管理方法编写组,《管理方法》,中国国际广播出版社,2002年3月 目录 9.计划的性质和含义 9.1 以决策为中心的计划概念 91.1计划和决策之间的相互关系 9.1.2决策的特点一一风险性:在计划过程中的预测上 91.3决策的特点——复杂性:在计划过程中模型的建立上 9.14决策的特点——集体性:在计划过程中对争执的处理和统一性的构成上 计划的动因 23455 9.3 计划的种类 931宗旨 932目标 93.3原则 934战略 935政策 936规则 937程序 938规划 899 939预算 计划的重要性 9.4 防止不肯定性和情况变化 942把注意力集中于目标 943达到运作上的经济合理 944利于控制 9.5 计划作为管理手段 9.51计划过程的局部任务和阶段性 00000002 952制定计划和信息 953计划制定的基本假设 9计划的性质和含义 任何组织中的管理人员都要面临这样一个问题,就是如何为组织制定计划。在这里我们首先应该明 确计划到底是一件什么样的工作,可以这样说,计划就是对于未来行动的一个预先安排。计划是所有管 理职能最为基本的一个方面,管理者必须首先具备预测将来可能会发生什么样的事情的能力。除了少数 极其常规性的工作之外,任何的组织和管理活动都需要制定计划,管理者必须详细地计划许多事情。 当一个人开始思考一个问题的时候,计划就已经开始了。计划主要是一种思维的过程,当一个人进 行这样的思考的时候,未来就变成了现实。计划是一种实现目标的手段和方法,如果目标设置非常合理, 而且对实现这些目标的工作进行了有效的计划井且得到了执行,那么就有可能实现组织所预期的结果 计划引导一个人按照预定的方向前进
1 管理方法编写组，《管理方法》，中国国际广播出版社，2002 年 3 月 目录 9. 计划的性质和含义................................................................................................................. 1 9.1 以决策为中心的计划概念 ............................................................................................. 2 9.1.1 计划和决策之间的相互关系................................................................................... 2 9.1.2 决策的特点——风险性：在计划过程中的预测上 ................................................... 2 9.1.3 决策的特点——复杂性：在计划过程中模型的建立上 ............................................ 3 9.1.4 决策的特点——集体性：在计划过程中对争执的处理和统一性的构成上 ................ 4 9.2 计划的动因 .................................................................................................................. 5 9.3 计划的种类 .................................................................................................................. 5 9.3.1 宗旨...................................................................................................................... 6 9.3.2 目标...................................................................................................................... 6 9.3.3 原则...................................................................................................................... 6 9.3.4 战略...................................................................................................................... 7 9.3.5 政策...................................................................................................................... 8 9.3.6 规则...................................................................................................................... 8 9.3.7 程序...................................................................................................................... 9 9.3.8 规划...................................................................................................................... 9 9.3.9 预算...................................................................................................................... 9 9.4 计划的重要性..............................................................................................................10 9.4.1 防止不肯定性和情况变化 .....................................................................................10 9.4.2 把注意力集中于目标 ............................................................................................10 9.4.3 达到运作上的经济合理.........................................................................................10 9.4.4 利于控制..............................................................................................................10 9.5 计划作为管理手段.......................................................................................................10 9.5.1 计划过程的局部任务和阶段性 ..............................................................................10 9.5.2 制定计划和信息 ...................................................................................................12 9.5.3 计划制定的基本假设 ............................................................................................13 9. 计划的性质和含义 任何组织中的管理人员都要面临这样一个问题，就是如何为组织制定计划。在这里我们首先应该明 确计划到底是一件什么样的工作，可以这样说，计划就是对于未来行动的一个预先安排。计划是所有管 理职能最为基本的一个方面，管理者必须首先具备预测将来可能会发生什么样的事情的能力。除了少数 极其常规性的工作之外，任何的组织和管理活动都需要制定计划，管理者必须详细地计划许多事情。 当一个人开始思考一个问题的时候，计划就已经开始了。计划主要是一种思维的过程，当一个人进 行这样的思考的时候，未来就变成了现实。计划是一种实现目标的手段和方法，如果目标设置非常合理， 而且对实现这些目标的工作进行了有效的计划并且得到了执行，那么就有可能实现组织所预期的结果。 计划引导一个人按照预定的方向前进
