ........................................................................ 3 15.2.2 需要有执行计划：战术.......................................................................................... 3 15.2.3 战略和政策影响管理工作的各个方面..................................................................... 3 15.2.4 战略和政策影响组织的运行................................................................................... 4 15.3 战略和政策的基本类型................................................................................................. 4 15.3.1 重要的战略利政策................................................................................................. 4 15.3.2 派生的或辅助的战略和政策................................................................................... 4 15.3.3 次要的战略和政策................................................................................................. 4 15.3.4 混合的战略和政策................................................................................................. 4 15.3.5 随机制宜的战略 .................................................................................................... 4 15.3.6 战略和政策的其他分类.......................................................................................... 4 15.3.7 战略和政策在实践中是不同的 ............................................................................... 5 15.4 拟定有效战略的几点要求 ............................................................................................. 5 15.4.1 组织的自我评价 .................................................................................................... 5 15.4.2 估价未来的环境 .................................................................................................... 5 15.4.3 确保计划工作的组织结构 ...................................................................................... 5 15.4.4 确保战略的一致性................................................................................................. 5 15.4.5 需要有应变战略 .................................................................................................... 5 15.4.6 识别组织的优势利劣势.......................................................................................... 6 15.5 有效地实施战略 ........................................................................................................... 6 15.5.1 把战略传达给所有从事决策工作的主管人员 .......................................................... 6 15.5.2 必须拟定计划工作的前提条件并传达下去.............................................................. 6 15.5.3 确保行动计划反映重大目标和战略并对其作出贡献................................................ 6 15.5.4 要定期检查战略 .................................................................................................... 