总经理 销售部 财务部 高品部 配送部 服务部 需求预测 ”通信 “数运 “仓库运作 人力癸源管理 门店选址 采购政策 务支特 +运输 法律 包转库存政策 采购计划 选择承运人 数据处理 废料处理 采购 +仓库达址 预算物流金 包装 配送计划 +顾客服务 +订簧处理 厂+存拉制 图8-3第三阶段的组织结构 4第四阶段的组织钻构 在阶段四中，物流被看作是且有独立功能的部门，连锁企业里开始有自己的物流经理（如 图84)，所有的物流活动都由物流经理管理。在这个阶段，综合物流还不是十分明显，综 合物流的战略也没有被包括在最高的战略决策中。然而，由于管理层理解综合物流在实现企 业总目标的过程的重要性，所以综合物流处于重要的地位，它是公司战 的至关重要的投入 其他职能部门的经理也意识到综合物流的纽带作用，能够帮助他们取得持续的竞争优势。他 们也意识到综合物流仅仅是服务定位的，物流是以合适的成本、既定的服务水平下，将商品 提供给顾客时所提供的必要的帮助。 现在在单闲和加套大约右20%的公司采用该阶段的结均。在1990年的一次调研中，发 现80%的受访者同意调查表中所列出的大多数要素是属于综合物流的概念。但只有 12个的 受访者认为他们能够真正控制这些要素。研究人员也发现对物流活动控制的程度、综合性随 受访者所在公司的规模变化。小公司比大公司的物流的综合性强。这个发现表明，当公司的 规模扩大时，在公司里综合物流的困难就越大。 这个发现也直接影响着综合物流应该以分权的形式存在，还是以集权的形式存在。在集 权的物流环境中，无论有多少工厂和公司，无论它们在地理上处于何处，物流活动都是由一 个人来总控制，这个人通常是公司的最高领导。如果物流管理采用分权形式，物流政策由物 流经理在总部制定，但允许不同的地区管理部制定适合本地特点的物流计划。通常，随着公 司的规模不断扩张，结构不断复杂，更多地倾向采用分权的方法。 在第四阶段中的综合物流经理比前几个阶段更加专业化。在这样的企业环境中，综合物 流经理伤贵平衡成木上与条。埋别信自系、改盖冬职能部门的合作关系、生制打计别和进行 预算、评估成 平衡点、评估物流绩效等工 。为了实现物流目标物流经理所采 用的具体的战术有协调所有采购活动，制订正式的库存计划、分析顾客利润率、设定顾客服182 图 8-3 第三阶段的组织结构 4.第四阶段的组织结构 在阶段四中，物流被看作是具有独立功能的部门，连锁企业里开始有自己的物流经理（如 图 8-4），所有的物流活动都由物流经理管理。在这个阶段，综合物流还不是十分明显，综 合物流的战略也没有被包括在最高的战略决策中。然而，由于管理层理解综合物流在实现企 业总目标的过程的重要性，所以综合物流处于重要的地位，它是公司战略的至关重要的投入。 其他职能部门的经理也意识到综合物流的纽带作用，能够帮助他们取得持续的竞争优势。他 们也意识到综合物流仅仅是服务定位的，物流是以合适的成本、既定的服务水平下，将商品 提供给顾客时所提供的必要的帮助。 现在在美国和加拿大约有 20%的公司采用该阶段的结构。在 1990 年的一次调研中，发 现 80%的受访者同意调查表中所列出的大多数要素是属于综合物流的概念。但只有 12 个的 受访者认为他们能够真正控制这些要素。研究人员也发现对物流活动控制的程度、综合性随 受访者所在公司的规模变化。小公司比大公司的物流的综合性强。这个发现表明，当公司的 规模扩大时，在公司里综合物流的困难就越大。 这个发现也直接影响着综合物流应该以分权的形式存在，还是以集权的形式存在。在集 权的物流环境中，无论有多少工厂和公司，无论它们在地理上处于何处，物流活动都是由一 个人来总控制，这个人通常是公司的最高领导。如果物流管理采用分权形式，物流政策由物 流经理在总部制定，但允许不同的地区管理部制定适合本地特点的物流计划。通常，随着公 司的规模不断扩张，结构不断复杂，更多地倾向采用分权的方法。 在第四阶段中的综合物流经理比前几个阶段更加专业化。在这样的企业环境中，综合物 流经理负责平衡成本与服务、规划信息系统、改善各职能部门的合作关系、制订计划和进行 预算、评估成本—服务盈亏平衡点、评估物流绩效等工作。为了实现物流目标物流经理所采 用的具体的战术有协调所有采购活动，制订正式的库存计划、分析顾客利润率、设定顾客服 *需求预测 *门店选址 销售部 *通信 *采购政策 *包转库存政策 *废料处理 *预算物流资金 财务部 *搬运 *服务支持 采购计划 *采购 商品部 *仓库运作 +运输 *选择承运人 +仓库选址 *包装 *配送计划 +顾客服务 +订货处理 +库存控制 配送部 *人力资源管理 *法律 *数据处理 服务部 总经理