91以决策为中心的计划概念 911计划和决策之间的相互关系 在最近的几年当中,人们都一直在强调计划和决策之间的紧密关系。但是人们常常对这种关系有着 不同的认识,进行不同的解释,对于我们在这里所要依据的关于计划和控制的观点来看,没有必要去肯 定在下面将要引用的是哪一种解释,而只是表示出在计划和决策之间有着一种紧密关系就可以了。归纳 起来,关于计划和决策之间紧密关系的解释基本上有如下三种 (一)计划是决策的准备 大多数的观点都认为,决策已经不再是一种从多个可能的选择方案之中逐个地挑选出一个符合目标 的方案的选择行为,而是应当更加强调决策的过程特点。因此,对于选择方案进行挑选的决策行为只是 个决策过程当中的一个阶段,而另外一些阶段则是在此之前就已经进行了。在这些阶段当中,决策行 为要通过对问题的分析、解决可能性的拟定和评价来进行准备。这样,计划就被看作是决策的准备阶段, 因为计划能够非常系统地处理所有那些对于决策行为具有重大影响力的信息 (二)计划是预先的决策 在另外一种解释计划和决策之间相互关系的观点当中,计划本身是作为一种专门的决策来看待的 这种观点认为,计划工作本身就包括了对于目标、措施和资源的预先决策。这种预先的决策会或大或小 地影响着今后决策的形成。尽管计划没有事先提出对于将来行为的实际决策,但是它却为这些将来的实 际决策确定了决策的前提。决策前提确定得越多,以后实际决策的形成就会越多,通过计划所进行的预 先决策也就相应地越多。 (三)计划是期望的决策 根据控制论的基本思想,人们可以将决策分为反应决策和期望决策两种。在一个反应决策的情况之 下,决策状态是以弥补一个个已经出现了的干扰变量的调节决策为特征的。相反,在期望决策当中,它 确定了对于未来形势预先的对策方法。也就是说,人们要在某一个干扰变量实际出现之前,就已经找到 了弥补它的方法。所以,计划作为期望决策的一个前提条件是它应该具有一个早期报警系统,这个系统 用来监测组织本身和它外界环境的变化,以发现那些将来可能会出现干扰的征兆 如果人们认为在进行决策准备的时候已经产生了预先的决策,并且为了决策行为确定了决策前提的 话,那么前面两种关于计划和决策之间的不同理解,实际上是完全可以彼此结合在一起来使用的。第 种解释把计划只是看作和将来问题有关的,这就使得它比其他两种解释更为清楚地表达了计划和决策相 互之间的紧密关系。如果人们并不是把所有反应决策都作为随机决策来和计划相区别,而只是将那些没 有足够时间来充分认识和解决一个已经出现的问题的反应决策称之为随机应变的话,那么,计划的概念 当然是可以更加广泛的了。在上述情况之下,人们没有可能全面地考虑可选择的、可以使问题得以解决 的措施和资源,或者说,统一那些可使问题得以解决的各种不同的目标。因此,只有在人们扩展计划概 念的同时考虑到它所具有的风险性特征的情况之下,那种计划概念的广泛性才能够说是合情合理的。因 为正如我们将要在下面指出的那样,风险性也会在反应决策中存在。 912决策的特点——风险性:在计划过程中的预测上 决策的一个本质特点就是风险性。一个信息所包含的期望值如果不是明确的,而是含糊的话,那么 它就总会带有风险性。由此而产生的计划的困难性就可想而知了,因为人们必须处理大量的信息,并且 要根据他们来推测将来实际中出现的问题,但是对此人们却只有着可能性的认识或者还没有完全认识 到 我们可以从表9-1中的决策矩阵上清楚地看到要由计划者处理的风险性信息的种类。在这个决策矩 阵当中,决策状态是以图表的形式表示出来的。它以简洁的形式表达了决策前提,或者说信息。根据这 些信息,决策行为要在各种各样的行为选择方案中挑选出一个和目标相符合的方案来。在矩阵当中,最 上一行是所要实现的目标。左边一行表示行为的选择方案,他们也就人们称之为行为变量或者手段变量 这些变量表示决策者处理问题的可能性,它也必须从中选择出某一个方案。哪些选择方案会被选中,这 要取决于在决策矩阵范围内所包括的那些结果或者结论。它们说明了所估计的选择方案的结果,并且确 定了在那些范围内通过实施选择方案而会实现的组织目标。由于这些结果不是直接地,而只是能够间接
2 9.1 以决策为中心的计划概念 9.1.1 计划和决策之间的相互关系 在最近的几年当中，人们都一直在强调计划和决策之间的紧密关系。但是人们常常对这种关系有着 不同的认识，进行不同的解释，对于我们在这里所要依据的关于计划和控制的观点来看，没有必要去肯 定在下面将要引用的是哪一种解释，而只是表示出在计划和决策之间有着一种紧密关系就可以了。归纳 起来，关于计划和决策之间紧密关系的解释基本上有如下三种： （一）计划是决策的准备 大多数的观点都认为，决策已经不再是一种从多个可能的选择方案之中逐个地挑选出一个符合目标 的方案的选择行为，而是应当更加强调决策的过程特点。因此，对于选择方案进行挑选的决策行为只是 一个决策过程当中的一个阶段，而另外一些阶段则是在此之前就已经进行了。在这些阶段当中，决策行 为要通过对问题的分析、解决可能性的拟定和评价来进行准备。这样，计划就被看作是决策的准备阶段， 因为计划能够非常系统地处理所有那些对于决策行为具有重大影响力的信息。 （二）计划是预先的决策 在另外一种解释计划和决策之间相互关系的观点当中，计划本身是作为一种专门的决策来看待的。 这种观点认为，计划工作本身就包括了对于目标、措施和资源的预先决策。这种预先的决策会或大或小 地影响着今后决策的形成。尽管计划没有事先提出对于将来行为的实际决策，但是它却为这些将来的实 际决策确定了决策的前提。决策前提确定得越多，以后实际决策的形成就会越多，通过计划所进行的预 先决策也就相应地越多。 （三）计划是期望的决策 根据控制论的基本思想，人们可以将决策分为反应决策和期望决策两种。在一个反应决策的情况之 下，决策状态是以弥补一个个已经出现了的干扰变量的调节决策为特征的。相反，在期望决策当中，它 确定了对于未来形势预先的对策方法。也就是说，人们要在某一个干扰变量实际出现之前，就已经找到 了弥补它的方法。所以，计划作为期望决策的一个前提条件是它应该具有一个早期报警系统，这个系统 用来监测组织本身和它外界环境的变化，以发现那些将来可能会出现干扰的征兆。 如果人们认为在进行决策准备的时候已经产生了预先的决策，并且为了决策行为确定了决策前提的 话，那么前面两种关于计划和决策之间的不同理解，实际上是完全可以彼此结合在一起来使用的。第三 种解释把计划只是看作和将来问题有关的，这就使得它比其他两种解释更为清楚地表达了计划和决策相 互之间的紧密关系。如果人们并不是把所有反应决策都作为随机决策来和计划相区别，而只是将那些没 有足够时间来充分认识和解决一个已经出现的问题的反应决策称之为随机应变的话，那么，计划的概念 当然是可以更加广泛的了。在上述情况之下，人们没有可能全面地考虑可选择的、可以使问题得以解决 的措施和资源，或者说，统一那些可使问题得以解决的各种不同的目标。因此，只有在人们扩展计划概 念的同时考虑到它所具有的风险性特征的情况之下，那种计划概念的广泛性才能够说是合情合理的。因 为正如我们将要在下面指出的那样，风险性也会在反应决策中存在。 9.1.2 决策的特点——风险性：在计划过程中的预测上 决策的一个本质特点就是风险性。一个信息所包含的期望值如果不是明确的，而是含糊的话，那么 它就总会带有风险性。由此而产生的计划的困难性就可想而知了，因为人们必须处理大量的信息，并且 要根据他们来推测将来实际中出现的问题，但是对此人们却只有着可能性的认识或者还没有完全认识 到。 我们可以从表 9-1 中的决策矩阵上清楚地看到要由计划者处理的风险性信息的种类。在这个决策矩 阵当中，决策状态是以图表的形式表示出来的。它以简洁的形式表达了决策前提，或者说信息。根据这 些信息，决策行为要在各种各样的行为选择方案中挑选出一个和目标相符合的方案来。在矩阵当中，最 上一行是所要实现的目标。左边一行表示行为的选择方案，他们也就人们称之为行为变量或者手段变量。 这些变量表示决策者处理问题的可能性，它也必须从中选择出某一个方案。哪些选择方案会被选中，这 要取决于在决策矩阵范围内所包括的那些结果或者结论。它们说明了所估计的选择方案的结果，并且确 定了在那些范围内通过实施选择方案而会实现的组织目标。由于这些结果不是直接地，而只是能够间接