6 15.5.5 要考虑拟定应变战略和计划................................................................................... 6 15.5.6 使组织结构符合计划工作的要求............................................................................ 7 15.5.7 不断地指导计划和战略的实施 ............................................................................... 7 15.5.8 创造一种推动计划工作的组织气氛 ........................................................................ 7 15 战略和政策 如前所述，战略和政策是紧密相关的。我们知道，战略是指行动的总规划，以及为了实现总体目标 而做的重点部署和资源安排。尤其是一个组织的主要战略，一般应包括目标，为达到这些目标所做的资 源安排，以及利用这些资源所应遵循的主要政策。而政策是决策时进行思考的指南。因此，应使决策处
于一定的政策范围之内。政策本身并不要求有所行动,但主管人员做出的政策,则可用来指导决策工作 正如前面讲过的那样,政策的实质是承认存在着自主权。而战略则关系到人力和物力资源的应用方向 以最大限度去实现既定目标。 某些重大的政策和战略可能实际上是吻合的。在这种情况下,有意义的区别方法也许可以这样来说 明,如果要进行决策,政策是指导决策的,而战略则意味着一个组织按照既定的方向安排资源的决策。 常常听人们说,主管工作包括制定管理政策和执行政策两个层次。严格地说,这种说法并不确切。因为 并非所有政策制定权都是放在最高管理层,明确地说,主管人员在组织机构中的地位越高,他在政策制 定中所起的作用就越重要。一个组织上层主管部门的领导在制定总体政策方面,确实起着重要作用,这 是易于理解的,因为政策的目的就是指导下属进行决策。但是,即使说下级主管人员主要是执行其上 级领导所决定的政策,也不排除他们偶然也需亲自制定政策,以作为他们自己和下属工作的指导。 151战略和政策的来源 要了解一个组织的战略和政策的来源,最好是回顾一下它的主要来源。这些来源可以分为:上级制 定的,下级请示的,暗示的和来自外界的。 15.11上级制定的 战略或政策最合乎逻辑的来源是最高主管部门为指导下属的管理而制定的。上级制定的战略或政策 基本上是由组织高层管理人员为整个组织制定的目标发展而来的。目标也许在范围上很广泛,允许下属 中的主要人员给他们下更明确的定义;目标也可能规定得非常全面,以致下属很少有对它下定义和解释 的余地。政策或战略集中或分散管理的程度很显然地取决于权力的集中或分散的程度 我们说某个战略或政策是上级制定的,并不意味着它必然是以命令的方式强加给下属的。许多机敏 的主管人员用委婉建议的方式制定政策,并使大家遵循。事实上,有些有才干的领导制定战略或政策时, 允许下级主管人员有讨论的余地,使他们相信是他们自己制定了这一战略或政策,以此获得他们的遵循 但是战略或政策也常常以强迫方式强加给下属,并且明确表示不能有任何偏差。 1512下级请示的 在实际工作中,大多数的政策甚至还有一些战略,在某种特殊情况下是由下级向上级主管部门请示 后制定的。原因是当某种特殊情况出现后,主管人员不知道他是否有足够的权力作出决策,或者不知如 何去处理这种情况,这时他们就要请示上级。请示报到上级主管部门以后,由他们作出决策。这样, 种不成文法就建立起来了。以后逐渐发展成为未来管理工作的指南。 由下级请示制定的政策或战略有时是不全面的、互不相关的,有时也是混乱的。如果决策是根据既 定的一种事实制定的,而没有考虑它对于其他方面可能产生的影响,或者如果决策只是根据意外的事例 来拟定,那么,最终形成的政策就不能像最高管理部门的领导所真正希望的那样能用于指导下级的思想 和工作。此外,有些政策,甚至战略,可能都已经形成了,而上级主管部门对此竟还一无所知。 当然由下级请示而形成的战略或政策可能是有远见的,并且存在着内在的联系,特别是当主管人员 认识到他们的决策构成了某个战略或政策时,情况更是如此。可是,如果他们发现自己要不断地根据下 级请示来作出这些决策,那么他们最好问问自己,这样做有多大的偶然性,他们的下属是否已真正理解 了他们想要做的事。 由于下级请示而无意中形成的战略或政策,可以部分地说明人们很难知道某个组织到底有多少政策 和战略的原因。正如分析人员在试图编制政策手册时发现的那样,许多主管人员对组织许多方面的政策 都不知道。这种情况的出现,源由于政策的形成本质上是复杂的,同时也由于许多主管人员在无奈的情 况下不愿正视问题,从而耽误了决策的制定,直至个别决策成为先例,并逐渐累积而成为不成文法的政 策之后,才不得不承认它。 15.13暗示的 政策,甚至还有战略,常常产生于人们所关心的行动之中,所以人们相信行动会构成政策和战略。 如果一个组织所颁布的政策是要提供高质量的服务,或从内部提拔员工,可是在行动上却与此相反,在 这种情况下,雇员们很容易地明白了什么才是真正的政策。就是说,行动暗示了真正的政策,或说明缺
