管理方法编写组,《管理方法》,中国国际广播出版社,2002年3月 目录 建立共同原景 11什么是组织的共同愿景 11,2建立共同愿景 112.1建立共同愿景的关键要素 112.2建立共同愿景的基础和步骤 1123建立共同愿景的方式和途径 11建立共同原景 通常人们都认为,建立一个共同的愿景对于整个组织来说是十分重要的,因为这样有助于组织在形 成共同愿景的基础上制定战略计划,并且为组织提供了确立目标的一种参照标准,一个成功的共同愿景 能够为组织确定未来之路。一个组织通常是由许多的成员所组成,并且对于一个组织来说,全体成员都 要一起参与到组织的资源配置过程当中。现在可以说,共同愿景已经成为了我们制定战略计划的一个重 要组成部分。尽管进入一个组织的成员都承诺要遵守本组织运作的各种规章制度,为实现组织的总体目 标而努力。但是组织的每一个成员都或多或少带有其自身的其他目的或者要求,在组织的实际运行过程 当中,他们的这些个人目的和要求有时候会和组织的总体目标和管理目标产生矛盾和冲突,这些矛盾和 冲突有时候甚至会对组织的运作产生非常严重的影响。要解决这些问题,增强组织成员的凝聚力,从而 使得组织成员为了组织总目标的实现而努力奋斗,这不但是组织有限资源配置效率提高的要求,而且也 是组织生存竞争能力的必要,解决这些问题的首要方式就是在组织中建立一个共同愿景,以此作为组织 管理的契机。 111什么是组织的共同愿景 种关于共同愿景的观点认为,它是关于可能性和所渴望的将来的一种梦想,它表现了乐观主义和 希望。共同愿景英文原文是 Shared vision,本意是大家共同分享的、共同愿望的景象,那么组织的共 同愿景应该是组织所有成员共同的愿望和共享的景象。 组织的战略是组织用来描述组织未来发展的行动方案,也就是说战略方案本身描述的是组织未来的 种景象,那么从这个意义来说,战略是不是组织的共同愿景呢 个新的想法,一个非常绝妙的主意,对于组织来说是非常重要的,而且展示了组织未来的一个方 面,这又算不算是组织的共同必景呢 准确来说,组织的战略和具有创新意义的想法都不是组织的共同愿景。所谓组织的共同愿景是指组 织中所有成员所共同发自内心的意愿,这种意愿不是一种抽象的东西,而是具体的能够激发员工为了组 织而牺牲自己个人的某些利益和目的,它能够在组织中创造出巨大的凝聚力。组织的共同愿景通常情况 下包括以下几个层次的含义: 首先,组织共同愿景所要表达的一种景象实际上是为组织未来发展成功的目标、任务、事业或者是 使命。它不一定包含具体的行动实施方案或者是行动策略,但是它应该是比较具体的,并且能够通过努 力在未来得到实现的。如果这种愿景被描绘得过于华丽,而不切合实际,那么这种景象最终将会停留在 纸面上,难以成为激励员工为之奋斗的内在动力。从这个意义上说,战略未必能够成为组织的共同愿景 就是因为它可能会过于超前,不能够成为组织中全体员工的发自内心的愿望。 其次,组织的共同愿景是全体员工发自内心的愿望或者是意愿。每一个组织成员都有自己的个人愿 望或者是意愿,在这样的愿望和意愿中,有许多是不相一致的,也有许多是相一致的,但是这些一致当
1 管理方法编写组，《管理方法》，中国国际广播出版社，2002 年 3 月 目录 11 建立共同原景...................................................................................................................... 1 11.1 什么是组织的共同愿景................................................................................................. 1 11.2 建立共同愿景............................................................................................................... 2 11.2.1 建立共同愿景的关键要素 ...................................................................................... 2 11.2.2 建立共同愿景的基础和步骤................................................................................... 4 11.2.3 建立共同愿景的方式和途径................................................................................... 5 11 建立共同原景 通常人们都认为，建立一个共同的愿景对于整个组织来说是十分重要的，因为这样有助于组织在形 成共同愿景的基础上制定战略计划，并且为组织提供了确立目标的一种参照标准，一个成功的共同愿景 能够为组织确定未来之路。一个组织通常是由许多的成员所组成，并且对于一个组织来说，全体成员都 要一起参与到组织的资源配置过程当中。现在可以说，共同愿景已经成为了我们制定战略计划的一个重 要组成部分。尽管进入一个组织的成员都承诺要遵守本组织运作的各种规章制度，为实现组织的总体目 标而努力。但是组织的每一个成员都或多或少带有其自身的其他目的或者要求，在组织的实际运行过程 当中，他们的这些个人目的和要求有时候会和组织的总体目标和管理目标产生矛盾和冲突，这些矛盾和 冲突有时候甚至会对组织的运作产生非常严重的影响。要解决这些问题，增强组织成员的凝聚力，从而 使得组织成员为了组织总目标的实现而努力奋斗，这不但是组织有限资源配置效率提高的要求，而且也 是组织生存竞争能力的必要，解决这些问题的首要方式就是在组织中建立一个共同愿景，以此作为组织 管理的契机。 11.1 什么是组织的共同愿景 一种关于共同愿景的观点认为，它是关于可能性和所渴望的将来的一种梦想，它表现了乐观主义和 希望。