地决定着手段变量(措施和资源),因此,人们就把它们称之为从属变量或者是内在的期望变量。之所 以叫“内在的”,是因为决策者可以决定选择方案 由内在期望变量表现出来的选择方案的结果并不仅仅取决于这些选择方案本身的好和坏,而且还要 取决于那些决策者所不会或者是不可能决定的数据。人们用外在的期望变量来代替对这些数据的称呼。 之所以叫做“外在的”,是因为它不可能由决策者来决定。外在的期望变量在决策矩阵表中也是最上面 行中表示的。它们说明了那些不能由决策者本人的愿望来决定的范围,相反,这些范围却能够改变他 所选择的实施方案的结果。 表9-1决策矩阵 状态 目标 , Z 方案 a,(eu),(em)2 (en)1(e21)2 表中:a(I=1,2,…,n),表示选择方案。它意味着:行为方 式、措施、行为的可能性、行动、战略、手段变量或者是自变量。 S1(I=1,2 m)表示状态。它还表示:实际的情况、数扬 状况、外界战略或者是外在的期望变量 p)表示目标 (en)=f(a,S,Zk)表示结果。它还表示:成果、后果、选择 方案目标实现的程度或者是内在的期望变量。 m,n,p为下标 在所有的变量当中都会存在风险性。也就是说,它不仅在手段变量当中存在,而且也会在内生的和 外生的期望变量中存在。对于计划来说,非常典型的是,人们既必须根据外在期望变量来制定计划,但 又不能预先准确地说明它们的存在。即使外在期望变量本身能被证明确实存在,但是其他风险性的因素 也会在内在期望变量之中。同样的是,如果当人们不能明确地说明一个手段变量的结果的时候,风险性 因素就会存在于手段变量的信息当中。比如,它可能存在于对某一机器性能只是含糊不清的估计中。由 于决策具有风险性的特征,所以,就使得预测在计划过程当中具有十分重要的意义。人们将预测分成形 势(发展)预测和效果预测两种。前面一种是用于对外在期望变量的预测,而后一种是用于对内在期望 变量的预测。如果手段变量中所存在的风险性表现在内在期望变量之中的话,那么,通过效果预测就可 以减少它。 913决策的特点——复杂性:在计划过程中模型的建立上 体现以决策为中心计划概念特征的另一个特点就是决策问题的复杂性。这在计划中是要特别对待和 处理的问题。复杂的问题是通过它所内含的大量因素和关系,通过这些因素和关系本身的多样性和复杂 性表现出来的。由于人们要对大量相互关系的范围的信息进行处理,并且要从中寻找出决策的方案,所 以,对这些问题的处理就十分困难 计划就是要通过把问题构成于一个简化的模型之中来力图克服这种困难性。因此,模型辅助的核心 就是经过抽象来简化实际的问题。在计划中,原来问题的定义要由一个简化的问题模型来代替,并且要 保留问题定义的实质性特点和排除那些非实质性的部分。然后,人们再去寻找这个已经被简化的问题的 解决办法和利用它作为解决原来问题的“计划”。图9-1表示了一个在模型辅助下进行决策的示意图
3 地决定着手段变量（措施和资源），因此，人们就把它们称之为从属变量或者是内在的期望变量。之所 以叫“内在的”，是因为决策者可以决定选择方案。 由内在期望变量表现出来的选择方案的结果并不仅仅取决于这些选择方案本身的好和坏，而且还要 取决于那些决策者所不会或者是不可能决定的数据。人们用外在的期望变量来代替对这些数据的称呼。 之所以叫做“外在的”，是因为它不可能由决策者来决定。外在的期望变量在决策矩阵表中也是最上面 一行中表示的。它们说明了那些不能由决策者本人的愿望来决定的范围，相反，这些范围却能够改变他 所选择的实施方案的结果。 在所有的变量当中都会存在风险性。也就是说，它不仅在手段变量当中存在，而且也会在内生的和 外生的期望变量中存在。对于计划来说，非常典型的是，人们既必须根据外在期望变量来制定计划，但 又不能预先准确地说明它们的存在。即使外在期望变量本身能被证明确实存在，但是其他风险性的因素 也会在内在期望变量之中。同样的是，如果当人们不能明确地说明一个手段变量的结果的时候，风险性 因素就会存在于手段变量的信息当中。比如，它可能存在于对某一机器性能只是含糊不清的估计中。由 于决策具有风险性的特征，所以，就使得预测在计划过程当中具有十分重要的意义。人们将预测分成形 势（发展）预测和效果预测两种。前面一种是用于对外在期望变量的预测，而后一种是用于对内在期望 变量的预测。如果手段变量中所存在的风险性表现在内在期望变量之中的话，那么，通过效果预测就可 以减少它。 9.1.3 决策的特点——复杂性：在计划过程中模型的建立上 体现以决策为中心计划概念特征的另一个特点就是决策问题的复杂性。这在计划中是要特别对待和 处理的问题。复杂的问题是通过它所内含的大量因素和关系，通过这些因素和关系本身的多样性和复杂 性表现出来的。由于人们要对大量相互关系的范围的信息进行处理，并且要从中寻找出决策的方案，所 以，对这些问题的处理就十分困难。 计划就是要通过把问题构成于一个简化的模型之中来力图克服这种困难性。因此，模型辅助的核心 就是经过抽象来简化实际的问题。在计划中，原来问题的定义要由一个简化的问题模型来代替，并且要 保留问题定义的实质性特点和排除那些非实质性的部分。然后，人们再去寻找这个已经被简化的问题的 解决办法和利用它作为解决原来问题的“计划”。图 9-1 表示了一个在模型辅助下进行决策的示意图
「概念上的符号模型 (问题定义) 实际问题 相似构成 (结构近似) 形式模型 的状态 坐」模型分析的结果 (计划) 图9-1模型辅助决策寻找示意图 对于组织的计划来说,模型的建立并不是雕像式的,比如是对实际状态原原本本的放大或者是缩小; 也不是流程式的,比如把国民经济的循环构成为一个流动的系统:而是典型的形式模型。在形式模型之 中,我们用符号来构成和表达一个问题。建立这类模型最为广泛的是运用数学符号,也就是说,实际问 题是用数字和公式来表达的 在建立形式模型的时候,要区分两个结构层次。在第一个结构层次上,问题的表示(定义)是符号 性的。问题定义之所以被称之为符号性的模型构成,是因为它并没有描述全部的实际状态,而只是通过 绝对的抽象表达了那些重要的问题状态和相互依存的关系。这样一种对重要问题要进行选择的观点是使 实际问题状态结构化的首要前提。只有这样,问题才是可处理的。在第二个结构层次上—一人们一般才 称它为“模型的建立”,是通过对已经定义的问题的进一步抽象来建立一个形式模型。如果在模型和实 际问题状态之间存在着一种近似关系,它表明在模型中可重新找到所有实际上的主要因素和关系的话, 那么这个模型和实际状态就是结构相似或者可以说是“同类”的。但是,我们还是要从把实际状态构成 为“从大量到一个”关系的同类模型中区分那些计划所不需要的、把实际状态构成为“从一个到一个 关系的结构相同或者“同形”的模型。同形模型是把所有关于实际问题状态的信息都包括进去了,但是 同类模型舍去了那些关于实际问题状态而非实质性的信息 在模型分析当中,人们力图在形式模型当中找到解决形式问题的途径。因为模型是以数学形式来表 达的,所以,它的解也就是可以运用计算技术的手法来进行推导。模型的解作为计划而要用于解决实际 的问题。计划在实际中的执行或者是“实现”的困难程序取决于“在哪些范围内能够成功地把握住形式 模型中的哪些实际性的主要因素和关系。在其他条件都相同的情况下,所能把握住的实际性的主要因素 和关系越少,计划的实现也就会越困难 914决策的特点——集体性:在计划过程中对争执的处理和统一性的构成上 决策过程的集体性可以称之为是另一个以决策为中心的计划概念的特点。在个人决策的过程中,整 个过程是由一个人来完成的。在这类过程当中,所有的任务,或者说行为都是在没有其他任何人参与的 情况之下完成的。相反,如果有很多人参与了这个决策的过程,那么就会存在着一个集体性的决策过程 同时,这也会给计划带来困难,因为参与者只是在极其偶然的情况下才会从同样的决策前提出发,在绝 大多数情况之下,参与者都是有着各自不同的价值观前提或者是准则,对于实际状态也有着各自不同的 主观看法 一般来说,计划过程的参与者需要有不同的价值观,价值准则。因此,他们就要从各自不同的前提 出发,以实现他们在计划过程中的不同利益。当然,这并不适合于所有的计划过程。在组织当中,有相 当多的决策是人们事先已经给定了他们的官方的价值观。“官方的”意味着价值观是通过专门的组织机 构自主的和带有强制性的,事先就已经确定好了的。“确定了的”则意味着价值观在实际的决策过程当 中是已经说明了的、带有约束力的。但是除此之外,还有大量的不能够忽视的过程,对于它们,官方没 有给出什么官方的价值观,或者说是,在它们之中对于官方的价值观存在着争论或者是参与者根本就是 反对它们的。这样的决策过程涉及到的是一种政策性的决策过程,它表示出一种利益的多元化
4 对于组织的计划来说，模型的建立并不是雕像式的，比如是对实际状态原原本本的放大或者是缩小； 也不是流程式的，比如把国民经济的循环构成为一个流动的系统；而是典型的形式模型。在形式模型之 中，我们用符号来构成和表达一个问题。建立这类模型最为广泛的是运用数学符号，也就是说，实际问 题是用数字和公式来表达的。 在建立形式模型的时候，要区分两个结构层次。在第一个结构层次上，问题的表示（定义）是符号 性的。问题定义之所以被称之为符号性的模型构成，是因为它并没有描述全部的实际状态，而只是通过 绝对的抽象表达了那些重要的问题状态和相互依存的关系。这样一种对重要问题要进行选择的观点是使 实际问题状态结构化的首要前提。只有这样，问题才是可处理的。在第二个结构层次上——人们一般才 称它为“模型的建立”，是通过对已经定义的问题的进一步抽象来建立一个形式模型。如果在模型和实 际问题状态之间存在着一种近似关系，它表明在模型中可重新找到所有实际上的主要因素和关系的话， 那么这个模型和实际状态就是结构相似或者可以说是“同类”的。但是，我们还是要从把实际状态构成 为“从大量到一个”关系的同类模型中区分那些计划所不需要的、把实际状态构成为“从一个到一个” 关系的结构相同或者“同形”的模型。同形模型是把所有关于实际问题状态的信息都包括进去了，但是 同类模型舍去了那些关于实际问题状态而非实质性的信息。 在模型分析当中，人们力图在形式模型当中找到解决形式问题的途径。因为模型是以数学形式来表 达的，所以，它的解也就是可以运用计算技术的手法来进行推导。模型的解作为计划而要用于解决实际 的问题。计划在实际中的执行或者是“实现”的困难程序取决于“在哪些范围内能够成功地把握住形式 模型中的哪些实际性的主要因素和关系。