2 于一定的政策范围之内。政策本身并不要求有所行动，但主管人员做出的政策，则可用来指导决策工作。 正如前面讲过的那样，政策的实质是承认存在着自主权。而战略则关系到人力和物力资源的应用方向， 以最大限度去实现既定目标。 某些重大的政策和战略可能实际上是吻合的。在这种情况下，有意义的区别方法也许可以这样来说 明，如果要进行决策，政策是指导决策的，而战略则意味着一个组织按照既定的方向安排资源的决策。 常常听人们说，主管工作包括制定管理政策和执行政策两个层次。严格地说，这种说法并不确切。因为 并非所有政策制定权都是放在最高管理层，明确地说，主管人员在组织机构中的地位越高，他在政策制 定中所起的作用就越重要。一个组织上层主管部门的领导在制定总体政策方面，确实起着重要作用，这 是易于理解的，因为政策的目的就是指导下属进行决策。但是，即使说下级主管人员主要是执行其上一 级领导所决定的政策，也不排除他们偶然也需亲自制定政策，以作为他们自己和下属工作的指导。 15.1 战略和政策的来源 要了解一个组织的战略和政策的来源，最好是回顾一下它的主要来源。这些来源可以分为：上级制 定的，下级请示的，暗示的和来自外界的。 15.1.1 上级制定的 战略或政策最合乎逻辑的来源是最高主管部门为指导下属的管理而制定的。上级制定的战略或政策 基本上是由组织高层管理人员为整个组织制定的目标发展而来的。目标也许在范围上很广泛，允许下属 中的主要人员给他们下更明确的定义；目标也可能规定得非常全面，以致下属很少有对它下定义和解释 的余地。政策或战略集中或分散管理的程度很显然地取决于权力的集中或分散的程度。 我们说某个战略或政策是上级制定的，并不意味着它必然是以命令的方式强加给下属的。许多机敏 的主管人员用委婉建议的方式制定政策，并使大家遵循。事实上，有些有才干的领导制定战略或政策时， 允许下级主管人员有讨论的余地，使他们相信是他们自己制定了这一战略或政策，以此获得他们的遵循。 但是战略或政策也常常以强迫方式强加给下属，并且明确表示不能有任何偏差。 15.1.2 下级请示的 在实际工作中，大多数的政策甚至还有一些战略，在某种特殊情况下是由下级向上级主管部门请示 后制定的。原因是当某种特殊情况出现后，主管人员不知道他是否有足够的权力作出决策，或者不知如 何去处理这种情况，这时他们就要请示上级。请示报到上级主管部门以后，由他们作出决策。这样，一 种不成文法就建立起来了。以后逐渐发展成为未来管理工作的指南。 由下级请示制定的政策或战略有时是不全面的、互不相关的，有时也是混乱的。如果决策是根据既 定的一种事实制定的，而没有考虑它对于其他方面可能产生的影响，或者如果决策只是根据意外的事例 来拟定，那么，最终形成的政策就不能像最高管理部门的领导所真正希望的那样能用于指导下级的思想 和工作。此外，有些政策，甚至战略，可能都已经形成了，而上级主管部门对此竟还一无所知。 当然由下级请示而形成的战略或政策可能是有远见的，并且存在着内在的联系，特别是当主管人员 认识到他们的决策构成了某个战略或政策时，情况更是如此。可是，如果他们发现自己要不断地根据下 级请示来作出这些决策，那么他们最好问问自己，这样做有多大的偶然性，他们的下属是否已真正理解 了他们想要做的事。 由于下级请示而无意中形成的战略或政策，可以部分地说明人们很难知道某个组织到底有多少政策 和战略的原因。正如分析人员在试图编制政策手册时发现的那样，许多主管人员对组织许多方面的政策 都不知道。这种情况的出现，源由于政策的形成本质上是复杂的，同时也由于许多主管人员在无奈的情 况下不愿正视问题，从而耽误了决策的制定，直至个别决策成为先例，并逐渐累积而成为不成文法的政 策之后，才不得不承认它。 15.1.3 暗示的 政策，甚至还有战略，常常产生于人们所关心的行动之中，所以人们相信行动会构成政策和战略。 如果一个组织所颁布的政策是要提供高质量的服务，或从内部提拔员工，可是在行动上却与此相反，在 这种情况下，雇员们很容易地明白了什么才是真正的政策。就是说，行动暗示了真正的政策，或说明缺
乏政策。 产生暗示性的战略或政策有各种不同的情况:它可能由于所制定的战略或政策没有付诸实施;也可 能由于组织仅仅为了树立组织的形象而制定了战略或政策,但事实上却不能或不想去实施它。在大多数 情况下,暗示性的战略或政策是在没有明确的战略或政策的情况下产生的。决策人员会把他们对上级领 导行为的解释当作他们自己行动的指导方针 15.14来自外界的 任何一个组织都会受到来自组织以外的影响。比如对于高校,它必然要贯彻落实国家教育部、财政 部等部门的政策,还要接受国家教育指导方针。这种来自外界的影响可能是直接的,也可能是间接的, 但却无时不在。因此也构成了政策来源之一。 152战略和政策的特别重要性 在现实生活中,人们常看到这样一种情形,有许多组织的行政主管人员把战略计划工作撇在一边, 并说“战略计划工作基本上只不过是参谋的一种游戏。”或者说:“战略计划工作重要吗?那只不过是时 间上的巨大浪费 有许多曾试行过战略计划工作的组织,他们也只满足于一般化的、没有结果的研究和制定一些不付 诸实施的规划。 之所以不能清楚阐明战略计划工作的原因,似乎是由于未能充分理解下述一些问题所造成的: (1)什么是战略,它们为什么重要 (2)战略如何适应于整个的计划工作过程 (3)怎样形成战略: (4)如何将战略用于现行的决策,进而贯彻战略 人们一般认为,拟定战略和政策并把它传达给有关人员是组织最高管理部门中管理人员最重要的活 动之一。正如罗斯(Ross)和卡米(Kami)两人在他们合著的一本颇有见解的书中,指出:“一个没有 战略指导的组织,就像一只没有舵的船,只会打转转。它好像是踯躅在街头的流浪汉,无处可去。”他 们通过研究得出结论:一个组织如果没有一个能够有效地执行合适的战略,那么,对于这个组织来说, 失败只是迟早的事了 如上所述,战略和政策的主要职能是为计划指出统一的方向。换句话说,它们影响着一个组织试图 努力的方向。但是,仅仅依靠战略和政策当然实际上不能确保组织或别的组织就一定朝它所希望的方向 发展 1521战略和政策为各种计划提供了框架 战略和政策往往在决策工作之前就通过经营决策为计划提供了框架。因此可以这样说,战略和政策 制定得越详尽,理解得越清楚,计划的框架也就越一致和有效。如果计划的这个框架真正地存在,并且 在实际工作中真正地遵循这些原则,那么,行动混乱和资源浪费将被行动的一致性和资源利用的有效性 所取代。 1522需要有执行计划:战术 为使战略和政策能够有效,需要有执行计划。这种计划要定得很详细,要安排好组织活动的各个细 节。换言之,我们所以使用军事术语“战术”一词(执行战略的行动计划)是因为考虑到即使战略正确, 但执行不好也会失败 1523战略和政策影响管理工作的各个方面 战略和政策对于实际计划工作的影响当然是既广泛又很重大的。但是,战略和政策对管理工作的其 他方面的影响也很大。例如,组织的主要战略和政策必然会影响组织的结构,由此而对管理人员的其他 职能产生影响。很显然,一个组织的战略目标构成了这个组织得以生存和发展的支柱。一个组织的工资 政策,人事政策必然极大地影响组织的人事管理