共同愿景英文原文是 Shared Vision，本意是大家共同分享的、共同愿望的景象，那么组织的共 同愿景应该是组织所有成员共同的愿望和共享的景象。 组织的战略是组织用来描述组织未来发展的行动方案，也就是说战略方案本身描述的是组织未来的 一种景象，那么从这个意义来说，战略是不是组织的共同愿景呢？ 一个新的想法，一个非常绝妙的主意，对于组织来说是非常重要的，而且展示了组织未来的一个方 面，这又算不算是组织的共同必景呢？ 准确来说，组织的战略和具有创新意义的想法都不是组织的共同愿景。所谓组织的共同愿景是指组 织中所有成员所共同发自内心的意愿，这种意愿不是一种抽象的东西，而是具体的能够激发员工为了组 织而牺牲自己个人的某些利益和目的，它能够在组织中创造出巨大的凝聚力。组织的共同愿景通常情况 下包括以下几个层次的含义： 首先，组织共同愿景所要表达的一种景象实际上是为组织未来发展成功的目标、任务、事业或者是 使命。它不一定包含具体的行动实施方案或者是行动策略，但是它应该是比较具体的，并且能够通过努 力在未来得到实现的。如果这种愿景被描绘得过于华丽，而不切合实际，那么这种景象最终将会停留在 纸面上，难以成为激励员工为之奋斗的内在动力。从这个意义上说，战略未必能够成为组织的共同愿景 就是因为它可能会过于超前，不能够成为组织中全体员工的发自内心的愿望。 其次，组织的共同愿景是全体员工发自内心的愿望或者是意愿。每一个组织成员都有自己的个人愿 望或者是意愿，在这样的愿望和意愿中，有许多是不相一致的，也有许多是相一致的，但是这些一致当
中未必就能够表达出组织的根本利益和根本的要求所在,所以找到或者是构建这样一个发自内心的共同 的愿望是非常困难的。 再次,组织的共同愿景是那些真正能够将全体员工紧紧联系在一起的愿望,它能够淡化人与人之间 的个人利益冲突,从而形成一种巨大的凝聚力。只有当人们致力于实现某种他们常常关切的事业、任务 时,他们才会忘记自己的私利,他们才会不顾一切地团结起来。凝聚力不是说一说就可以产生的,它产 生于共同的愿景。我们有些组织的口号只是停留在形式上,而没有真正落到实处 112建立共同愿景 在一个给定的组织环境当中,共同愿景的建立是一个过程,通过这个过程,领导者可以清楚地表达 他们所希望组织将来发展的方向。共同愿景的建立是一个多阶段的过程,这些过程帮助组织在宏观方面 存在经营约束和在微观方面管理者过于现实的情况下,将管理者的战略和期望结合在一起,从而创造新 的现实,并且迎接挑战。这个过程可以使组织形成自上而下的推动和自下而上达成共识的管理手段,但 是它的重点应该是组织的未来以及组织在社会中的作用。建立一个共同愿景有一个复杂的程序,它涉及 到一个复杂的识别过程,以及一个同样复杂的和其他所有关键利益相关者的协商过程,因为在共同愿景 的实现过程当中需要这些利益相关者的参与 个成功的建立共同愿景的过程是一个充满感情、智慧、理性、行动和判断的过程。它要求有发散 型思维又要求有收敛型思维。它是一个涉及到反省甚至是妥协的过程,在这个期间,主要的参与者可能 抛开理性,或者是超越过去和现在去面向未来。共同愿景的建立是一个不断发展的过程,通过这个过程 建立了一个共同愿景,并且对之进行修改和不断的补充、更新。虽然大多数的共同愿景都是由一个人提 出的,然后再和其他人进行协商,但是许多组织开始通过一个小组来建立共同愿景,实际上这就要依赖 于他们之间的合作质量了。小组成员必须讨论不同的观点,以探索对一个共同愿景的不同思路以及这些 思路对于他们和组织的意义。 建立共同愿景的结果不应该仅仅是得到一个愿景、一项组织使命宣言、一个哲学观点或者是战略目 标,它的目的是试图清楚地表述组织所追求的将来。这一结果也许和组织的梦想联系在一起,而这些梦 想发挥了人们的想像力,并且鼓励人们重新思考什么是可能的。为了使得共同愿景感觉起来是真实的或 者是使其他人感到切合实际,共同愿景的建立者应该使得他们的共同愿景能够很容易被别人感觉到,并 且很容易识别它们 1121建立共同愿景的关键要素 建立一个成功的共同愿景是一个结构性和系统性的过程,并且需要做大量艰苦的工作,为了激励人 们建立共同愿景,就需要在组织内部建立一种适合共同愿景建立的文化、需要获得相关的信息、需要了 解他人的期望、需要培养建立共同愿景的能力、需要促进高质量的交流、需要体现出建立和实现共同愿 景所必须的时间,这就是我们下面要分析的六大关键要素 (一)创造一种适合建立共同愿景的文化 在组织中无论是一个高层管理者还是一个管理团队开始建立一种共同愿景的时候,都先要创造一种 适合建立共同愿景的文化,在这种文化当中,没有谁会嘲笑他人表达自己的观点,人们相互之间讨论着 自己的观点。在这种文化的熏陶下,人们应该学会如何合作,如何培养出对组织的发展方向和业绩具有 的集体责任感。实质上,对于建立共同愿景的挑战就是创造出一种文化,而这个文化是建立在信任的基 础之上的,鼓励创造性活动和多样化。要具有创造性和善于应付变化以及不确定性,就必须同意所有的 决策和行动都未必一定是正确的这样一种观点。如果做出了一项惩罚性的规定,但是结果证明这是一种 错误的决定,那么这个规定很可能就会打击积极性、创新,而这种创新、积极性是组织应付不确定性环 境的必要条件 种能够成功建立共同愿景的文化的基础是社会结构,这个结构是建立在信用和个人参与的基础之 上的,这就要求人们能够有高质量的对话和不断加强的面对面的交流沟通。这样,在建立共同愿景就需 要建立一种有利于提高人们参与质量的文化,而这是需要依赖于组织成员之间高质量的对话,个人能够 公开讨论某些敏感的问题,而且通过这种方式,团队成员学会了如何减少创造性压力,一个适合建立共 同愿景的文化就出现了
