上海商学院：《物流基础》课程教学资源（教材讲义）第八章连锁物组织与绩效衡量.pdf_大学文库

“+”表示。在实际中，这些工作是难以进行的，因为各部门都不愿出让权利给配送部，除非能得到补偿。在阶段一中连锁企业的物流工作主要是控制配送、商品仓储、物流管理、物流控制、物流系统计别等」在阶段二中的物流组织，管理趋势是者重于以下几个方面：减少承运人，减少绝对库有改善车辆的使用情况、关闭重复的设施、减轻工作负担。在这个阶段中，连锁企业很少收集配送方面的数据用来支持决策，而且配送也没有形成真正的领导地位，配送经理一般只有有限的技能，当被问以问题时，这些经理通常回答不出。连锁企业从阶段一发展到阶段二，可以节省约10%的成本总经理财务部☐ 商品配送部 “顺客服务通信存控制 +仓库运作 +人力货源管理灯处理 +配运输 +法律男求预测预算物流金 +透择运人 +数据处理 +库址速承运人 +包装忧计划图8-2第二阶段的组织结构 3.第三阶段的组织结构在阶段三的物流组织中，配送经理的工作增加了订货过程、顾客服务、库存控制进界运输等内容（如图83）。在这个阶段，一些配送经理的称号改成了物流经理。现在在美国利加拿大大约有38%的公司已经进入了这个阶段。这个阶段重组的障碍是那些因移交物流活动而失去的权利的部门。到现在为止销售部门已经被取消了绝大多数的物流功能。商品部（生产部)也开始被视做物流活动的主要移出部门。在这个发展阶段，中层或高层经理，句括营销、商品（生产），、财务部门的经理应该已经受过综合物流知识方面的培训 ,了解到综合物流可以保证企业的整体目标的实现，提供更高水平的顾客服务。在阶段二配送经理强调运输，而阶段三的配送经理强调预算。这些配送经理在物流管理中的主要工作有规划物流系统以获得绩效的回报：巩固综合物流组织：执行综合物流措施等。配送经理采取的具体战术有重新计别配送网铭，感少订货过程中的纸面工作，采用ABC分类法进行库存管理：更好地协调采购与库存管理的关系：更密切的进行库存监控。如果组织得当，这个阶段比上一阶段可节省大约15%的成本。 181

181 “+”表示。在实际中，这些工作是难以进行的，因为各部门都不愿出让权利给配送部，除非能得到补偿。在阶段一中连锁企业的物流工作主要是控制配送、商品仓储、物流管理、物流控制、物流系统计划等。在阶段二中的物流组织，管理趋势是着重于以下几个方面：减少承运人、减少绝对库存、改善车辆的使用情况、关闭重复的设施、减轻工作负担。在这个阶段中，连锁企业很少收集配送方面的数据用来支持决策，而且配送也没有形成真正的领导地位，配送经理一般只有有限的技能，当被问以问题时，这些经理通常回答不出。连锁企业从阶段一发展到阶段二，可以节省约 10%的成本。图 8-2 第二阶段的组织结构 3.第三阶段的组织结构在阶段三的物流组织中，配送经理的工作增加了订货过程、顾客服务、库存控制进界运输等内容（如图 8-3）。在这个阶段，一些配送经理的称号改成了物流经理。现在在美国和加拿大大约有 38%的公司已经进入了这个阶段。这个阶段重组的障碍是那些因移交物流活动而失去的权利的部门。到现在为止销售部门已经被取消了绝大多数的物流功能。商品部（生产部）也开始被视做物流活动的主要移出部门。在这个发展阶段，中层或高层经理，包括营销、商品（生产）、财务部门的经理应该已经受过综合物流知识方面的培训，了解到综合物流可以保证企业的整体目标的实现，提供更高水平的顾客服务。在阶段二配送经理强调运输，而阶段三的配送经理强调预算。这些配送经理在物流管理中的主要工作有规划物流系统以获得绩效的回报；巩固综合物流组织；执行综合物流措施等。配送经理采取的具体战术有重新计划配送网络，减少订货过程中的纸面工作，采用 ABC 分类法进行库存管理；更好地协调采购与库存管理的关系；更密切的进行库存监控。如果组织得当，这个阶段比上一阶段可节省大约 15%的成本。 *顾客服务 *订货处理 *需求预测 *门店选址销售部 *通信 *采购政策 *预算物流资金 *废料处理 *库存政策财务部 *库存控制 *采购 *服务支持 *采购运输 *选择承运人 *采购计划商品部 +仓库运作 +配送运输 +选择承运人 +仓库选址 +包装 +搬运 +配送计划配送部 +人力资源管理 +法律 +数据处理服务支持部总经理