3 乏政策。 产生暗示性的战略或政策有各种不同的情况：它可能由于所制定的战略或政策没有付诸实施；也可 能由于组织仅仅为了树立组织的形象而制定了战略或政策，但事实上却不能或不想去实施它。在大多数 情况下，暗示性的战略或政策是在没有明确的战略或政策的情况下产生的。决策人员会把他们对上级领 导行为的解释当作他们自己行动的指导方针。 15.1.4 来自外界的 任何一个组织都会受到来自组织以外的影响。比如对于高校，它必然要贯彻落实国家教育部、财政 部等部门的政策，还要接受国家教育指导方针。这种来自外界的影响可能是直接的，也可能是间接的， 但却无时不在。因此也构成了政策来源之一。 15.2 战略和政策的特别重要性 在现实生活中，人们常看到这样一种情形，有许多组织的行政主管人员把战略计划工作撇在一边， 并说“战略计划工作基本上只不过是参谋的一种游戏。”或者说：“战略计划工作重要吗？那只不过是时 间上的巨大浪费。” 有许多曾试行过战略计划工作的组织，他们也只满足于一般化的、没有结果的研究和制定一些不付 诸实施的规划。 之所以不能清楚阐明战略计划工作的原因，似乎是由于未能充分理解下述一些问题所造成的： （1） 什么是战略，它们为什么重要； （2） 战略如何适应于整个的计划工作过程； （3） 怎样形成战略； （4） 如何将战略用于现行的决策，进而贯彻战略。 人们一般认为，拟定战略和政策并把它传达给有关人员是组织最高管理部门中管理人员最重要的活 动之一。正如罗斯（Ross）和卡米（Kami）两人在他们合著的一本颇有见解的书中，指出：“一个没有 战略指导的组织，就像一只没有舵的船，只会打转转。它好像是踯躅在街头的流浪汉，无处可去。”他 们通过研究得出结论：一个组织如果没有一个能够有效地执行合适的战略，那么，对于这个组织来说， 失败只是迟早的事了。 如上所述，战略和政策的主要职能是为计划指出统一的方向。换句话说，它们影响着一个组织试图 努力的方向。但是，仅仅依靠战略和政策当然实际上不能确保组织或别的组织就一定朝它所希望的方向 发展。 15.2.1 战略和政策为各种计划提供了框架 战略和政策往往在决策工作之前就通过经营决策为计划提供了框架。因此可以这样说，战略和政策 制定得越详尽，理解得越清楚，计划的框架也就越一致和有效。如果计划的这个框架真正地存在，并且 在实际工作中真正地遵循这些原则，那么，行动混乱和资源浪费将被行动的一致性和资源利用的有效性 所取代。 15.2.2 需要有执行计划：战术 为使战略和政策能够有效，需要有执行计划。这种计划要定得很详细，要安排好组织活动的各个细 节。换言之，我们所以使用军事术语“战术”一词（执行战略的行动计划）是因为考虑到即使战略正确， 但执行不好也会失败。 15.2.3 战略和政策影响管理工作的各个方面 战略和政策对于实际计划工作的影响当然是既广泛又很重大的。但是，战略和政策对管理工作的其 他方面的影响也很大。例如，组织的主要战略和政策必然会影响组织的结构，由此而对管理人员的其他 职能产生影响。很显然，一个组织的战略目标构成了这个组织得以生存和发展的支柱。一个组织的工资 政策，人事政策必然极大地影响组织的人事管理
1524战略和政策影响组织的运行 战略和政策的制定并实施,使组织通过环境分析,预测未来变化,作出全局性的谋划,组织内部条 件更好地适应外部环境的要求,避免行动的盲目性,有效实现组织目标;战略和政策的制定实施对整个 组织的运行起正向作用,发挥组织的协同效应;组织实施战略管理,可使组织扬长避短,取得竞争优势 为组织成员确立奋斗目标,统一全体成员行动,有助于调动全体人员的积极性、主动性和创造精神,塑 造良好的组织文化和组织形象。 尽管人们普遍认识到战略的制定和执行的重要性,但有关战略及其拟定和执行的许多方面却难以阐 明。虽然学者和实际工作者经常地在谈论战略,但仅仅追究战略概念的字面意义没有多大价值,甚至是 毫无意义的。正如一位杰出的咨询家在特别谈到战略的计划工作时声称:“在大多数组织中,他们的计 划工作成了一种学究式的、难以说明的活动,而其效用则很小或基本没有作用。” 153战略和政策的基本类型 虽然我们一般所用的“战略”这个词是指计划工作和一个组织的基本的、总体的方向,但我们不应 该忽视它也有多种基本类型。最重要的当然是全面的总体的战略和政策,另外有一些辅助的或派生的战 略和政策,还有些较次要的战略和政策。此外,大多数组织是战略和政策兼有。考虑到执行计划时的预 期环境可能会发生变化,有些战略和政策还具有应变的特性。 15.3.1重要的战略利政策 重要的战略和政策为整个组织规定统一的方向,并对资源的分配做出部署。它们当然也应该与组织 的任务和目的是一致的。在军事组织中,重要的战略和政策一般就是那些在有效地取得了部署人力和装 备方面的战略和政策 换言之,重要的战略和政策是指组织在实现目标时起主要作用的基本战略和政策 1532派生的或辅助的战略和政策 任何组织都需要制定各种战略和政策,包括基础性的、辅助性的、重要的战略和政策,以此来作为 组织成员思想和行动的指导,并为某些领域的统一计划工作起支柱作用。 1533次要的战略和政策 在一个典型的组织中会有许多次要的战略和政策。例如,如果办公室主任购买文件柜和打字机所需 的基本建设经费未被批准,那么他可能采用一种租用的战略。其他各种次要的战略和政策的例子是很多 的。