2 中未必就能够表达出组织的根本利益和根本的要求所在，所以找到或者是构建这样一个发自内心的共同 的愿望是非常困难的。 再次，组织的共同愿景是那些真正能够将全体员工紧紧联系在一起的愿望，它能够淡化人与人之间 的个人利益冲突，从而形成一种巨大的凝聚力。只有当人们致力于实现某种他们常常关切的事业、任务 时，他们才会忘记自己的私利，他们才会不顾一切地团结起来。凝聚力不是说一说就可以产生的，它产 生于共同的愿景。我们有些组织的口号只是停留在形式上，而没有真正落到实处。 11.2 建立共同愿景 在一个给定的组织环境当中，共同愿景的建立是一个过程，通过这个过程，领导者可以清楚地表达 他们所希望组织将来发展的方向。共同愿景的建立是一个多阶段的过程，这些过程帮助组织在宏观方面 存在经营约束和在微观方面管理者过于现实的情况下，将管理者的战略和期望结合在一起，从而创造新 的现实，并且迎接挑战。这个过程可以使组织形成自上而下的推动和自下而上达成共识的管理手段，但 是它的重点应该是组织的未来以及组织在社会中的作用。建立一个共同愿景有一个复杂的程序，它涉及 到一个复杂的识别过程，以及一个同样复杂的和其他所有关键利益相关者的协商过程，因为在共同愿景 的实现过程当中需要这些利益相关者的参与。 一个成功的建立共同愿景的过程是一个充满感情、智慧、理性、行动和判断的过程。它要求有发散 型思维又要求有收敛型思维。它是一个涉及到反省甚至是妥协的过程，在这个期间，主要的参与者可能 抛开理性，或者是超越过去和现在去面向未来。共同愿景的建立是一个不断发展的过程，通过这个过程 建立了一个共同愿景，并且对之进行修改和不断的补充、更新。虽然大多数的共同愿景都是由一个人提 出的，然后再和其他人进行协商，但是许多组织开始通过一个小组来建立共同愿景，实际上这就要依赖 于他们之间的合作质量了。小组成员必须讨论不同的观点，以探索对一个共同愿景的不同思路以及这些 思路对于他们和组织的意义。 建立共同愿景的结果不应该仅仅是得到一个愿景、一项组织使命宣言、一个哲学观点或者是战略目 标，它的目的是试图清楚地表述组织所追求的将来。这一结果也许和组织的梦想联系在一起，而这些梦 想发挥了人们的想像力，并且鼓励人们重新思考什么是可能的。为了使得共同愿景感觉起来是真实的或 者是使其他人感到切合实际，共同愿景的建立者应该使得他们的共同愿景能够很容易被别人感觉到，并 且很容易识别它们。 11.2.1 建立共同愿景的关键要素 建立一个成功的共同愿景是一个结构性和系统性的过程，并且需要做大量艰苦的工作，为了激励人 们建立共同愿景，就需要在组织内部建立一种适合共同愿景建立的文化、需要获得相关的信息、需要了 解他人的期望、需要培养建立共同愿景的能力、需要促进高质量的交流、需要体现出建立和实现共同愿 景所必须的时间，这就是我们下面要分析的六大关键要素。 （一）创造一种适合建立共同愿景的文化 在组织中无论是一个高层管理者还是一个管理团队开始建立一种共同愿景的时候，都先要创造一种 适合建立共同愿景的文化，在这种文化当中，没有谁会嘲笑他人表达自己的观点，人们相互之间讨论着 自己的观点。在这种文化的熏陶下，人们应该学会如何合作，如何培养出对组织的发展方向和业绩具有 的集体责任感。实质上，对于建立共同愿景的挑战就是创造出一种文化，而这个文化是建立在信任的基 础之上的，鼓励创造性活动和多样化。要具有创造性和善于应付变化以及不确定性，就必须同意所有的 决策和行动都未必一定是正确的这样一种观点。如果做出了一项惩罚性的规定，但是结果证明这是一种 错误的决定，那么这个规定很可能就会打击积极性、创新，而这种创新、积极性是组织应付不确定性环 境的必要条件。 一种能够成功建立共同愿景的文化的基础是社会结构，这个结构是建立在信用和个人参与的基础之 上的，这就要求人们能够有高质量的对话和不断加强的面对面的交流沟通。这样，在建立共同愿景就需 要建立一种有利于提高人们参与质量的文化，而这是需要依赖于组织成员之间高质量的对话，个人能够 公开讨论某些敏感的问题，而且通过这种方式，团队成员学会了如何减少创造性压力，一个适合建立共 同愿景的文化就出现了
人们期望能够将组织中的成员都团结起来,但是在成功的建立共同愿景之前,这是很难实现的,为 了建立一种健康的组织文化,管理者就必须从精神上忍受不确定性、沮丧、自相矛盾和痛苦。因为一些 形势产生了不确定性,所以个人必须坦诚面对建立在经常变化的价值观、地位和视角上的不同观点。也 就是说要理解分歧,接受在不同观点中存在分歧甚至冲突这个现实,并且试图克服压力和鼓励辩论,这 是很不容易的一件事情,因为人们是用天天变化的判断方式来支持每一个不同的观点。 (二)关键利益相关者的识别和培养 每一个组织都有利益相关者,在建立共同愿景的过程当中,他们的观点是极其重要的,尤其是那些 关键的利益相关者,如果忽视他们的需要,那么很有可能会造成严重的消极后果。我们这里所说的利益 相关者主要是指对于组织的运作有非常重大影响的人,或者是这个组织将会以非常明显的方式极大地影 响着他。一个关键的利益相关者就是对于组织的发展方向和经营有很大影响的人。利益相关者也许是 个人、一个群体、一个组织或者是一个机构,每一个利益相关者都要根据他们自己的利益、偏好和期望 对组织进行特有的干预。要理解关键利益相关者的职能并且使他们参与到共同愿景的建立过程当中来, 有必要识别所有的利益相关者(组织内部的和外部的),并且知道哪一个利益相关者对于组织的影响力 最大。考虑到每一个组织有许多的利益相关者,将所有的内部的和外部的利益相关者分列出来是很有帮 助的 (三)理解信息和价值观 建立共同愿景要求能够获得相关的信息,例如组织目前的状况、现在的价值观,它将通过对周围环 境全面的描述来预测将来的情况。在建立共同愿景的过程当中,信息的作用是非常巨大的,特别是在评 价一些领域的活动和密切反映那些可能对于组织有重大影响的领域的发展形势方面,但是这并不是显而 易见的,因为新的知识在不断地形成。要想成功地设计建立一个共同愿景,就必须建立小组需要的技术 专长和工具。他们应该能够通过这些技术和工具了解到组织将来能取得的利益,了解未来的趋势和发展 的不连续性,认识到即将面临的危机,描绘出现在的竞争状况,并且确信控制部门在支持他们制定的战 略方向 当然,每个管理者的价值观在许多方面决定了他们对于信息的筛选。价值观影响他们对于信息的搜 寻以及对于不同的信息提出的问题,还决定了他们对于信息的选择以及评价。所有的信息和价值观都是 原材料,它们共同构成了一个平台,在这个平台的基础之上,共同愿景才能得以建立 (四)了解人们的渴望和建立共同愿景 因为无论一个组织有多么庞大或者是经营范围有多么广泛,这个组织都不可能能够知道所有人的情 况,因此,理解人们对于组织的不同期望对于建立共同愿景是十分重要的一个步骤。