在其他条件都相同的情况下，所能把握住的实际性的主要因素 和关系越少，计划的实现也就会越困难。 9.1.4 决策的特点——集体性：在计划过程中对争执的处理和统一性的构成上 决策过程的集体性可以称之为是另一个以决策为中心的计划概念的特点。在个人决策的过程中，整 个过程是由一个人来完成的。在这类过程当中，所有的任务，或者说行为都是在没有其他任何人参与的 情况之下完成的。相反，如果有很多人参与了这个决策的过程，那么就会存在着一个集体性的决策过程。 同时，这也会给计划带来困难，因为参与者只是在极其偶然的情况下才会从同样的决策前提出发，在绝 大多数情况之下，参与者都是有着各自不同的价值观前提或者是准则，对于实际状态也有着各自不同的 主观看法。 一般来说，计划过程的参与者需要有不同的价值观，价值准则。因此，他们就要从各自不同的前提 出发，以实现他们在计划过程中的不同利益。当然，这并不适合于所有的计划过程。在组织当中，有相 当多的决策是人们事先已经给定了他们的官方的价值观。“官方的”意味着价值观是通过专门的组织机 构自主的和带有强制性的，事先就已经确定好了的。“确定了的”则意味着价值观在实际的决策过程当 中是已经说明了的、带有约束力的。但是除此之外，还有大量的不能够忽视的过程，对于它们，官方没 有给出什么官方的价值观，或者说是，在它们之中对于官方的价值观存在着争论或者是参与者根本就是 反对它们的。这样的决策过程涉及到的是一种政策性的决策过程，它表示出一种利益的多元化
另外,对于决策前提缺少统一性的原因还由于人们对实际问题状态有着自己的主观看法。人们总是 根据他自己有限的思维能力和信息处理能力来“有选择地”认识现实情况。因此,那些从实际中所得到 的选择就会是非常不一致的。可以证明的是,决策的承担者们在面对同样的客观实际数据的情况之下 往往会产生不同的、一再相反的决策。这是因为人们总是通过一个主观的“眼睛”来看待一个实际的问 题,并且根据这个来定义它们。在这里,主观性表现在三个方面:首先,每一个主体在心理上不准确地 或者是不太全面地感知或者接受实际情况;其次,感知者或者说接受者通过思考以某种语言来表达对于 实际问题状态的一种主观看法;最后,他再根据主观的判断得出最后的结论。所以,不同的人对于同一 个问题都有不同的定义 由于人们有限的思维能力和信息处理能力,使得他不得不把复杂的实际问题构成在简单的形式模型 当中。但是这里涉及的却仍然是一个主观的实际简化过程,它是在人的内部(主观上)形成的。所以, 人们也把它称作是一个实际问题状态的内部模型,根据它每个人都在寻找着自己的决策。内部模型要和 外部模型相区别,这一类模型在计划过程当中起着辅助的作用。但是,各个不同的内部模型在很大程度 上决定着模型建立的第一个结构层次,因为在这个结构层次上要产生一个概念性的符号模型。对于问题 的定义来说,计划过程参与者的内部模型越是不同,就越需要统 计划过程参与者不同的价值观和对问题的不同看法使得在计划过程中的统一性构成和处理争执的 行为就显得非常必要 以决策为中心的计划概念在此已经明确地提出了我们探讨计划和控制的基础,我们首先从类似于把 决策理论划分为以标准和以说明为中心这两个部分出发。以标准为中心的决策理论涉及到的是决策问题 的逻辑和形式的困难性,它的核心是决策的逻辑。而以说明为中心的决策理论所涉及的则是决策问题的 经验和实体的困难性,它的核心是决策的行为。 92计划的动因 一个人的常识告诉我们,在一个人真正达到某一个地方之前,他首先应当知道想去什么地方,什么 时候能够达到那个地方。否则就好像一个盲人在一间房间里面寻找一样东西一样,无论他怎么努力,都 很难找到,达到他的目标。在我们的现实生活当中,我们确实能够发现那些制定计划的组织和不制定计 划的组织的区别,外界环境非常复杂,如果没有适当的计划,我们就没有办法来应付和处理这样的复杂 情况。在这种管理的环境之中,计划能够帮助管理者看清楚环境变化带来的机会和挑战,并且在此基础 之上确定如何承担适当的风险,以达到自己的目标。 有了良好的计划,那么意料之外的事情就不会那么多了,当然,计划并不是万能的。计划通常是要 包括对于意外事件的考虑,这样当这个意外事件发生的时候,人们就不会那样恐慌了,并且能够以最小 的精力和时间来解决这个问题 管理人员必须进行计划的原因如下 (1)计划有助于决定选择什么样的机会,也就是说,通过计划过程鉴别和选择有益的方案。 (2)通过指定目标和选择最优方案,使得我们能够鉴别和确定行动的方案 (3)没有恰当的计划,许多事情都只能依靠运气,这样风险性就自然而然地加大了 4)有了计划,资源将得到高效率、高效用地使用,最终带来了最经济的行动方案 (5)有了计划,我们才能够知道什么是我们真正所要期待的事情,我们的行动和决策才会有意 义 93计划的种类 计划的类型多种多样,某些主管人员由于没能认识到各种计划的类型,致使在发挥计划工作的效能 上常常遇到许多困难。不难理解,一个重要的规划就是一个计划。只要记住,计划应包含未来任何的行 为过程,这样我们就能理解计划的多样性。 按不同的标准,可以把计划分成不同的类型。 按计划涉及期限的长短,可分为:长期计划、中期计划和短期计划。长期计划、中期计划和短期计 划的区分是相对的。对不同规模的组织来源,其标准是不一样的。计划所涉及的期限越长,不可预见的
5 另外，对于决策前提缺少统一性的原因还由于人们对实际问题状态有着自己的主观看法。人们总是 根据他自己有限的思维能力和信息处理能力来“有选择地”认识现实情况。因此，那些从实际中所得到 的选择就会是非常不一致的。可以证明的是，决策的承担者们在面对同样的客观实际数据的情况之下， 往往会产生不同的、一再相反的决策。这是因为人们总是通过一个主观的“眼睛”来看待一个实际的问 题，并且根据这个来定义它们。在这里，主观性表现在三个方面：首先，每一个主体在心理上不准确地 或者是不太全面地感知或者接受实际情况；其次，感知者或者说接受者通过思考以某种语言来表达对于 实际问题状态的一种主观看法；最后，他再根据主观的判断得出最后的结论。所以，不同的人对于同一 个问题都有不同的定义。 由于人们有限的思维能力和信息处理能力，使得他不得不把复杂的实际问题构成在简单的形式模型 当中。但是这里涉及的却仍然是一个主观的实际简化过程，它是在人的内部（主观上）形成的。所以， 人们也把它称作是一个实际问题状态的内部模型，根据它每个人都在寻找着自己的决策。内部模型要和 外部模型相区别，这一类模型在计划过程当中起着辅助的作用。但是，各个不同的内部模型在很大程度 上决定着模型建立的第一个结构层次，因为在这个结构层次上要产生一个概念性的符号模型。对于问题 的定义来说，计划过程参与者的内部模型越是不同，就越需要统一。 计划过程参与者不同的价值观和对问题的不同看法使得在计划过程中的统一性构成和处理争执的 行为就显得非常必要。 以决策为中心的计划概念在此已经明确地提出了我们探讨计划和控制的基础，我们首先从类似于把 决策理论划分为以标准和以说明为中心这两个部分出发。以标准为中心的决策理论涉及到的是决策问题 的逻辑和形式的困难性，它的核心是决策的逻辑。而以说明为中心的决策理论所涉及的则是决策问题的 经验和实体的困难性，它的核心是决策的行为。 9.2 计划的动因 一个人的常识告诉我们，在一个人真正达到某一个地方之前，他首先应当知道想去什么地方，什么 时候能够达到那个地方。否则就好像一个盲人在一间房间里面寻找一样东西一样，无论他怎么努力，都 很难找到，达到他的目标。在我们的现实生活当中，我们确实能够发现那些制定计划的组织和不制定计 划的组织的区别，外界环境非常复杂，如果没有适当的计划，我们就没有办法来应付和处理这样的复杂 情况。在这种管理的环境之中，计划能够帮助管理者看清楚环境变化带来的机会和挑战，并且在此基础 之上确定如何承担适当的风险，以达到自己的目标。 有了良好的计划，那么意料之外的事情就不会那么多了，当然，计划并不是万能的。计划通常是要 包括对于意外事件的考虑，这样当这个意外事件发生的时候，人们就不会那样恐慌了，并且能够以最小 的精力和时间来解决这个问题。 管理人员必须进行计划的原因如下： （1） 计划有助于决定选择什么样的机会，也就是说，通过计划过程鉴别和选择有益的方案。 （2） 通过指定目标和选择最优方案，使得我们能够鉴别和确定行动的方案。 （3） 没有恰当的计划，许多事情都只能依靠运气，这样风险性就自然而然地加大了。 （4） 有了计划，资源将得到高效率、高效用地使用，最终带来了最经济的行动方案。 （5） 有了计划，我们才能够知道什么是我们真正所要期待的事情，我们的行动和决策才会有意 义。 9.3 计划的种类 计划的类型多种多样，某些主管人员由于没能认识到各种计划的类型，致使在发挥计划工作的效能 上常常遇到许多困难。不难理解，一个重要的规划就是一个计划。只要记住，计划应包含未来任何的行 为过程，这样我们就能理解计划的多样性。 按不同的标准，可以把计划分成不同的类型。 按计划涉及期限的长短，可分为：长期计划、中期计划和短期计划。长期计划、中期计划和短期计 划的区分是相对的。对不同规模的组织来源，其标准是不一样的。计划所涉及的期限越长，不可预见的