它们确实指导了决策和行动,但肯定对组织起不到全面的重要作用,甚至可能不支持组织的重大战 略和政策。 15.34混合的战略和政策 大多数的组织的战略和政策,都是许多战略和政策的混合体。换言之,它们不是只有一个战略或政 策,而是有一套战略或政策。 1535随机制宜的战略 一个机动灵活的组织会谨慎地制定随机制宜的战略,并为实现它们做好准备。换言之,假如对组织 计划的工作环境的预测和估计不准确,假如所制定的战略变得陈旧或不适用了,那么随机制宜的战略就 会指明组织应当发展的方向。 拟定各种可以互相取代的战略,确实是一种好的计划工作的方法。因为总是会发生意料不到的偶然 事件。组织如果在情况改变时就知道它要做些什么,即根据扎实的应变计划来处理“如果发生变化将怎 么办”的问题,那么,这类组织当然会更有把握取得成功。 1536战略和政策的其他分类 以上五种战略和政策主要是按战略的范围和重要性为标准进行划分的。当然,战略和政策还可按其 他标准进行分类。首先,按经营层次划分,可分为总体战略和策略、职能战略和政策。总体战略是涉及 组织总体方面,起着统帅全局作用的战略:职能战略是由职能部门制定的,它是总体战略按专门职能的 落实和具体化。其次,按职能划分可分为各种职能战略。再次,组织总体战略按偏离战略起点的程度划
4 15.2.4 战略和政策影响组织的运行 战略和政策的制定并实施，使组织通过环境分析，预测未来变化，作出全局性的谋划，组织内部条 件更好地适应外部环境的要求，避免行动的盲目性，有效实现组织目标；战略和政策的制定实施对整个 组织的运行起正向作用，发挥组织的协同效应；组织实施战略管理，可使组织扬长避短，取得竞争优势； 为组织成员确立奋斗目标，统一全体成员行动，有助于调动全体人员的积极性、主动性和创造精神，塑 造良好的组织文化和组织形象。 尽管人们普遍认识到战略的制定和执行的重要性，但有关战略及其拟定和执行的许多方面却难以阐 明。虽然学者和实际工作者经常地在谈论战略，但仅仅追究战略概念的字面意义没有多大价值，甚至是 毫无意义的。正如一位杰出的咨询家在特别谈到战略的计划工作时声称：“在大多数组织中，他们的计 划工作成了一种学究式的、难以说明的活动，而其效用则很小或基本没有作用。” 15.3 战略和政策的基本类型 虽然我们一般所用的“战略”这个词是指计划工作和一个组织的基本的、总体的方向，但我们不应 该忽视它也有多种基本类型。最重要的当然是全面的总体的战略和政策，另外有一些辅助的或派生的战 略和政策，还有些较次要的战略和政策。此外，大多数组织是战略和政策兼有。考虑到执行计划时的预 期环境可能会发生变化，有些战略和政策还具有应变的特性。 15.3.1 重要的战略利政策 重要的战略和政策为整个组织规定统一的方向，并对资源的分配做出部署。它们当然也应该与组织 的任务和目的是一致的。在军事组织中，重要的战略和政策一般就是那些在有效地取得了部署人力和装 备方面的战略和政策。 换言之，重要的战略和政策是指组织在实现目标时起主要作用的基本战略和政策。 15.3.2 派生的或辅助的战略和政策 任何组织都需要制定各种战略和政策，包括基础性的、辅助性的、重要的战略和政策，以此来作为 组织成员思想和行动的指导，并为某些领域的统一计划工作起支柱作用。 15.3.3 次要的战略和政策 在一个典型的组织中会有许多次要的战略和政策。例如，如果办公室主任购买文件柜和打字机所需 的基本建设经费未被批准，那么他可能采用一种租用的战略。其他各种次要的战略和政策的例子是很多 的。它们确实指导了决策和行动，但肯定对组织起不到全面的重要作用，甚至可能不支持组织的重大战 略和政策。 15.3.4 混合的战略和政策 大多数的组织的战略和政策，都是许多战略和政策的混合体。换言之，它们不是只有一个战略或政 策，而是有一套战略或政策。 15.3.5 随机制宜的战略 一个机动灵活的组织会谨慎地制定随机制宜的战略，并为实现它们做好准备。换言之，假如对组织 计划的工作环境的预测和估计不准确，假如所制定的战略变得陈旧或不适用了，那么随机制宜的战略就 会指明组织应当发展的方向。 拟定各种可以互相取代的战略，确实是一种好的计划工作的方法。因为总是会发生意料不到的偶然 事件。组织如果在情况改变时就知道它要做些什么，即根据扎实的应变计划来处理“如果发生变化将怎 么办”的问题，那么，这类组织当然会更有把握取得成功。 15.3.6 战略和政策的其他分类 以上五种战略和政策主要是按战略的范围和重要性为标准进行划分的。当然，战略和政策还可按其 他标准进行分类。首先，按经营层次划分，可分为总体战略和策略、职能战略和政策。总体战略是涉及 组织总体方面，起着统帅全局作用的战略；职能战略是由职能部门制定的，它是总体战略按专门职能的 落实和具体化。其次，按职能划分可分为各种职能战略。再次，组织总体战略按偏离战略起点的程度划
分,分为紧缩战略、稳定战略和成长战略(发展战略)。最后,按战略的时间跨度进行划分,可分为长 期战略、中期战略、短期战略和因地制宜战略。 1537战略和政策在实践中是不同的 尽管拟定战略和政策过程中所包含的基本要素可能是相同的,它们为计划所提供的方向和框架也具 有普遍性,但是,它们所包含的内容和方法可能差别极大。任何一种理论或原理即使在性质上具有普遍 的意义,也不可能仅仅用一种最好的方法就能把它们归纳出来,因此,我们千万别试图去拟定一种适用 于一切组织的最好的战略和政策。它们如同管理工作的其他方面一样,取决于相关的情况和各种偶然事 件。 这也就意味着,正如系统理论家所说的,系统可能具有“结局相同”的特性。换言之,即使在同 个部门中,取得成功的方法也可能是不同的。 154拟定有效战略的几点要求 1541组织的自我评价 组织的自我评价基本上包括以下两个内容:我们的组织是干什么的?我们的目标是什么?许多组织 都会发现,这些简单的问题并不是很容易就能回答的。 个组织在评价自己的长处、不足以及局限时,当然必须实事求是。然而,在组织自我评价过程中, 往往存在着过分强调自己的弱点而低估自己优点的危险。