在建立一个创造性 共同愿景的过程当中,最重要的一个步骤是这个共同愿景的构建,即根据组织和组织内部所有人形成的 文化,积极地构建一个共同愿景。在创造性共同愿景的建立过程当中,最初的共同愿景形成也许没有考 虑周围的环境。最初的共同愿景往往是高层管理人员自己的或者是建立小组心中的一个梦想。这个共同 愿景是个人或者是小组所期望能够建立起来的东西,但是其他没有参与到建立当中的人们常常不是这样 认为的,他们又有自己的东西,这个时候就需要了解大家的共同之处,并且结合适当的手段调整大家的 期望,使得这个共同愿景制定出来之后既能对组织的生存和发展产生重大的推动作用,也可以让大家能 够很好的接受这个共同愿景。 (五)培养高质量的交流 交流沟通对于建立共同愿景有着非常重大的意义,一个组织的共同愿景通常是组织的高层管理团队 来承担建立的,高层管理团队中每一个成员对于共同愿景的建立过程都有自己不同的看法,例如有循序 渐进的、实验性的或者是探索性的。因此,有很大的必要来通过交流沟通来影响每个人的看法,使得大 家能够很快地达到统 在共同愿景得到提出之后,高层领导团队要做的事情是将这个共同愿景传达下去,让每一个组织成 员都能够知道这个共同愿景,并且理解这个共同愿景。这个时候,交流的重要性就体现出来了,因为如 果在面对面的交流中发现了不同意见或者是分歧,组织可以更好的解决这个问题,更好的挽救和改进。 而且直接的交流还暗示着许诺、建立团队精神、表现出对别人的信任。愿意聆听别人的意见也是一种对 别人的尊敬,可以很好地培养信任关系,因此,建立这样一种信任关系,在领导者和下属之间进行坦率
3 人们期望能够将组织中的成员都团结起来，但是在成功的建立共同愿景之前，这是很难实现的，为 了建立一种健康的组织文化，管理者就必须从精神上忍受不确定性、沮丧、自相矛盾和痛苦。因为一些 形势产生了不确定性，所以个人必须坦诚面对建立在经常变化的价值观、地位和视角上的不同观点。也 就是说要理解分歧，接受在不同观点中存在分歧甚至冲突这个现实，并且试图克服压力和鼓励辩论，这 是很不容易的一件事情，因为人们是用天天变化的判断方式来支持每一个不同的观点。 （二）关键利益相关者的识别和培养 每一个组织都有利益相关者，在建立共同愿景的过程当中，他们的观点是极其重要的，尤其是那些 关键的利益相关者，如果忽视他们的需要，那么很有可能会造成严重的消极后果。我们这里所说的利益 相关者主要是指对于组织的运作有非常重大影响的人，或者是这个组织将会以非常明显的方式极大地影 响着他。一个关键的利益相关者就是对于组织的发展方向和经营有很大影响的人。利益相关者也许是一 个人、一个群体、一个组织或者是一个机构，每一个利益相关者都要根据他们自己的利益、偏好和期望 对组织进行特有的干预。要理解关键利益相关者的职能并且使他们参与到共同愿景的建立过程当中来， 有必要识别所有的利益相关者（组织内部的和外部的），并且知道哪一个利益相关者对于组织的影响力 最大。考虑到每一个组织有许多的利益相关者，将所有的内部的和外部的利益相关者分列出来是很有帮 助的。 （三）理解信息和价值观 建立共同愿景要求能够获得相关的信息，例如组织目前的状况、现在的价值观，它将通过对周围环 境全面的描述来预测将来的情况。在建立共同愿景的过程当中，信息的作用是非常巨大的，特别是在评 价一些领域的活动和密切反映那些可能对于组织有重大影响的领域的发展形势方面，但是这并不是显而 易见的，因为新的知识在不断地形成。要想成功地设计建立一个共同愿景，就必须建立小组需要的技术 专长和工具。他们应该能够通过这些技术和工具了解到组织将来能取得的利益，了解未来的趋势和发展 的不连续性，认识到即将面临的危机，描绘出现在的竞争状况，并且确信控制部门在支持他们制定的战 略方向。 当然，每个管理者的价值观在许多方面决定了他们对于信息的筛选。价值观影响他们对于信息的搜 寻以及对于不同的信息提出的问题，还决定了他们对于信息的选择以及评价。所有的信息和价值观都是 原材料，它们共同构成了一个平台，在这个平台的基础之上，共同愿景才能得以建立。 （四）了解人们的渴望和建立共同愿景 因为无论一个组织有多么庞大或者是经营范围有多么广泛，这个组织都不可能能够知道所有人的情 况，因此，理解人们对于组织的不同期望对于建立共同愿景是十分重要的一个步骤。在建立一个创造性 共同愿景的过程当中，最重要的一个步骤是这个共同愿景的构建，即根据组织和组织内部所有人形成的 文化，积极地构建一个共同愿景。在创造性共同愿景的建立过程当中，最初的共同愿景形成也许没有考 虑周围的环境。最初的共同愿景往往是高层管理人员自己的或者是建立小组心中的一个梦想。这个共同 愿景是个人或者是小组所期望能够建立起来的东西，但是其他没有参与到建立当中的人们常常不是这样 认为的，他们又有自己的东西，这个时候就需要了解大家的共同之处，并且结合适当的手段调整大家的 期望，使得这个共同愿景制定出来之后既能对组织的生存和发展产生重大的推动作用，也可以让大家能 够很好的接受这个共同愿景。 （五）培养高质量的交流 交流沟通对于建立共同愿景有着非常重大的意义，一个组织的共同愿景通常是组织的高层管理团队 来承担建立的，高层管理团队中每一个成员对于共同愿景的建立过程都有自己不同的看法，例如有循序 渐进的、实验性的或者是探索性的。因此，有很大的必要来通过交流沟通来影响每个人的看法，使得大 家能够很快地达到统一。 在共同愿景得到提出之后，高层领导团队要做的事情是将这个共同愿景传达下去，让每一个组织成 员都能够知道这个共同愿景，并且理解这个共同愿景。这个时候，交流的重要性就体现出来了，因为如 果在面对面的交流中发现了不同意见或者是分歧，组织可以更好的解决这个问题，更好的挽救和改进。 而且直接的交流还暗示着许诺、建立团队精神、表现出对别人的信任。愿意聆听别人的意见也是一种对 别人的尊敬，可以很好地培养信任关系，因此，建立这样一种信任关系，在领导者和下属之间进行坦率