影响因素越多,制定计划时就越难把握。因而长期计划多是组织粗线条的发展构想,短期计划则是很具 体的实施性方案 按计划的组织层次,可分为:总体计划、各职能部门计划和各管理层次计划。一个组织不可能只有 一个计划,通常需要形成一个计划体系。在这个体系中,有规划组织全局发展的总体计划,也有规划组 织各个方面工作的职能计划,还有按管理层次分别制定的各管理层的计划。在组织的计划体系中,总体 计划居于主导地位,各职能计划、管理层的计划都是围绕实现总体计划而制定的。整体计划体系应保持 总体平衡,有机结合 按计划的影响面不同即按计划范围的广度划分,可分为战略计划和战术计划。战略计划主要是确定 组织的战略目标和方针政策,其着眼点在于组织目标与外部环境的动态平衡、协调和适应性上,是一种 影响全局的中、长期的发展计划,战术计划(作业计划)则主要涉及到目标完成的具体任务、方法、手 段和人员,其着眼点在于特定组织结构条件下完成特定战略目标的手段和方法,是一种比较具体和详细 的实施性计划。它一般都对资源(含人力资源)、时间和方法作出具体的规定和限制。战略计划是战术 计划的目标和基础,战术计划是战略计划的实施手段和方法,二者都构成了组织计划的有关整体。 按计划的明确性程度划分,可分为指导性计划和具体计划。指导性计划只规定一些重大方针,而不 局限于明确的特定的目标或特定的活动方案上。这种计划可为组织指明方向,统一认识,但并不提供实 际的操作指南:具体计划则恰恰相反,要求必须具有明确的可衡量目标以及一套可操作的行动方案。组 织通常根据面临的环境的不确定性和预见性程度的不同,选择制定这两种不同类型的计划 以上各种分类方法都只是泛泛而论,不具实际指导性。我们在这里主要按不同的表现形式将计划分 为宗旨、目标、原则、战略、政策、规则、程序、规划、预算几类加以详细论述 931宗旨 宗旨指社会赋予组织的基本职能和基本使命。它要解决的是一个组织是干什么的和应该干什么的问 题。不同的组织有不同的宗旨 宗旨不是目标。它是拟定、明确目标的最高原则。一个组织必须有明确的宗旨,最高管理层应牢记 本组织的宗旨,并将宗旨灌输到每一个员工的头脑中去,贯彻到计划的制定和执行过程中去。比如说我 国政府部门的宗旨就是全心全意为人民服务。每一个公务员都必须有这样的观念,每一行为都必须体现 这一宗旨。 932目标 目标是宗旨的具体化,表现为组织在计划期内要追求的结果。目标通常由一系列指标来体现。在 个书面计划中,组织要实现的目标常常有一组,它们构成一个由总目标领导的目标体系。诚如一些管理 学家所说的,组织计划中的目标是分等级层次的,并且还会形成一个网络。由于目标的层次特性和网络 特性,保证各级目标、各部门目标之间的协调统一是计划工作要充分注意的 933原则 组织的未来发展方向和目标确定以后,就必须为目标的实现制定执行(实施)方案。而再详细的执 行(实施)方案也不可能将未来发生的所有行为的细节全部包含在内,因而需要制定一些指导或制约未 来具体行动的原则,以保证未来的行动能有效地服务于目标的实现。原则是限定实现目标过程中的思想 和行动的若干规则 (一)原则的基本含义 原则表现为在管理中处理各种具体问题的一般规定,是用来指导和沟通思想和行动、用文字来说明 的协商一致的意见。原则是以为实现目标服务为宗旨的,它使计划及行动处于有助于目标实现的理想范 围之内。好的原则,能有效地保证目标(决策)的实现。原则的本质是一种思维和行为的指导方针,其 作用的方式是进行指导或制约限定。它可以把下级组织所要拟定的计划和目标限制在一定的范围之内, 以保证各子系统的目标与总目标相一致,从而使管理者在有可能控制全局的同时,把职权委任给下级。 比如,某一管理者可以通过制定原则来指导下级的计划工作,而不必要告诉下级如何制定计划。下级可 以根据原则的限定来制定计划,而不必要事事请示上级 般来说,原则表现为计划中的文字说明,即对未来行动规范所作的文字说明。但有时,原则又是 6
6 影响因素越多，制定计划时就越难把握。因而长期计划多是组织粗线条的发展构想，短期计划则是很具 体的实施性方案。 按计划的组织层次，可分为：总体计划、各职能部门计划和各管理层次计划。一个组织不可能只有 一个计划，通常需要形成一个计划体系。在这个体系中，有规划组织全局发展的总体计划，也有规划组 织各个方面工作的职能计划，还有按管理层次分别制定的各管理层的计划。在组织的计划体系中，总体 计划居于主导地位，各职能计划、管理层的计划都是围绕实现总体计划而制定的。整体计划体系应保持 总体平衡，有机结合。 按计划的影响面不同即按计划范围的广度划分，可分为战略计划和战术计划。战略计划主要是确定 组织的战略目标和方针政策，其着眼点在于组织目标与外部环境的动态平衡、协调和适应性上，是一种 影响全局的中、长期的发展计划，战术计划（作业计划）则主要涉及到目标完成的具体任务、方法、手 段和人员，其着眼点在于特定组织结构条件下完成特定战略目标的手段和方法，是一种比较具体和详细 的实施性计划。它一般都对资源（含人力资源）、时间和方法作出具体的规定和限制。战略计划是战术 计划的目标和基础，战术计划是战略计划的实施手段和方法，二者都构成了组织计划的有关整体。 按计划的明确性程度划分，可分为指导性计划和具体计划。指导性计划只规定一些重大方针，而不 局限于明确的特定的目标或特定的活动方案上。这种计划可为组织指明方向，统一认识，但并不提供实 际的操作指南；具体计划则恰恰相反，要求必须具有明确的可衡量目标以及一套可操作的行动方案。组 织通常根据面临的环境的不确定性和预见性程度的不同，选择制定这两种不同类型的计划。 以上各种分类方法都只是泛泛而论，不具实际指导性。我们在这里主要按不同的表现形式将计划分 为宗旨、目标、原则、战略、政策、规则、程序、规划、预算几类加以详细论述。 9.3.1 宗旨 宗旨指社会赋予组织的基本职能和基本使命。它要解决的是一个组织是干什么的和应该干什么的问 题。不同的组织有不同的宗旨。 宗旨不是目标。它是拟定、明确目标的最高原则。一个组织必须有明确的宗旨，最高管理层应牢记 本组织的宗旨，并将宗旨灌输到每一个员工的头脑中去，贯彻到计划的制定和执行过程中去。比如说我 国政府部门的宗旨就是全心全意为人民服务。每一个公务员都必须有这样的观念，每一行为都必须体现 这一宗旨。 9.3.2 目标 目标是宗旨的具体化，表现为组织在计划期内要追求的结果。目标通常由一系列指标来体现。在一 个书面计划中，组织要实现的目标常常有一组，它们构成一个由总目标领导的目标体系。诚如一些管理 学家所说的，组织计划中的目标是分等级层次的，并且还会形成一个网络。由于目标的层次特性和网络 特性，保证各级目标、各部门目标之间的协调统一是计划工作要充分注意的。 9.3.3 原则 组织的未来发展方向和目标确定以后，就必须为目标的实现制定执行（实施）方案。而再详细的执 行（实施）方案也不可能将未来发生的所有行为的细节全部包含在内，因而需要制定一些指导或制约未 来具体行动的原则，以保证未来的行动能有效地服务于目标的实现。原则是限定实现目标过程中的思想 和行动的若干规则。 （一）原则的基本含义 原则表现为在管理中处理各种具体问题的一般规定，是用来指导和沟通思想和行动、用文字来说明 的协商一致的意见。原则是以为实现目标服务为宗旨的，它使计划及行动处于有助于目标实现的理想范 围之内。好的原则，能有效地保证目标（决策）的实现。原则的本质是一种思维和行为的指导方针，其 作用的方式是进行指导或制约限定。它可以把下级组织所要拟定的计划和目标限制在一定的范围之内， 以保证各子系统的目标与总目标相一致，从而使管理者在有可能控制全局的同时，把职权委任给下级。 比如，某一管理者可以通过制定原则来指导下级的计划工作，而不必要告诉下级如何制定计划。下级可 以根据原则的限定来制定计划，而不必要事事请示上级。 一般来说，原则表现为计划中的文字说明，即对未来行动规范所作的文字说明。但有时，原则又是
通过主管人员的行动来暗示的,即不成文的原则。没有正式制定行为规范,但却为主管人员的行为暗示 出来的原则,往往比那些虽已明文规定、但主管人员不身体力行的原则起着更重大的作用。这些不成文 的原则往往带有一些弊端,如把主管人员无意要下级当成先例的一些次要决定也解释为原则,特别是这 些不成文的原则有时可能偏离组织目标,从而造成阻碍组织目标实现的严重后果。例如,有的组织明文 规定的人事原则是“任人唯贤”,凡对组织有突出贡献者可以得到晋升,而主管人员在提拔干部时的实 际做法是提拔重用那些工作成绩不突出而同主管个人关系密切的人。在这个组织中真正实行的原则是 “任人唯亲”。这种原则显然是影响组织目标实现的障碍。所以在理解和制定原则中,一定要全面把握 原则的形式及其产生的影响 (二)原则的重要作用 原则对实施计划方案、进行有效管理起着重要作用,发挥着多方面功能。主要表现在: (1)有效地保证目标的实现。这是原则最基本的功能。通过对人们计划行为的指导与限定,使计 划以及由计划产生的未来行动服从于目标的实现。只有制定并有效地实行正确的原则,才能保证目 标的实现。 (2)统一计划结构,协调未来行动。只有坚持用统一的原则指导计划,才能保证战略及整个计划 体系的一致性,也只有贯彻统一的原则,才能使在未来的活动过程中发生的大量计划及有关行动有 统一的标准、一致的步调,才会协调运行。在管理的所有环节中,都有大量的计划行动发生,如果 没有统一周密的原则,只凭管理者“一事一议”的方式进行处理,必然造成朝令夕改、互相矛盾的 局面。 (3)避免重复分析,使管理规范化,提高工作效率。政治组织(国家、未来世界)和经济组织(企 业)有大量的管理工作,特别是日常业务工作是重复发生的例行性工作,这类工作中的计划属一般 的作业性计划,带有相当大的共同性与重复性。