有的组织费很大力气弥补自己的弱点,但却不 地认识到组织的长处并在拟定战略中充分发挥,才能为组织带来最有希望的发前。但是,清醒 注意利用自己的长处,这种例子在历史上相当多。当然,缺点在一定程度上还是要改正的 1542估价未来的环境 因为战略是要在将来实行的,所以有必要对未来的环境做出尽可能最好的评价。为了能够对未来环 境做出评价,我们首先必须对它进行预测。 1543确保计划工作的组织结构 如果要拟定战略并实施之,就需要进行组织上的安排,以确保计划工作的有效性。参谋人员在预测 工作、拟定计划工作的前提以及分析工作中的作用是很重要的。但也存在着这样的危险,即设立计划专 职人员和从事计划工作只是为了研究,而不是为了以研究为基础作出决策。这种做法就如同盖房子是为 了装点环境,而不是为了居住,真是喧宾夺主,毫无意义可言。 我们必须做几件事以防止计划人员做象牙塔式的无用工作。应当确定主管人员的任务,让他们拟定 组织的主要目标、战略和计划工作的前提条件,并将其提交组织最高主管部门审查批准;还要让他们负 责向有关人员传达已经批准了的前提条件和战略,并帮助他们了解清楚。此外,在主要决策,特别是那 些长期的或有战略性的决策作出之前,应当责成计划人员对它们进行检查并提出建议。采取这些步骤能 够迫使决策人员考虑组织的环境因素,使计划咨询人员不致成为一群脱离现实的人。 另一种主要的组织方法,是由一个合适的委员会对计划和计划的执行情况给予经常的、正式的和严 格的审查。在较低的管理层中,也许应该这么做。这样做的优点在于迫使人们作出计划,并能确保使工 作方案与战略相一致,并且明确表现出:那里没有战略或战略不明确 1544确保战略的一致性 进行有效的战略计划工作的一个重要方面就是要确保战略的一致性,即使它们互相“配合”。 1545需要有应变战略 由于战略都必须在将来实行,而将来又总是不能肯定的,所以不能忽视对于应变战略的需要。 凡是事先亳无征兆却又易于发生变化,导致原来的战略变得过时的情况下,最好的方法是拟定出多 套前提条件,并依据它们来拟定应变战略。这就是“如果这样,那么就那样”的战略,这些战略还要以 应变计划为辅助,使之能很快地实施应变计划,以避免许多我们经常遇到的那种管理危机
5 分，分为紧缩战略、稳定战略和成长战略（发展战略）。最后，按战略的时间跨度进行划分，可分为长 期战略、中期战略、短期战略和因地制宜战略。 15.3.7 战略和政策在实践中是不同的 尽管拟定战略和政策过程中所包含的基本要素可能是相同的，它们为计划所提供的方向和框架也具 有普遍性，但是，它们所包含的内容和方法可能差别极大。任何一种理论或原理即使在性质上具有普遍 的意义，也不可能仅仅用一种最好的方法就能把它们归纳出来，因此，我们千万别试图去拟定一种适用 于一切组织的最好的战略和政策。它们如同管理工作的其他方面一样，取决于相关的情况和各种偶然事 件。 这也就意味着，正如系统理论家所说的，系统可能具有“结局相同”的特性。换言之，即使在同一 个部门中，取得成功的方法也可能是不同的。 15.4 拟定有效战略的几点要求 15.4.1 组织的自我评价 组织的自我评价基本上包括以下两个内容：我们的组织是干什么的？我们的目标是什么？许多组织 都会发现，这些简单的问题并不是很容易就能回答的。 一个组织在评价自己的长处、不足以及局限时，当然必须实事求是。然而，在组织自我评价过程中， 往往存在着过分强调自己的弱点而低估自己优点的危险。有的组织费很大力气弥补自己的弱点，但却不 注意利用自己的长处，这种例子在历史上相当多。当然，缺点在一定程度上还是要改正的。但是，清醒 地认识到组织的长处并在拟定战略中充分发挥，才能为组织带来最有希望的发展前途。 15.4.2 估价未来的环境 因为战略是要在将来实行的，所以有必要对未来的环境做出尽可能最好的评价。为了能够对未来环 境做出评价，我们首先必须对它进行预测。 15.4.3 确保计划工作的组织结构 如果要拟定战略并实施之，就需要进行组织上的安排，以确保计划工作的有效性。参谋人员在预测 工作、拟定计划工作的前提以及分析工作中的作用是很重要的。但也存在着这样的危险，即设立计划专 职人员和从事计划工作只是为了研究，而不是为了以研究为基础作出决策。这种做法就如同盖房子是为 了装点环境，而不是为了居住，真是喧宾夺主，毫无意义可言。 我们必须做几件事以防止计划人员做象牙塔式的无用工作。应当确定主管人员的任务，让他们拟定 组织的主要目标、战略和计划工作的前提条件，并将其提交组织最高主管部门审查批准；还要让他们负 责向有关人员传达已经批准了的前提条件和战略，并帮助他们了解清楚。此外，在主要决策，特别是那 些长期的或有战略性的决策作出之前，应当责成计划人员对它们进行检查并提出建议。采取这些步骤能 够迫使决策人员考虑组织的环境因素，使计划咨询人员不致成为一群脱离现实的人。 另一种主要的组织方法，是由一个合适的委员会对计划和计划的执行情况给予经常的、正式的和严 格的审查。在较低的管理层中，也许应该这么做。这样做的优点在于迫使人们作出计划，并能确保使工 作方案与战略相一致，并且明确表现出：那里没有战略或战略不明确。 15.4.4 确保战略的一致性 进行有效的战略计划工作的一个重要方面就是要确保战略的一致性，即使它们互相“配合”。 15.4.5 需要有应变战略 由于战略都必须在将来实行，而将来又总是不能肯定的，所以不能忽视对于应变战略的需要。 凡是事先毫无征兆却又易于发生变化，导致原来的战略变得过时的情况下，最好的方法是拟定出多 套前提条件，并依据它们来拟定应变战略。这就是“如果这样，那么就那样”的战略，这些战略还要以 应变计划为辅助，使之能很快地实施应变计划，以避免许多我们经常遇到的那种管理危机