的交流是成功地防止在一个建立共同愿景的小组中产生抵触情绪和行为的先决条件。 (六)理解时间观 时间是一个非常复杂的概念,它不是线性的或者说是被分割的,而是连续的和相互联系在一起的 时间把过去、现在和将来联系在一起。人们常常是迷恋于其中一个,而且最有可能的是迷恋于过去,对 于一个过去非常成功的组织来说,忘记过去是非常痛苦的事情。正是因为存在这种恋旧情结,所以很多 的组织不能够面对现实情况,对于现在的发展变化总是采取回避态度。这就使得即使一个组织以前的共 同愿景已经不能够适应现在和将来的发展要求了,它还是死死地抱住不放 1122建立共同愿景的基础和步骤 现在组织建立共同愿景的基础应该是强大的组织文化,有了良好的强大的组织文化才能够建立起组 织的共同愿景,才有可能有具体的建立步骤 (一)建立共同愿景的基础 作为组织建立共同愿景的土壤或者是基础就是组织文化,这是因为组织文化虽然是一种隐性和显性 相结合的并且零散地表现在组织的输出、价值观、人文精神、组织和个人行为、组织风范和组织制度之 中的东西,但是它的作用以及功能往往是和共同愿景的内在要求相一致的,组织文化有如下的五项基本 功能 ①导向功能:②约束功能;③凝聚功能;④激励功能;⑤辐射功能。 组织文化的这五项功能为建立组织的共同愿景创造了良好的基础,所以从更加广泛的意义上来看, 建立组织共同愿景的首要任务是创建一个良好的组织文化。从组织共同愿景的建立需要来看,组织文化 的建设重点应该放在所谓的组织内部文化方面。这种内部文化的建设,主要是从三个方面来进行的:组 织价值观、人文精神和组织制度设计。 1.组织价值观的形成 现代组织的价值观是组织在追求经营成功的过程当中所推崇的基本信念以及奉行的行为准则,也就 是组织为了获得成功而对自身行为做出的价值取向。从西方组织价值观的演进过程当中我们可以看出 来,一个组织价值观的形成至少要以下几个要素 ①时代的特征:②经济性:③社会责任感 现代组织价值观并不是凭空想像出一个口号就可以了,它是一个长期培育、逐渐深入组织内部每一 个成员、每一个领域的过程。需要组织的高层管理者给予足够的重视和支持,能够身体力行,并且在日 常的活动当中加以贯彻和体现。出色的组织价值观都是由最高层的管理者以分分秒秒、年复一年的行动 表现出来的,而且它们是全组织上上下下所透彻了解并且深入所有员工心中的东西。 2.人文精神的创设 人文精神是组织员工全体在长期的行为过程当中形成的一种信念和追求,它体现出组织基于自身的 性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向,为了使得组织能够取得更大的发展,经过长期精心培育而逐 步形成的。它是组织价值观的外化,它是用简单的语言来表现出组织在一切集体或者个人行为和观念当 中的指导思想,体现了群体的价值取向。 组织的精神应该具有其个性的一个方面。如果每一个组织都是千篇一律的“团结、进取、求实” 那么这个价值观也就失去了它应该有的作用,因为一个组织就像一个人一样生活在社会当中,虽然受到 整个社会的影响,但是每一个人都是处在一个特殊的环境当中,如果一个人没有了个性,它也就不能够 在社会中立足。 组织的精神还应该具有民族文化和时代的特征。一个组织在一个社会中存在,如果它和这个社会的 民族文化格格不入或者是和时代的要求不相符合,那么这个组织的生存问题就已经出现了,而且在现在 的组织当中,管理上的变革是不可避免的,如果不能充分利用民族文化的优势,不能适应时代的要求 那么这种变革经常是以失败而告终。 人文精神需要用一种非常简单明了的并且寓意丰富的语言来表达出来,这种表达应该符合以下的要 求:具有组织的个性:符合时代和民族的特点:体现组织价值观:寓意深刻:便于宣传和记忆。 3.组织各项制度的建立 现代组织如果没有一个完整的规章制度体系,那么它将是不可想象的。这些虽然并不是由组织文化
4 的交流是成功地防止在一个建立共同愿景的小组中产生抵触情绪和行为的先决条件。 （六）理解时间观 时间是一个非常复杂的概念，它不是线性的或者说是被分割的，而是连续的和相互联系在一起的。 时间把过去、现在和将来联系在一起。人们常常是迷恋于其中一个，而且最有可能的是迷恋于过去，对 于一个过去非常成功的组织来说，忘记过去是非常痛苦的事情。正是因为存在这种恋旧情结，所以很多 的组织不能够面对现实情况，对于现在的发展变化总是采取回避态度。这就使得即使一个组织以前的共 同愿景已经不能够适应现在和将来的发展要求了，它还是死死地抱住不放。 11.2.2 建立共同愿景的基础和步骤 现在组织建立共同愿景的基础应该是强大的组织文化，有了良好的强大的组织文化才能够建立起组 织的共同愿景，才有可能有具体的建立步骤。 （一）建立共同愿景的基础 作为组织建立共同愿景的土壤或者是基础就是组织文化，这是因为组织文化虽然是一种隐性和显性 相结合的并且零散地表现在组织的输出、价值观、人文精神、组织和个人行为、组织风范和组织制度之 中的东西，但是它的作用以及功能往往是和共同愿景的内在要求相一致的，组织文化有如下的五项基本 功能： ①导向功能；②约束功能；③凝聚功能；④激励功能；⑤辐射功能。 组织文化的这五项功能为建立组织的共同愿景创造了良好的基础，所以从更加广泛的意义上来看， 建立组织共同愿景的首要任务是创建一个良好的组织文化。从组织共同愿景的建立需要来看，组织文化 的建设重点应该放在所谓的组织内部文化方面。这种内部文化的建设，主要是从三个方面来进行的：组 织价值观、人文精神和组织制度设计。 1．组织价值观的形成 现代组织的价值观是组织在追求经营成功的过程当中所推崇的基本信念以及奉行的行为准则，也就 是组织为了获得成功而对自身行为做出的价值取向。从西方组织价值观的演进过程当中我们可以看出 来，一个组织价值观的形成至少要以下几个要素： ①时代的特征；②经济性；③社会责任感。 现代组织价值观并不是凭空想像出一个口号就可以了，它是一个长期培育、逐渐深入组织内部每一 个成员、每一个领域的过程。需要组织的高层管理者给予足够的重视和支持，能够身体力行，并且在日 常的活动当中加以贯彻和体现。出色的组织价值观都是由最高层的管理者以分分秒秒、年复一年的行动 表现出来的，而且它们是全组织上上下下所透彻了解并且深入所有员工心中的东西。 2．人文精神的创设 人文精神是组织员工全体在长期的行为过程当中形成的一种信念和追求，它体现出组织基于自身的 性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，为了使得组织能够取得更大的发展，经过长期精心培育而逐 步形成的。