只要制定了明确的、具体的原则,基层管理或业务 人员就可以不经请示,照章办事,自动地加以处理,从而减少上级(上层管理者)的工作压力,促 进管理规范化,提高工作效率 (4)有利于实行授权和调动下级的积极性。上级制定了明确的、便于把握的原则,将原则交给下 级,下级就可以运用原则独立地计划和执行。这就为上级向下级授权创造了条件。如果没有可靠的 原则作指导,下级运用权力进行计划就可能出现失误,又会反过来影响权力下授。把原则交给下级 是授权的重要条件。同时,创造并完善原则体系,又有利于调动下级的积极性。由于下级掌握了原 则,进行独立计划,就会大大调动他们参与管理和进行各种业务工作的积极性,发挥他们的创造力, 从而收到多方面的管理成效 (三)原则的制定 要制定具有上述有效性特点的原则,除了进行科学的调查研究外,抓好原则的拟定与表述工作是相 当必要的。 (1)科学地拟定原则。这是关键一步。拟定原则必须进行科学的分析,使其充分体现上述特点,并 注意走群众路线,尽可能让下级与员工参与原则制定工作。在拟定原则中,特别要注意原则的 自由处理权问题。原则不是规则,不是指示,不应该也不可能将未来行动的细节全都详尽地加 以规定。拟定原则的具体内容要求时,要给下级留有一定的自由处理权,就是使原则含有若干 余地或自决内容,在总的指导与控制下,交给下级去自主处理。因此,制定原则只应对那些未 来主要行动规定基本准则 (2)准确地表述原则。原则的内容须通过一定的语言形式来加以表述。根据原则的性质和特点,既 要使言语简要、清楚、准确,又要有目的地使用广义的、一般性的词语来作概括性说明,并使 这两者很好地协调起来。用语的前一点要求可保证政策的明确性和严肃性;而后一点要求,可 以保证原则施用范围的普遍性和广泛性,并能保证基层的自由处理权 934战略 战略是计划的指导方针和行动方针。它表现为在计划中明确重点、程序;为计划提供基本原则(原 则方案);为考虑问题、釆取行动指明统一的方向和必要的框架。战略并不是独立的而是为实现组织的 宗旨和目标服务的,同时又为重大政策和各种规划提供原则
7 通过主管人员的行动来暗示的，即不成文的原则。没有正式制定行为规范，但却为主管人员的行为暗示 出来的原则，往往比那些虽已明文规定、但主管人员不身体力行的原则起着更重大的作用。这些不成文 的原则往往带有一些弊端，如把主管人员无意要下级当成先例的一些次要决定也解释为原则，特别是这 些不成文的原则有时可能偏离组织目标，从而造成阻碍组织目标实现的严重后果。例如，有的组织明文 规定的人事原则是“任人唯贤”，凡对组织有突出贡献者可以得到晋升，而主管人员在提拔干部时的实 际做法是提拔重用那些工作成绩不突出而同主管个人关系密切的人。在这个组织中真正实行的原则是 “任人唯亲”。这种原则显然是影响组织目标实现的障碍。所以在理解和制定原则中，一定要全面把握 原则的形式及其产生的影响。 （二）原则的重要作用 原则对实施计划方案、进行有效管理起着重要作用，发挥着多方面功能。主要表现在： （1） 有效地保证目标的实现。这是原则最基本的功能。通过对人们计划行为的指导与限定，使计 划以及由计划产生的未来行动服从于目标的实现。只有制定并有效地实行正确的原则，才能保证目 标的实现。 （2） 统一计划结构，协调未来行动。只有坚持用统一的原则指导计划，才能保证战略及整个计划 体系的一致性，也只有贯彻统一的原则，才能使在未来的活动过程中发生的大量计划及有关行动有 统一的标准、一致的步调，才会协调运行。在管理的所有环节中，都有大量的计划行动发生，如果 没有统一周密的原则，只凭管理者“一事一议”的方式进行处理，必然造成朝令夕改、互相矛盾的 局面。 （3） 避免重复分析，使管理规范化，提高工作效率。政治组织（国家、未来世界）和经济组织（企 业）有大量的管理工作，特别是日常业务工作是重复发生的例行性工作，这类工作中的计划属一般 的作业性计划，带有相当大的共同性与重复性。只要制定了明确的、具体的原则，基层管理或业务 人员就可以不经请示，照章办事，自动地加以处理，从而减少上级（上层管理者）的工作压力，促 进管理规范化，提高工作效率。 （4） 有利于实行授权和调动下级的积极性。上级制定了明确的、便于把握的原则，将原则交给下 级，下级就可以运用原则独立地计划和执行。这就为上级向下级授权创造了条件。如果没有可靠的 原则作指导，下级运用权力进行计划就可能出现失误，又会反过来影响权力下授。把原则交给下级 是授权的重要条件。同时，创造并完善原则体系，又有利于调动下级的积极性。由于下级掌握了原 则，进行独立计划，就会大大调动他们参与管理和进行各种业务工作的积极性，发挥他们的创造力， 从而收到多方面的管理成效。 （三）原则的制定 要制定具有上述有效性特点的原则，除了进行科学的调查研究外，抓好原则的拟定与表述工作是相 当必要的。 （1） 科学地拟定原则。这是关键一步。拟定原则必须进行科学的分析，使其充分体现上述特点，并 注意走群众路线，尽可能让下级与员工参与原则制定工作。在拟定原则中，特别要注意原则的 自由处理权问题。原则不是规则，不是指示，不应该也不可能将未来行动的细节全都详尽地加 以规定。拟定原则的具体内容要求时，要给下级留有一定的自由处理权，就是使原则含有若干 余地或自决内容，在总的指导与控制下，交给下级去自主处理。因此，制定原则只应对那些未 来主要行动规定基本准则。 （2） 准确地表述原则。原则的内容须通过一定的语言形式来加以表述。根据原则的性质和特点，既 要使言语简要、清楚、准确，又要有目的地使用广义的、一般性的词语来作概括性说明，并使 这两者很好地协调起来。用语的前一点要求可保证政策的明确性和严肃性；而后一点要求，可 以保证原则施用范围的普遍性和广泛性，并能保证基层的自由处理权。 9.3.4 战略 战略是计划的指导方针和行动方针。它表现为在计划中明确重点、程序；为计划提供基本原则（原 则方案）；为考虑问题、采取行动指明统一的方向和必要的框架。战略并不是独立的而是为实现组织的 宗旨和目标服务的，同时又为重大政策和各种规划提供原则
战略是源于军事的一个术语,是指在对抗形式下所制定的对策与谋略。一般有三种用法: ①为了达到总目标而采取的行动总计划 ②一个组织的目标,这些目标的变化,以及为达到这些目标所使用的原则方案 ③组织基本的长期目标,以及为达到这些目标所需要采取的行动方针的总体计划方案。 也就是说,战略常常被表示为组织经营的一种总的计划方案、工作的布置重点并以此来全面地实现 目标。所以,我们这里所探讨的“战略”,是指管理者对未来行动的总体构想与实现目标的一整套具体 谋略方案。战略属目标的实现系统,它包括重大目标及实现这些目标所必须采取的行为过程和行动总方 组织要制定切合实际的有用的战略,首先必须进行彻底的自我评价。这包括分析组织自身的长处和 短处,考虑组织的外部环境等因素。在此基础上,扬长避短,制定出适合组织发展的有效策略。其次, 要使战略卓有成效,还必须把握如下几条原则 (1)战略要为组织目标的实现与计划的完成服务。如果战略不能推动计划或不能使组织更好 地达到目标,就没有起到它应起的作用。 (2)战略的制定应具有连贯性 (3)战略应有弹性。尽管有些战略实际上是永久性的,但切不要认为它们都是永恒不变的 要是目标、前提或主要原则发生了变化,那么就应当重新考虑战略以适应新的情况 (4) 战略应当是成文的。某些管理者害怕成文的战略会导致刻板,缺乏独创精神和进取心, 并会破坏自由协作的气氛。但用文字来比较准确地表述意图和要求,是消除含糊不清和 不一致性的一种途径 93.5政策 这里所说的政策是组织内的政策,而不是公共政策。这里所说的政策是一个组织行动的所定方针 用管理学的话来说,它是一种用文字表述的计划,主要作用是保证组织的沟通,规定行动的方向和范围, 明确解决问题的原则。 个组织中的政策可能是多种多样的,比如工资政策、人事政策、评估政策等等。这些政策分别有 各自的特点和功能 之所以将组织制定的政策也归入计划职能之中,是因为政策的目的也是着眼于未来的。一个组织需 要制定某一项政策的起因是因为当前出现了某种问题,但其作用则是为了应付未来再发生诸如此类的问 题。如果不是着眼于未来那就只是解决当前问题的方案,而不是政策了 936规则 规则通常是最简单形式的计划。它是根据具体情况对采取或禁止某个特殊的或特定的行动所作的规 定。它的本质就在于它反映了采取还是不采取某种行动的管理决定。它没有酌情处理的余地。 在一般情况下,规则、政策和程序三者很难区分开,因为它们共同构成组织的制度,都隐藏在制度 之中。西方管理学家认为,规则与指导行动的程序有关,但它不说明时间顺序。实际上,可把程序看作 是一系列的规则。然而,有些规则却是程序所不能包括的。管理程序中所包含的这些规则是不允许随意 违反的。规则的本质就在于它反映了是否采取某种行动的管理决策权限。从某种意义上说,规则是划分 权力的计划。规则与政策的区别在于政策的主要作用是指导人们在决策时如何考虑问题,规则则是在执 行决策时起指导作用:人们执行规则一般没有自由度,而政策则给了人们较大的自由度 人们经常容易把规则和程序混淆。规则不像程序,因为规则是指导行动,而不说明时间顺序,如“禁 止吸烟”就是一个规则,显然其本身没有时间顺序问题。但有时规则可以成为程序中的一个组成环节 实际上,可以把程序看作是一系列的规则。程序和规则二者是既有联系又有区别的。与此同时,人们还 容易将规则和原则混淆。就其本质而言,规则是强调按既定方式有效地完成工作任务,旨在抑制执行人 员的主观因素,强调照章办事,促进标准化和结构化。这一点同前面谈到的原则有着明显的区别。原则 的目的是指导在计划过程中如何去考虑问题,并留有自由处理的余地。虽然规则也起指导作用,但它们 在应用中不准有自由处理权,所以规则和程序只有在我们不希望组织中的人们运用自由处理权的情况下 才被采用