1546识别组织的优势利劣势 管理人员应当能够识别出组织的与众不同的能力,主要表现为组织的文化价值观念。理解和创造组 织的文化和力量是组织高级管理人员的主要责任。高级主管人员应该认识到,文化的强弱对战略具有不 同的作用,而文化的内容对战略的内容也有很大的影响。 在强组织文化的组织中,几乎所有的雇员能够清楚地理解组织的宗旨,这使得管理主管人员很容易 把组织的与众不同的能力传递给新员工,从而在更短的时间内将组织的文化价值观灌输给新员工,增强 组织的凝聚力。当然,强的价值文化也有其消极方面,即很难适应变化,过去的成功有可能成为进一步 取得成功的障碍 不过,对于组织高层而言,他们应该把培植组织的文化价值观念,凝聚组织的团队精神作为一项重 要任务来做。一般地说,组织价值观念指导着组织战略的制定,而组织战略则体现着组织的价值文化观 念,并且一部分组织长期战略渗透到组织文化价值观念之中,成为其中的一部分。 155有效地实施战略 拟定明确而有意义的战略是一回事,有效地实施战略又是另一回事,这具有非常重要的实际意义, 显然,如果战略计划工作是为了付诸实施的,就必须采取一定的步骤去执行。 15.51把战略传达给所有从事决策工作的主管人员 仅制定有意义的战略实质上没有多大好处,除非把它传达给全体有关的决策人员,并将它贯彻实施。 在传达过程中如果不能让接受传达的人清楚明白传达的内容,就等于什么也没传达,有时还会带来适得 其反的后果。组织的执行委员会和参与拟定战略的高层管理人员对战略是了解的。但是,还应以文字形 式将战略表达出来,并举行有组织领导层及其下级参加的多次会议,以保证制定决策的人充分了解组织 的战略,从而更好地实施战略。 1552必须拟定计划工作的前提条件并传达下去 我们在前面曾强调过计划工作前提条件的重要性。必须拟定好对计划和决策来说关键的前提条件, 向所有从事决策工作的主管人员宣传讲解,下达拟定总体计划的指示,然后再作出与上述前提条件相符 合的决策。能做到这些的组织真是太少了。但是,如果不这么做,计划工作的前提条件中没有对将要实 施计划的整体适宜的环境进行重要预测的内容,那么,决策就很可能会建立在个人主观臆断和偏好的基 础之上 1553确保行动计划反映重大目标和战略并对其作出贡献 行动计划就是战术计划和决策。组织中的每个部门都要有这种计划和决策。如果拟定的行动计划不 能反映预期的目标和战略的要求,就会使战略中的意图变成为模糊不清的希望和毫无意义的说明。对这 方面的工作如不给予充分重视,战略计划工作最终必然不可能起到应有的作用 可以采取多种方法确保计划工作对实现目标和战略作出贡献。如果每一个主管人员都了解组织的战 略,他(她)就必然能够审査参谋人员和下属人员提出的方案建议,以保证使它们有用,并使它们协调 致。至少在重大的决策方面,最好组成一个合适的小型委员会来审查,这个委员会可以包括一个下级 主管人员、这个主管人员的上级和一个专家参谋。给方案决策提供一个正规的环境,使之对战略的实施 产生更为明确的重要影响。同样,在审查预算计划时,也要依据所定的目标和战略来进行。 15.5.4要定期检査战略 即使是精心拟定的战略也可能由于事态的改变,或由于对形势的认识更清楚,或由于看到执行方案 的环境并不像原来所想的那样,而变得不再合适。因此,应该不断地检查战略,对主要战略至少要一年 次,有时应更多地进行检查。 1555要考虑拟定应变战略和计划 在环境中的因素或其他要素变化很大的情况下,或在实际上不可能把这些变化考虑在所拟战略和计 划之内的情况下,应当拟定应变战略。当然,没有人会等到未来已肯定的时候才去制定计划。即使可能 有极大的不肯定性和偶然事件发生,使已定的一系列目标、战略或方案变得陈旧不堪,我们也只有根据 6
6 15.4.6 识别组织的优势利劣势 管理人员应当能够识别出组织的与众不同的能力，主要表现为组织的文化价值观念。理解和创造组 织的文化和力量是组织高级管理人员的主要责任。高级主管人员应该认识到，文化的强弱对战略具有不 同的作用，而文化的内容对战略的内容也有很大的影响。 在强组织文化的组织中，几乎所有的雇员能够清楚地理解组织的宗旨，这使得管理主管人员很容易 把组织的与众不同的能力传递给新员工，从而在更短的时间内将组织的文化价值观灌输给新员工，增强 组织的凝聚力。当然，强的价值文化也有其消极方面，即很难适应变化，过去的成功有可能成为进一步 取得成功的障碍。 不过，对于组织高层而言，他们应该把培植组织的文化价值观念，凝聚组织的团队精神作为一项重 要任务来做。一般地说，组织价值观念指导着组织战略的制定，而组织战略则体现着组织的价值文化观 念，并且一部分组织长期战略渗透到组织文化价值观念之中，成为其中的一部分。 15.5 有效地实施战略 拟定明确而有意义的战略是一回事，有效地实施战略又是另一回事，这具有非常重要的实际意义。 显然，如果战略计划工作是为了付诸实施的，就必须采取一定的步骤去执行。 15.5.1 把战略传达给所有从事决策工作的主管人员 仅制定有意义的战略实质上没有多大好处，除非把它传达给全体有关的决策人员，并将它贯彻实施。 在传达过程中如果不能让接受传达的人清楚明白传达的内容，就等于什么也没传达，有时还会带来适得 其反的后果。组织的执行委员会和参与拟定战略的高层管理人员对战略是了解的。但是，还应以文字形 式将战略表达出来，并举行有组织领导层及其下级参加的多次会议，以保证制定决策的人充分了解组织 的战略，从而更好地实施战略。 15.5.2 必须拟定计划工作的前提条件并传达下去 我们在前面曾强调过计划工作前提条件的重要性。必须拟定好对计划和决策来说关键的前提条件， 向所有从事决策工作的主管人员宣传讲解，下达拟定总体计划的指示，然后再作出与上述前提条件相符 合的决策。能做到这些的组织真是太少了。但是，如果不这么做，计划工作的前提条件中没有对将要实 施计划的整体适宜的环境进行重要预测的内容，那么，决策就很可能会建立在个人主观臆断和偏好的基 础之上。 15.5.3 确保行动计划反映重大目标和战略并对其作出贡献 行动计划就是战术计划和决策。组织中的每个部门都要有这种计划和决策。如果拟定的行动计划不 能反映预期的目标和战略的要求，就会使战略中的意图变成为模糊不清的希望和毫无意义的说明。