它是组织价值观的外化，它是用简单的语言来表现出组织在一切集体或者个人行为和观念当 中的指导思想，体现了群体的价值取向。 组织的精神应该具有其个性的一个方面。如果每一个组织都是千篇一律的“团结、进取、求实”， 那么这个价值观也就失去了它应该有的作用，因为一个组织就像一个人一样生活在社会当中，虽然受到 整个社会的影响，但是每一个人都是处在一个特殊的环境当中，如果一个人没有了个性，它也就不能够 在社会中立足。 组织的精神还应该具有民族文化和时代的特征。一个组织在一个社会中存在，如果它和这个社会的 民族文化格格不入或者是和时代的要求不相符合，那么这个组织的生存问题就已经出现了，而且在现在 的组织当中，管理上的变革是不可避免的，如果不能充分利用民族文化的优势，不能适应时代的要求， 那么这种变革经常是以失败而告终。 人文精神需要用一种非常简单明了的并且寓意丰富的语言来表达出来，这种表达应该符合以下的要 求：具有组织的个性；符合时代和民族的特点；体现组织价值观；寓意深刻；便于宣传和记忆。 3．组织各项制度的建立 现代组织如果没有一个完整的规章制度体系，那么它将是不可想象的。这些虽然并不是由组织文化
所派生出来的,但是在管理者在制定这些规章制度的时候会根据组织的自身特点和领导者的个人风范来 形成的,这就会形成一种带有组织文化烙印的领导制度、管理方针和政策 (二)建立共同愿景的具体步骤 建立一个共同愿景虽然是从个人的愿景出发的,但是组织的共同愿景仍然不同于每一个员工的个人 愿景,因此一旦形成了组织的共同愿景,它就会逐渐成为组织中每一个成员个人愿景的不可缺少的部分, 有一个今后每一个组织成员的在创造的过程,这个过程可以分成五个具体的步骤:告知、推销、测试、 咨询、共同创造 1123建立共同愿景的方式和途径 对于一个现代组织的成功而言,建立一个共同愿景是具有非常重要的作用的,因为它们是具有一种 内在的张力能够使组织全体员工具有神圣的使命感和为组织的共同愿景奉献的持续动力。接下来我们就 要开始讨论如何才能创建自己良好的共同愿景,以及创建组织共同愿景的一般方式和途径 (一)建立组织共同愿景的基本方式 建立组织的共同愿景的基本方式就是指推动共同愿景形成的一般方面,这些方面具体如下 1.从个人愿景到共同愿景 个人愿景通常情况下是个人对于自己未来发展的一种愿望,通常包括对于家庭、组织、生活社区、 民族甚至世界未来的看法以及自己的个人利益和未来。个人愿景通常是植根于个人价值观、关切和热望 利益之中,它是个人持续行为的内在动力。但是并不是每一个人都有自己的个人愿景,有些人为了自己 的理想而努力奋斗,而另外一些人则做一天和尚,撞一天钟:另外由于在组织中,每个成员都是在不同 的环境之下成长起来的,他们之间的个人愿景就存在很大的区别 共同愿景不是个人愿景,但是共同愿景是来自于个人愿景,而且只有共同愿景在汇集个人愿景的同 时,才能够获得能量并且培养行为,因为只有自己的个人愿景才能够充分激励自己。所以,圣吉说过: 想建立共同愿景的组织,必须持续不断地鼓励组织成员发现自己的个人愿景。如果人们都没有自己的 景。 个人愿景,那么他们所能够做的仅仅是附和别人的愿景,结果就只是服从,这不是发自内心的愿 从个人愿景到共同愿景可以说是组织的共同愿景必须建立在个人愿景的基础之上,同时共同愿景又 不同于个人愿景,它应该高于个人愿景,共同愿景的实现过程同时可以说是个人愿景的实现过程。组织 在建立共同愿景的同时应该能够容纳那些和组织的共同愿景没有利害冲突的个人愿景,并且能够给予 定的实现空间。组织在建立共同愿景的时候应该鼓励个人愿景的存在,并且要使得共同愿景成为个人愿 景的一个组成部分,这是从个人愿景到共同愿景的一个根本所在 2.塑造整体形象 在建立组织的共同愿景的时候,应该把握住这个共同愿景的方向,也就是说要明白组织未来的走向 究竞应该向何处去,达到一个什么样的高度。这个方向不但可以指导组织将来成为一个什么样的组织 也可以指导组织未来应该去向何处,正如管理大师德鲁克说过,一个组织首先应该明确两个问题,一个 问题是我们的组织现在是什么样的;另外一个问题是我们的组织将来应该是什么样的。只有明确了这两 个问题,才能够说组织具有了一个比较明确的共同愿景 在明确了方向的问题之后,结合个人愿景来塑造组织的整体形象就是一件非常重要的事情了。那么 我们应该如何进行呢?首先我们在塑造组织整体共同愿景的时候应该明白,组织的整体形象应该能够全 方位地展示组织未来的情景,并且当组织中的任何一个成员在想到共同愿景的某一部分的时候,他应该 能够在脑海里浮现出一个整体的形象,从而使得组织的每一个成员在负责某项具体的工作的时候,也能 够从组织的整体角度出发,一直是为了组织的整体目标而努力,而不是仅仅从自己部门或者是小集团的 利益出发。这一点是非常重要的,因为只有这样才能够让组织上下真正地以组织整体利益为重,才能够 克服小集体的狭隘利益观念,才能够团结一致,为组织的美好未来而共同奋斗。 3.使命宣言的形成 所谓的使命宣言是把组织和员工拥有的共同愿景用一种简单、明了、带有激动性的文字表达出来, 形成组织的格言、座右铭等等。使命宣言是共冋愿景实现的一种要求或者说是一种必然性的选择。使命 宣言本身应该具有一种魅力,就是当每一个员工想起这个使命宣言的时候都会产生一种神圣使命感、自 豪感,产生一种努力工作为了组织而奉献的动力