8 战略是源于军事的一个术语，是指在对抗形式下所制定的对策与谋略。一般有三种用法： ① 为了达到总目标而采取的行动总计划； ② 一个组织的目标，这些目标的变化，以及为达到这些目标所使用的原则方案； ③ 组织基本的长期目标，以及为达到这些目标所需要采取的行动方针的总体计划方案。 也就是说，战略常常被表示为组织经营的一种总的计划方案、工作的布置重点并以此来全面地实现 目标。所以，我们这里所探讨的“战略”，是指管理者对未来行动的总体构想与实现目标的一整套具体 谋略方案。战略属目标的实现系统，它包括重大目标及实现这些目标所必须采取的行为过程和行动总方 案。 组织要制定切合实际的有用的战略，首先必须进行彻底的自我评价。这包括分析组织自身的长处和 短处，考虑组织的外部环境等因素。在此基础上，扬长避短，制定出适合组织发展的有效策略。其次， 要使战略卓有成效，还必须把握如下几条原则： （1） 战略要为组织目标的实现与计划的完成服务。如果战略不能推动计划或不能使组织更好 地达到目标，就没有起到它应起的作用。 （2） 战略的制定应具有连贯性。 （3） 战略应有弹性。尽管有些战略实际上是永久性的，但切不要认为它们都是永恒不变的。 要是目标、前提或主要原则发生了变化，那么就应当重新考虑战略以适应新的情况。 （4） 战略应当是成文的。某些管理者害怕成文的战略会导致刻板，缺乏独创精神和进取心， 并会破坏自由协作的气氛。但用文字来比较准确地表述意图和要求，是消除含糊不清和 不一致性的一种途径。 9.3.5 政策 这里所说的政策是组织内的政策，而不是公共政策。这里所说的政策是一个组织行动的所定方针。 用管理学的话来说，它是一种用文字表述的计划，主要作用是保证组织的沟通，规定行动的方向和范围， 明确解决问题的原则。 一个组织中的政策可能是多种多样的，比如工资政策、人事政策、评估政策等等。这些政策分别有 各自的特点和功能。 之所以将组织制定的政策也归入计划职能之中，是因为政策的目的也是着眼于未来的。一个组织需 要制定某一项政策的起因是因为当前出现了某种问题，但其作用则是为了应付未来再发生诸如此类的问 题。如果不是着眼于未来那就只是解决当前问题的方案，而不是政策了。 9.3.6 规则 规则通常是最简单形式的计划。它是根据具体情况对采取或禁止某个特殊的或特定的行动所作的规 定。它的本质就在于它反映了采取还是不采取某种行动的管理决定。它没有酌情处理的余地。 在一般情况下，规则、政策和程序三者很难区分开，因为它们共同构成组织的制度，都隐藏在制度 之中。西方管理学家认为，规则与指导行动的程序有关，但它不说明时间顺序。实际上，可把程序看作 是一系列的规则。然而，有些规则却是程序所不能包括的。管理程序中所包含的这些规则是不允许随意 违反的。规则的本质就在于它反映了是否采取某种行动的管理决策权限。从某种意义上说，规则是划分 权力的计划。规则与政策的区别在于政策的主要作用是指导人们在决策时如何考虑问题，规则则是在执 行决策时起指导作用；人们执行规则一般没有自由度，而政策则给了人们较大的自由度。 人们经常容易把规则和程序混淆。规则不像程序，因为规则是指导行动，而不说明时间顺序，如“禁 止吸烟”就是一个规则，显然其本身没有时间顺序问题。但有时规则可以成为程序中的一个组成环节。 实际上，可以把程序看作是一系列的规则。程序和规则二者是既有联系又有区别的。与此同时，人们还 容易将规则和原则混淆。就其本质而言，规则是强调按既定方式有效地完成工作任务，旨在抑制执行人 员的主观因素，强调照章办事，促进标准化和结构化。这一点同前面谈到的原则有着明显的区别。原则 的目的是指导在计划过程中如何去考虑问题，并留有自由处理的余地。虽然规则也起指导作用，但它们 在应用中不准有自由处理权，所以规则和程序只有在我们不希望组织中的人们运用自由处理权的情况下 才被采用
937程序 程序是计划的一个重要组成部分,它规定了处理未来活动的例行方法。确切地说,程序不是指导如 何考虑问题,而是指导如何行动。它详细地说明必须完成的某种活动的准确方式,其实质是对所要进行 的行动规定时间顺序。在自觉的管理活动中,办事总是要有程序的。在管理中建立了明确的办事程序, 按符合客观规律的顺序行事就可以保证按正确的方式方法完成工作任务,并且可以减少下级向上级的请 示,增强下级独立完成任务的能力,提高工作效率,保证正常的工作秩序。在不注意制定程序的组织中, 管理必然是混乱的、低效率的。 构成程序的基本要素包括四个方面:1)行为主体,即行为者;2)客体,即被处理或作用的对象 3)行为方式,即办事的手段、方式、方法;4)时间顺序,即活动进行的先后顺序及时限。有效的管理 者应按照这四个要素,根据目标的要求和工作的性质与特点制定明确的办事程序。如在政治组织的某些 部门中,一般都制定了明确的文件处理程序及执法程序,在某些政治管理(行政)部门中,往往有办事 细则,规定了本行政部门的办事程序。在一个管理有序的组织中,各种例行的工作都制定明确的程序, 而且越到基层,程序也就规定得越细,数量也就越多。这是由于越到基层,例行的工作越多,计划的成 分少,而执行的成分多。只有通过数量较多、规定较细的程序,才能保证工作人员按照科学的方法高效 率地完成工作任务 938规划 规划是最常见、最典型的计划形式,在一个规划中,组织的宗旨、计划期内要实现的目标、实现目 标要采取的策略、执行策略需要遵守的政策、程序、规则等都将得到体现。也正因为如此,人们才将规 划与计划等同起来。可从前面的论述已知,规划不能与计划等同。它只不过是一种综合性的计划形式而 规划的具体形式和内容弹性较大。如有的规划仅是粗线条的轮廓,或只是定性化的基本原则体系 有的则十分详尽,许多目标都已数量化、具体化、明确化。所以,人们也常将以粗线条勾画未来发展轮 廓的设想称之为规划,如通常称之为战略规划的那一种规划:而将比较详尽的规划称之为计划。从计划 管理工作的角度来看作这种区分也有作用 939预算 预算就是对组织活动从经济角度进行的计划。任何组织活动都需要付出代价。用经济学语言来说就 是需要成本的。经济性是人们对工作进行计划的客观原因之一。尽可能地节约支出,求得最大的投入产 出效益是每一个管理者努力的目标。所以说,预算是一切组织中最重要的计划之一 个组织不仅需要预算,而且预算还必须做到科学、可行、合理。与其他计划形式比较起来,对预 算的要求更加严格一些。每一个组织都必须认真做好预算工作。 由于预算也属于控制手段,所以关于预算的主要内容将留到本书中有关控制的部分进行探讨。可是 制定预算显然也是一种计划工作。在许多组织中,预算是计划工作的基本方法。预算是控制所必须的, 但如果它不反映计划的要求,那就不能用来作为控制的切实的标准。 预算性计划工作在其精密程度、细则范围和预算的开发方式等方面有很大差异。有的预算是随组织 可能的产出量的变动而变化,这种预算叫做“可变的”或“灵活的”预算。另一种预算方法叫做“方案 预算”。这种预算方法的基本思路是,每个执行机构及其所属各部门都要确定所追求达到的目标,然后 制定出为达到这些目标所需的详细计划方案,最后将所需方案“数字化”或“货币化”。显然,这种预 算如果做得好,就要有极其详细和完整的计划工作。还有一种预算,它真正将变量与方案预算结合起来, 并被冠以一个诱人的称号——“零基点预算”。在此种预算方法中,所追求的目标及为实现这些目标所 需要做的工作都被放人一个“工作袋”中,似乎预算计划员是从始点或“零点”开始工作的。这种方法 可以促使计划工作做得更为完善 事实上,预算工作的主要好处是,它促使人们去进行计划:并且,因为它总是以数字的方式出现 所以,它又促使计划工作能够确切。 要接受上述计划形式的分类,对我国的管理者来说还有一个观念转变问题。因为长期以来,我们一 直都是只将预算式的计划看作计划的惟一形式,而将程序,规则、策略等不视作计划,如果这一观念不 转变,是不利于做好计划管理工作的。如一些组织将完不成计划当作一件重要的事情来对待,但把违反