对这 方面的工作如不给予充分重视，战略计划工作最终必然不可能起到应有的作用。 可以采取多种方法确保计划工作对实现目标和战略作出贡献。如果每一个主管人员都了解组织的战 略，他（她）就必然能够审查参谋人员和下属人员提出的方案建议，以保证使它们有用，并使它们协调 一致。至少在重大的决策方面，最好组成一个合适的小型委员会来审查，这个委员会可以包括一个下级 主管人员、这个主管人员的上级和一个专家参谋。给方案决策提供一个正规的环境，使之对战略的实施 产生更为明确的重要影响。同样，在审查预算计划时，也要依据所定的目标和战略来进行。 15.5.4 要定期检查战略 即使是精心拟定的战略也可能由于事态的改变，或由于对形势的认识更清楚，或由于看到执行方案 的环境并不像原来所想的那样，而变得不再合适。因此，应该不断地检查战略，对主要战略至少要一年 一次，有时应更多地进行检查。 15.5.5 要考虑拟定应变战略和计划 在环境中的因素或其他要素变化很大的情况下，或在实际上不可能把这些变化考虑在所拟战略和计 划之内的情况下，应当拟定应变战略。当然，没有人会等到未来已肯定的时候才去制定计划。即使可能 有极大的不肯定性和偶然事件发生，使已定的一系列目标、战略或方案变得陈旧不堪，我们也只有根据
所能发现的最可信任的一套前提条件继续工作,除此之外别无选择。但这并不意味着当某种可能的偶然 事件发生之时,发现自己竟毫无准备。 15.56使组织结构符合计划工作的要求 组织是实施战略的一种工具,一个好的战略需要通过相应的组织结构去执行。组织结构应当根据组 织的战略目标进行调整。美国管理学家托马斯·丁·彼得斯和小罗伯特·H·沃特曼对各种组织结构进 行分析后,提出了能适应战略时代新型组织结构的三大要求:一是履行基本职能的效率要求;二是不断 创新的要求;三是面临重大威胁时能作出起码的反应,以避免僵化的要求。 组织结构及授权系统的设计,应尽可能地支持目标的实现和贯彻实施战略计划的计划工作。如果可 能的话,最好让一个人负责一个目标的实现,并负责实施实现这一目标的战略。换句话说,应当把对最 终成果的要求和主要的工作任务确定下来,委派给某一个岗位上的人员,尽可能地在组织上落实。但这 点有时是做不到的,所以不得已只能选用一种矩阵组织形式。但是在运用这种形式时,矩阵中的各种 不同职位的责任都必须明确地说明 而且,在一个组织机构中,参谋分析人员和咨询人员的作用也应这样规定,并使其充分地发挥作用 以便把他们的研究与建议纳入到决策系统中实际拟定决策的各个环节中去。如不这样做,将使前期计划 工作变得毫无价值 1557不断地指导计划和战略的实施 即使我们有了一套可行的目标和战略以及实施办法,但如果负责的主管人员没有继续熟识它的性质 和重要性,仍然很容易遭致失败。这件工作看起来似乎是很乏味的、不必要的重复,但是要想从中学些 东西是别无他法的。指导并不意味着必须召集正式的讨论会和小型讨论会。更重要的是,大多数必要的 指导工作,可以在日常考虑和审核计划建议时进行,也可以是当上级执行他们的正常控制职能时,作为 审核业绩来进行。 158创造一种推动计划工作的组织气氛 如上所述,人们一般习惯于将今天出现的问题和危机,拖到明天再实际动手做计划。所以,像下文 将要讨论的那样,为了保证各种计划工作的进行,特别是战略的执行,惟一的方法就是要采取一些能够 准动计划工作的方法以及技术。 拟定的战略计划应具有一些基本的作用。最高主管部门的领导如果认真地拟定战略,并努力去执行 它,那么,这一点就可以得到保证了。事实上,如果一个组织要想在一段时期内有所获得,除了按上面 所述的方法去做以外,别无他途
7 所能发现的最可信任的一套前提条件继续工作，除此之外别无选择。但这并不意味着当某种可能的偶然 事件发生之时，发现自己竟毫无准备。 15.5.6 使组织结构符合计划工作的要求 组织是实施战略的一种工具，一个好的战略需要通过相应的组织结构去执行。组织结构应当根据组 织的战略目标进行调整。美国管理学家托马斯·丁·彼得斯和小罗伯特·H·沃特曼对各种组织结构进 行分析后，提出了能适应战略时代新型组织结构的三大要求：一是履行基本职能的效率要求；二是不断 创新的要求；三是面临重大威胁时能作出起码的反应，以避免僵化的要求。 组织结构及授权系统的设计，应尽可能地支持目标的实现和贯彻实施战略计划的计划工作。如果可 能的话，最好让一个人负责一个目标的实现，并负责实施实现这一目标的战略。换句话说，应当把对最 终成果的要求和主要的工作任务确定下来，委派给某一个岗位上的人员，尽可能地在组织上落实。但这 一点有时是做不到的，所以不得已只能选用一种矩阵组织形式。但是在运用这种形式时，矩阵中的各种 不同职位的责任都必须明确地说明。 而且，在一个组织机构中，参谋分析人员和咨询人员的作用也应这样规定，并使其充分地发挥作用， 以便把他们的研究与建议纳入到决策系统中实际拟定决策的各个环节中去。如不这样做，将使前期计划 工作变得毫无价值。 15.5.7 不断地指导计划和战略的实施 即使我们有了一套可行的目标和战略以及实施办法，但如果负责的主管人员没有继续熟识它的性质 和重要性，仍然很容易遭致失败。这件工作看起来似乎是很乏味的、不必要的重复，但是要想从中学些 东西是别无他法的。指导并不意味着必须召集正式的讨论会和小型讨论会。更重要的是，大多数必要的 指导工作，可以在日常考虑和审核计划建议时进行，也可以是当上级执行他们的正常控制职能时，作为 审核业绩来进行。 15.5.8 创造一种推动计划工作的组织气氛 如上所述，人们一般习惯于将今天出现的问题和危机，拖到明天再实际动手做计划。所以，像下文 将要讨论的那样，为了保证各种计划工作的进行，特别是战略的执行，惟一的方法就是要采取一些能够 推动计划工作的方法以及技术。 拟定的战略计划应具有一些基本的作用。最高主管部门的领导如果认真地拟定战略，并努力去执行 它，那么，这一点就可以得到保证了。事实上，如果一个组织要想在一段时期内有所获得，除了按上面 所述的方法去做以外，别无他途