5 所派生出来的，但是在管理者在制定这些规章制度的时候会根据组织的自身特点和领导者的个人风范来 形成的，这就会形成一种带有组织文化烙印的领导制度、管理方针和政策。 （二）建立共同愿景的具体步骤 建立一个共同愿景虽然是从个人的愿景出发的，但是组织的共同愿景仍然不同于每一个员工的个人 愿景，因此一旦形成了组织的共同愿景，它就会逐渐成为组织中每一个成员个人愿景的不可缺少的部分， 有一个今后每一个组织成员的在创造的过程，这个过程可以分成五个具体的步骤：告知、推销、测试、 咨询、共同创造。 11.2.3 建立共同愿景的方式和途径 对于一个现代组织的成功而言，建立一个共同愿景是具有非常重要的作用的，因为它们是具有一种 内在的张力能够使组织全体员工具有神圣的使命感和为组织的共同愿景奉献的持续动力。接下来我们就 要开始讨论如何才能创建自己良好的共同愿景，以及创建组织共同愿景的一般方式和途径。 （一）建立组织共同愿景的基本方式 建立组织的共同愿景的基本方式就是指推动共同愿景形成的一般方面，这些方面具体如下： 1．从个人愿景到共同愿景 个人愿景通常情况下是个人对于自己未来发展的一种愿望，通常包括对于家庭、组织、生活社区、 民族甚至世界未来的看法以及自己的个人利益和未来。个人愿景通常是植根于个人价值观、关切和热望、 利益之中，它是个人持续行为的内在动力。但是并不是每一个人都有自己的个人愿景，有些人为了自己 的理想而努力奋斗，而另外一些人则做一天和尚，撞一天钟；另外由于在组织中，每个成员都是在不同 的环境之下成长起来的，他们之间的个人愿景就存在很大的区别。 共同愿景不是个人愿景，但是共同愿景是来自于个人愿景，而且只有共同愿景在汇集个人愿景的同 时，才能够获得能量并且培养行为，因为只有自己的个人愿景才能够充分激励自己。所以，圣吉说过： “想建立共同愿景的组织，必须持续不断地鼓励组织成员发现自己的个人愿景。如果人们都没有自己的 个人愿景，那么他们所能够做的仅仅是附和别人的愿景，结果就只是服从，这不是发自内心的愿景。” 从个人愿景到共同愿景可以说是组织的共同愿景必须建立在个人愿景的基础之上，同时共同愿景又 不同于个人愿景，它应该高于个人愿景，共同愿景的实现过程同时可以说是个人愿景的实现过程。组织 在建立共同愿景的同时应该能够容纳那些和组织的共同愿景没有利害冲突的个人愿景，并且能够给予一 定的实现空间。组织在建立共同愿景的时候应该鼓励个人愿景的存在，并且要使得共同愿景成为个人愿 景的一个组成部分，这是从个人愿景到共同愿景的一个根本所在。 2．塑造整体形象 在建立组织的共同愿景的时候，应该把握住这个共同愿景的方向，也就是说要明白组织未来的走向， 究竟应该向何处去，达到一个什么样的高度。这个方向不但可以指导组织将来成为一个什么样的组织， 也可以指导组织未来应该去向何处，正如管理大师德鲁克说过，一个组织首先应该明确两个问题，一个 问题是我们的组织现在是什么样的；另外一个问题是我们的组织将来应该是什么样的。只有明确了这两 个问题，才能够说组织具有了一个比较明确的共同愿景。 在明确了方向的问题之后，结合个人愿景来塑造组织的整体形象就是一件非常重要的事情了。那么 我们应该如何进行呢？首先我们在塑造组织整体共同愿景的时候应该明白，组织的整体形象应该能够全 方位地展示组织未来的情景，并且当组织中的任何一个成员在想到共同愿景的某一部分的时候，他应该 能够在脑海里浮现出一个整体的形象，从而使得组织的每一个成员在负责某项具体的工作的时候，也能 够从组织的整体角度出发，一直是为了组织的整体目标而努力，而不是仅仅从自己部门或者是小集团的 利益出发。这一点是非常重要的，因为只有这样才能够让组织上下真正地以组织整体利益为重，才能够 克服小集体的狭隘利益观念，才能够团结一致，为组织的美好未来而共同奋斗。 3．使命宣言的形成 所谓的使命宣言是把组织和员工拥有的共同愿景用一种简单、明了、带有激动性的文字表达出来， 形成组织的格言、座右铭等等。使命宣言是共同愿景实现的一种要求或者说是一种必然性的选择。使命 宣言本身应该具有一种魅力，就是当每一个员工想起这个使命宣言的时候都会产生一种神圣使命感、自 豪感，产生一种努力工作为了组织而奉献的动力
使命宣言的形成不应该是高层领导人的一种自上而下的说教,更不应该是从组织外部请来的咨询专 家或者是顾问他们提出的,因为不管是高层管理人员还是咨询专家他们对于基层的员工没有太深刻的了 解,不能够理解基层人员的个人愿景,这种宣言的形成,往往会因为没有员工的基础而显得苍白无力, 不能够激起员工的激情和真诚的投入 (二)建立组织共同愿景的基本途径 建立组织共同愿景的基本途径就是说建立组织共同愿景的基本路径,根据这个路径组织应该可以建 立起正确的共同愿景,这一基本路径实际上是由培养共同语言、开展团队学习、进行深人交谈以及实现 自我超越等步骤组成的。 培养共同语言 个组织中的成员拥有共同语言是指员工们使用一致的语言,或者是指组织员工们所使用的特定的 语言。共同语言对于某一个组织中的员工来说,它是一定范围之内的语言,反映了这个组织、这些员工 们的共同点,例如共同价值观、共同的兴趣、共同的使命等等。共同语言的存在是非常必要的,如果没 有一种共同的语言在组织中使用,那么这个组织中就不存在真正的交流和沟通,没有交流和沟通不要说 取得组织的成功了,就是连组织的基本生存条件都不具备了,管理者和管理者之间,管理者和非管理者 之间,上下级之间都不知道相互之间在说什么,不能够真正传达上级对于下级的要求和信息,也不能反 映下级对于上级的信息反馈。在这样的一个组织当中,人们都是为了自己的个人利益而工作,从来就不 会想到还有组织利益。 共同愿景成为了组织中每一个成员个人愿景的一个组成部分,这个部分应该是组织中所有成员所共 有的,而这个共同的部分应该是能够在组织中所有成员之间进行交流,这就需要一个共同的语言来支持 这种交流。共同的语言是可以培养的,一般来说,有以下几种培养方式:一种是在组织运作过程当中组 织将组织中某些小群体或者是小集团的共同语言归纳总结成为组织的共同语言,当然在归纳的过程当中 应该注意要将这种共同语言进行修正,使得它和组织的总的目标相一致:另外一种是将组织制定的官方 的语言强制性的灌输给组织的各个部门,最终形成组织中全体员工的共同语言 2.开展团队学习 共同语言的形成,是建立在组织内部成员进行团队学习的基础之上的,团队学习是指一个团队的集 体性学习,它是组织进行学习的基本组成单位。团队学习对于组织的共同愿景建立是非常重要的,一方 面它可以将组织的共同愿景首先转化成团队的共同愿景,这样就可以克服在团队学习当中的局部利益 从而坚持组织的共同愿景:另外一方面也是因为对于组织的总目标的实现而言,一项决策的执行大都是 直接或者是间接由团队来实行的,而不是单单靠个人能够完成的。事实上,只有经常进行团队的学习 才可以形成共同的语言,这个学习的过程也是一个交流沟通的过程。 