9 9.3.7 程序 程序是计划的一个重要组成部分，它规定了处理未来活动的例行方法。确切地说，程序不是指导如 何考虑问题，而是指导如何行动。它详细地说明必须完成的某种活动的准确方式，其实质是对所要进行 的行动规定时间顺序。在自觉的管理活动中，办事总是要有程序的。在管理中建立了明确的办事程序， 按符合客观规律的顺序行事就可以保证按正确的方式方法完成工作任务，并且可以减少下级向上级的请 示，增强下级独立完成任务的能力，提高工作效率，保证正常的工作秩序。在不注意制定程序的组织中， 管理必然是混乱的、低效率的。 构成程序的基本要素包括四个方面：1）行为主体，即行为者；2）客体，即被处理或作用的对象； 3）行为方式，即办事的手段、方式、方法；4）时间顺序，即活动进行的先后顺序及时限。有效的管理 者应按照这四个要素，根据目标的要求和工作的性质与特点制定明确的办事程序。如在政治组织的某些 部门中，一般都制定了明确的文件处理程序及执法程序，在某些政治管理（行政）部门中，往往有办事 细则，规定了本行政部门的办事程序。在一个管理有序的组织中，各种例行的工作都制定明确的程序， 而且越到基层，程序也就规定得越细，数量也就越多。这是由于越到基层，例行的工作越多，计划的成 分少，而执行的成分多。只有通过数量较多、规定较细的程序，才能保证工作人员按照科学的方法高效 率地完成工作任务。 9.3.8 规划 规划是最常见、最典型的计划形式，在一个规划中，组织的宗旨、计划期内要实现的目标、实现目 标要采取的策略、执行策略需要遵守的政策、程序、规则等都将得到体现。也正因为如此，人们才将规 划与计划等同起来。可从前面的论述已知，规划不能与计划等同。它只不过是一种综合性的计划形式而 已。 规划的具体形式和内容弹性较大。如有的规划仅是粗线条的轮廓，或只是定性化的基本原则体系； 有的则十分详尽，许多目标都已数量化、具体化、明确化。所以，人们也常将以粗线条勾画未来发展轮 廓的设想称之为规划，如通常称之为战略规划的那一种规划；而将比较详尽的规划称之为计划。从计划 管理工作的角度来看作这种区分也有作用。 9.3.9 预算 预算就是对组织活动从经济角度进行的计划。任何组织活动都需要付出代价。用经济学语言来说就 是需要成本的。经济性是人们对工作进行计划的客观原因之一。尽可能地节约支出，求得最大的投入产 出效益是每一个管理者努力的目标。所以说，预算是一切组织中最重要的计划之一。 一个组织不仅需要预算，而且预算还必须做到科学、可行、合理。与其他计划形式比较起来，对预 算的要求更加严格一些。每一个组织都必须认真做好预算工作。 由于预算也属于控制手段，所以关于预算的主要内容将留到本书中有关控制的部分进行探讨。可是， 制定预算显然也是一种计划工作。在许多组织中，预算是计划工作的基本方法。预算是控制所必须的， 但如果它不反映计划的要求，那就不能用来作为控制的切实的标准。 预算性计划工作在其精密程度、细则范围和预算的开发方式等方面有很大差异。有的预算是随组织 可能的产出量的变动而变化，这种预算叫做“可变的”或“灵活的”预算。另一种预算方法叫做“方案 预算”。这种预算方法的基本思路是，每个执行机构及其所属各部门都要确定所追求达到的目标，然后 制定出为达到这些目标所需的详细计划方案，最后将所需方案“数字化”或“货币化”。显然，这种预 算如果做得好，就要有极其详细和完整的计划工作。还有一种预算，它真正将变量与方案预算结合起来， 并被冠以一个诱人的称号——“零基点预算”。在此种预算方法中，所追求的目标及为实现这些目标所 需要做的工作都被放人一个“工作袋”中，似乎预算计划员是从始点或“零点”开始工作的。这种方法 可以促使计划工作做得更为完善。 事实上，预算工作的主要好处是，它促使人们去进行计划；并且，因为它总是以数字的方式出现， 所以，它又促使计划工作能够确切。 要接受上述计划形式的分类，对我国的管理者来说还有一个观念转变问题。因为长期以来，我们一 直都是只将预算式的计划看作计划的惟一形式，而将程序，规则、策略等不视作计划，如果这一观念不 转变，是不利于做好计划管理工作的。如一些组织将完不成计划当作一件重要的事情来对待，但把违反
程序、不遵守程序当作很平常的事情,这与现代计划管理是格格不入的 94计划的重要性 我们知道,组织作为一个人造系统,是一群有意识的人在一定的目标的支配下所进行的有目的、有 意识的活动所组成的。有目的、有意识的活动首先表现为在活动之前,人们会进行自觉地规划、设想和 安排。正如马克思在论述人的意识时所说的:“最蹩脚的建筑师从一开始就比最灵巧的蜜蜂高明的地方 是他在用蜂蜡建筑蜂房以前,已经在他自己的头脑中把它建成了。”建筑师在头脑中建筑房屋的过程就 是一个计划的过程。从中,我们也应悟出计划工作的重要性。 计划工作职能有四个重要的目标:防止不肯定性和情况变化:把注意力集中于目标;达到运作上的 经济合理;利于控制。 941防止不肯定性和情况变化 未来的不肯定性和情况的变化使计划工作成为必需。正如一个航海者不能在确定了航行路线之后就 不再掌舵了一样,组织的领导也不能一旦树立了目标就把事情搁置不管。未来的事情是很少能确定的 决策所设想的未来结果离现在越远,其肯定性也就越少 即使将来的一切情况都是肯定的,通常也还有必要做计划工作。首先,需要选择完成某个目标的在 任何情况下都适用的最好方法。在情况完全肯定的条件下,则可以根据已知事实的基本数据来计算采用 哪种行为过程能以最低的费用取得预期的结果,这就主要是一个数学计算问题了。其次,在行动方针确 定之后,就需要安排计划,以使整个组织的各个机构都能为完成自己的任务而努力工作 即使能够明显地看出表明变化的各种趋势,计划工作也还会遇到一些困难。当趋势不是很容易分辨 得清的时候,要制定好的计划可能就会更难了。 94.2把注意力集中于目标 由于所有的计划工作都是为了实现组织的目标而进行的,所以计划工作应把注意力集中在这些目标 上。考虑周密的总体计划使各部门的工作统一起来。由于有了计划工作,典型的埋头于当前日常事务的 主管人员不得不通过计划工作去考虑未来,甚至为了有利于实现他们的目标不得不考虑定期修改和扩大 计划的必要 943达到运作上的经济合理 计划工作由于强调效率和各部门工作的协调一致,使费用降低到最低限度。它用共同的目标、明确 的努力来代替不协调的、分散的活动,用均匀的工作流程来代替不均匀的工作流程;以深思熟虑的决策 来代替草率匆忙的判断 944利于控制 主管人员如果没有既定的目标和规划作为测定的尺度,他就无法检查其下级任务的完成情况。如果 没有计划工作为标准,那就无法进行控制工作。此外,正如我们将在以后关于控制的部分中会看到的那 样,控制工作和计划工作一样,都必须注意到未来。有位高层主管人员曾说,“我在晚上五点钟离开我 的办公室之后,我就不再考虑今天做过的事,因为对此我已无能为力了:我只会关心明天或者后天或者 明年将要发生什么事,因为对此我可以有所作为。”也许这是个极端的例子,但它强调了一点,那就是, 有效的控制是面向未来的。 95计划作为管理手段 在前面的章节当中,我们详细地阐述了计划的性质和内涵,计划的种类以及计划的重要性,这一节 当中,我们开始讨论计划是应当如何作为一种管理手段的 951计划过程的局部任务和阶段性 我们以前所讨论的计划的目的给制定计划的人提出了各项局部性任务,这些任务可以做以下的简略 描述: (1〕谁制定计划,谁就要确定清楚自己的目标,也就是说他必须明白以下几点:
10 程序、不遵守程序当作很平常的事情，这与现代计划管理是格格不入的。 9.4 计划的重要性 我们知道，组织作为一个人造系统，是一群有意识的人在一定的目标的支配下所进行的有目的、有 意识的活动所组成的。有目的、有意识的活动首先表现为在活动之前，人们会进行自觉地规划、设想和 安排。正如马克思在论述人的意识时所说的：“最蹩脚的建筑师从一开始就比最灵巧的蜜蜂高明的地方， 是他在用蜂蜡建筑蜂房以前，已经在他自己的头脑中把它建成了。”建筑师在头脑中建筑房屋的过程就 是一个计划的过程。从中，我们也应悟出计划工作的重要性。 计划工作职能有四个重要的目标：防止不肯定性和情况变化；把注意力集中于目标；达到运作上的 经济合理；利于控制。 9.4.1 防止不肯定性和情况变化 未来的不肯定性和情况的变化使计划工作成为必需。正如一个航海者不能在确定了航行路线之后就 不再掌舵了一样，组织的领导也不能一旦树立了目标就把事情搁置不管。未来的事情是很少能确定的。 决策所设想的未来结果离现在越远，其肯定性也就越少。 即使将来的一切情况都是肯定的，通常也还有必要做计划工作。首先，需要选择完成某个目标的在 任何情况下都适用的最好方法。在情况完全肯定的条件下，则可以根据已知事实的基本数据来计算采用 哪种行为过程能以最低的费用取得预期的结果，这就主要是一个数学计算问题了。其次，在行动方针确 定之后，就需要安排计划，以使整个组织的各个机构都能为完成自己的任务而努力工作。 即使能够明显地看出表明变化的各种趋势，计划工作也还会遇到一些困难。当趋势不是很容易分辨 得清的时候，要制定好的计划可能就会更难了。 9.4.2 把注意力集中于目标 由于所有的计划工作都是为了实现组织的目标而进行的，所以计划工作应把注意力集中在这些目标 上。考虑周密的总体计划使各部门的工作统一起来。由于有了计划工作，典型的埋头于当前日常事务的 主管人员不得不通过计划工作去考虑未来，甚至为了有利于实现他们的目标不得不考虑定期修改和扩大 计划的必要。 9.4.3 达到运作上的经济合理 计划工作由于强调效率和各部门工作的协调一致，使费用降低到最低限度。它用共同的目标、明确 的努力来代替不协调的、分散的活动，用均匀的工作流程来代替不均匀的工作流程；以深思熟虑的决策 来代替草率匆忙的判断。 9.4.4 利于控制 主管人员如果没有既定的目标和规划作为测定的尺度，他就无法检查其下级任务的完成情况。如果 没有计划工作为标准，那就无法进行控制工作。此外，正如我们将在以后关于控制的部分中会看到的那 样，控制工作和计划工作一样，都必须注意到未来。有位高层主管人员曾说，“我在晚上五点钟离开我 的办公室之后，我就不再考虑今天做过的事，因为对此我已无能为力了；我只会关心明天或者后天或者 明年将要发生什么事，因为对此我可以有所作为。”也许这是个极端的例子，但它强调了一点，那就是， 有效的控制是面向未来的。 9.5 计划作为管理手段 在前面的章节当中，我们详细地阐述了计划的性质和内涵，计划的种类以及计划的重要性，这一节 当中，我们开始讨论计划是应当如何作为一种管理手段的。 9.5.1 计划过程的局部任务和阶段性 我们以前所讨论的计划的目的给制定计划的人提出了各项局部性任务，这些任务可以做以下的简略 描述： （1）谁制定计划，谁就要确定清楚自己的目标，也就是说他必须明白以下几点：