在现在的这种组织内部,团队学习必须注意四个方面的问题,只有这样,团队的学习才可能取得成 当团队学习到一个复杂的问题的时候,团队必须在学习的过程当中形成一种能够比个人 智力总和要高的团队智力,也就是要能够善于汇集大家的思想,并且将其总结升华,从 而形成团队的思想 第二,良好的团队学习要大家能够很好的配合,并且相互信任,在学习的过程当中要能够创造 出新的学习方法,调动大家的积极性,从学习中形成团队的共同语言 第三,不能忽视团队中的成员在其他团队中的角色和影响力。 第四,团队学习的方式是一种渐进式的方法,需要不断的练习,找出不足之处,不断的改进, 这样才能够取得很好的团队学习成果 3.进行深入交谈 深入交谈的目的是为了发掘每一个谈话者心中的想法,是要超过任何人的个人见解,而不是要赢得 争论,这是深入交谈和一般的讨论和辩论的根本区别所在。如果深入交谈得当,则大家都能够从中学习 到新的东西,都能够获得依靠个人是无法达到的见解。在一种没有任何约束的条件下,大家都将自己内 心深藏的经验、想法拿出来,从而最终形成一种超越所有个人想法的集体结晶。一般来说,深入交谈的 6
6 使命宣言的形成不应该是高层领导人的一种自上而下的说教，更不应该是从组织外部请来的咨询专 家或者是顾问他们提出的，因为不管是高层管理人员还是咨询专家他们对于基层的员工没有太深刻的了 解，不能够理解基层人员的个人愿景，这种宣言的形成，往往会因为没有员工的基础而显得苍白无力， 不能够激起员工的激情和真诚的投入。 （二）建立组织共同愿景的基本途径 建立组织共同愿景的基本途径就是说建立组织共同愿景的基本路径，根据这个路径组织应该可以建 立起正确的共同愿景，这一基本路径实际上是由培养共同语言、开展团队学习、进行深人交谈以及实现 自我超越等步骤组成的。 1．培养共同语言 一个组织中的成员拥有共同语言是指员工们使用一致的语言，或者是指组织员工们所使用的特定的 语言。共同语言对于某一个组织中的员工来说，它是一定范围之内的语言，反映了这个组织、这些员工 们的共同点，例如共同价值观、共同的兴趣、共同的使命等等。共同语言的存在是非常必要的，如果没 有一种共同的语言在组织中使用，那么这个组织中就不存在真正的交流和沟通，没有交流和沟通不要说 取得组织的成功了，就是连组织的基本生存条件都不具备了，管理者和管理者之间，管理者和非管理者 之间，上下级之间都不知道相互之间在说什么，不能够真正传达上级对于下级的要求和信息，也不能反 映下级对于上级的信息反馈。在这样的一个组织当中，人们都是为了自己的个人利益而工作，从来就不 会想到还有组织利益。 共同愿景成为了组织中每一个成员个人愿景的一个组成部分，这个部分应该是组织中所有成员所共 有的，而这个共同的部分应该是能够在组织中所有成员之间进行交流，这就需要一个共同的语言来支持 这种交流。共同的语言是可以培养的，一般来说，有以下几种培养方式：一种是在组织运作过程当中组 织将组织中某些小群体或者是小集团的共同语言归纳总结成为组织的共同语言，当然在归纳的过程当中 应该注意要将这种共同语言进行修正，使得它和组织的总的目标相一致；另外一种是将组织制定的官方 的语言强制性的灌输给组织的各个部门，最终形成组织中全体员工的共同语言。 2．开展团队学习 共同语言的形成，是建立在组织内部成员进行团队学习的基础之上的，团队学习是指一个团队的集 体性学习，它是组织进行学习的基本组成单位。团队学习对于组织的共同愿景建立是非常重要的，一方 面它可以将组织的共同愿景首先转化成团队的共同愿景，这样就可以克服在团队学习当中的局部利益， 从而坚持组织的共同愿景；另外一方面也是因为对于组织的总目标的实现而言，一项决策的执行大都是 直接或者是间接由团队来实行的，而不是单单靠个人能够完成的。事实上，只有经常进行团队的学习， 才可以形成共同的语言，这个学习的过程也是一个交流沟通的过程。 在现在的这种组织内部，团队学习必须注意四个方面的问题，只有这样，团队的学习才可能取得成 功。 第一， 当团队学习到一个复杂的问题的时候，团队必须在学习的过程当中形成一种能够比个人 智力总和要高的团队智力，也就是要能够善于汇集大家的思想，并且将其总结升华，从 而形成团队的思想。 第二， 良好的团队学习要大家能够很好的配合，并且相互信任，在学习的过程当中要能够创造 出新的学习方法，调动大家的积极性，从学习中形成团队的共同语言。 第三， 不能忽视团队中的成员在其他团队中的角色和影响力。 第四， 团队学习的方式是一种渐进式的方法，需要不断的练习，找出不足之处，不断的改进， 这样才能够取得很好的团队学习成果。 3．进行深入交谈 深入交谈的目的是为了发掘每一个谈话者心中的想法，是要超过任何人的个人见解，而不是要赢得 争论，这是深入交谈和一般的讨论和辩论的根本区别所在。如果深入交谈得当，则大家都能够从中学习 到新的东西，都能够获得依靠个人是无法达到的见解。在一种没有任何约束的条件下，大家都将自己内 心深藏的经验、想法拿出来，从而最终形成一种超越所有个人想法的集体结晶。一般来说，深入交谈的
目的在于揭露我们思维的不一致性,这种不一致性由三方面构成:思维拒绝任何周围交流的介入;思维 形成固定的习惯,也就是思维定式;思维所面临的问题就是思维处理问题的方式和模式。 4.实现自我超越 自我超越是指不断地突破自己的成就、目标、愿望等等,而且能够不断给自己确定新的目标、愿望, 但是这样的人并不是很多。自我超越对于组织建立自己的共同愿景是非常重要的,因为只有组织的员工 都具有了这样的自我超越的欲望,才能够使得产生于个人愿景的共同愿景具有激励作用:相反,如果人 们没有这种自我超越的欲望,那他就不会对共同愿景有什么反应
7 目的在于揭露我们思维的不一致性，这种不一致性由三方面构成：思维拒绝任何周围交流的介入；思维 形成固定的习惯，也就是思维定式；思维所面临的问题就是思维处理问题的方式和模式。 4．实现自我超越 自我超越是指不断地突破自己的成就、目标、愿望等等，而且能够不断给自己确定新的目标、愿望， 但是这样的人并不是很多。自我超越对于组织建立自己的共同愿景是非常重要的，因为只有组织的员工 都具有了这样的自我超越的欲望，才能够使得产生于个人愿景的共同愿景具有激励作用；相反，如果人 们没有这种自我超越的欲望，那他就不会对共同愿景有什么反应