总经理销售部财务部高品部配送部服务部需求预测 ”通信 “数运 “仓库运作人力癸源管理门店选址采购政策务支特 +运输法律包转库存政策采购计划选择承运人数据处理废料处理采购 +仓库达址预算物流金包装配送计划 +顾客服务 +订簧处理厂+存拉制图8-3第三阶段的组织结构 4第四阶段的组织钻构在阶段四中，物流被看作是且有独立功能的部门，连锁企业里开始有自己的物流经理（如图84)，所有的物流活动都由物流经理管理。在这个阶段，综合物流还不是十分明显，综合物流的战略也没有被包括在最高的战略决策中。然而，由于管理层理解综合物流在实现企业总目标的过程的重要性，所以综合物流处于重要的地位，它是公司战的至关重要的投入其他职能部门的经理也意识到综合物流的纽带作用，能够帮助他们取得持续的竞争优势。他们也意识到综合物流仅仅是服务定位的，物流是以合适的成本、既定的服务水平下，将商品提供给顾客时所提供的必要的帮助。现在在单闲和加套大约右20%的公司采用该阶段的结均。在1990年的一次调研中，发现80%的受访者同意调查表中所列出的大多数要素是属于综合物流的概念。但只有 12个的受访者认为他们能够真正控制这些要素。研究人员也发现对物流活动控制的程度、综合性随受访者所在公司的规模变化。小公司比大公司的物流的综合性强。这个发现表明，当公司的规模扩大时，在公司里综合物流的困难就越大。这个发现也直接影响着综合物流应该以分权的形式存在，还是以集权的形式存在。在集权的物流环境中，无论有多少工厂和公司，无论它们在地理上处于何处，物流活动都是由一个人来总控制，这个人通常是公司的最高领导。如果物流管理采用分权形式，物流政策由物流经理在总部制定，但允许不同的地区管理部制定适合本地特点的物流计划。通常，随着公司的规模不断扩张，结构不断复杂，更多地倾向采用分权的方法。在第四阶段中的综合物流经理比前几个阶段更加专业化。在这样的企业环境中，综合物流经理伤贵平衡成木上与条。埋别信自系、改盖冬职能部门的合作关系、生制打计别和进行预算、评估成平衡点、评估物流绩效等工。为了实现物流目标物流经理所采用的具体的战术有协调所有采购活动，制订正式的库存计划、分析顾客利润率、设定顾客服

182 图 8-3 第三阶段的组织结构 4.第四阶段的组织结构在阶段四中，物流被看作是具有独立功能的部门，连锁企业里开始有自己的物流经理（如图 8-4），所有的物流活动都由物流经理管理。在这个阶段，综合物流还不是十分明显，综合物流的战略也没有被包括在最高的战略决策中。然而，由于管理层理解综合物流在实现企业总目标的过程的重要性，所以综合物流处于重要的地位，它是公司战略的至关重要的投入。其他职能部门的经理也意识到综合物流的纽带作用，能够帮助他们取得持续的竞争优势。他们也意识到综合物流仅仅是服务定位的，物流是以合适的成本、既定的服务水平下，将商品提供给顾客时所提供的必要的帮助。现在在美国和加拿大约有 20%的公司采用该阶段的结构。在 1990 年的一次调研中，发现 80%的受访者同意调查表中所列出的大多数要素是属于综合物流的概念。但只有 12 个的受访者认为他们能够真正控制这些要素。研究人员也发现对物流活动控制的程度、综合性随受访者所在公司的规模变化。小公司比大公司的物流的综合性强。这个发现表明，当公司的规模扩大时，在公司里综合物流的困难就越大。这个发现也直接影响着综合物流应该以分权的形式存在，还是以集权的形式存在。在集权的物流环境中，无论有多少工厂和公司，无论它们在地理上处于何处，物流活动都是由一个人来总控制，这个人通常是公司的最高领导。如果物流管理采用分权形式，物流政策由物流经理在总部制定，但允许不同的地区管理部制定适合本地特点的物流计划。通常，随着公司的规模不断扩张，结构不断复杂，更多地倾向采用分权的方法。在第四阶段中的综合物流经理比前几个阶段更加专业化。在这样的企业环境中，综合物流经理负责平衡成本与服务、规划信息系统、改善各职能部门的合作关系、制订计划和进行预算、评估成本—服务盈亏平衡点、评估物流绩效等工作。为了实现物流目标物流经理所采用的具体的战术有协调所有采购活动，制订正式的库存计划、分析顾客利润率、设定顾客服 *需求预测 *门店选址销售部 *通信 *采购政策 *包转库存政策 *废料处理 *预算物流资金财务部 *搬运 *服务支持采购计划 *采购商品部 *仓库运作 +运输 *选择承运人 +仓库选址 *包装 *配送计划 +顾客服务 +订货处理 +库存控制配送部 *人力资源管理 *法律 *数据处理服务部总经理

在这样组织结构中，物流是公司的战路重占、物流是综合计别的一部分，物流部门以句杂的信息系统为基础与其他职能部门共同分享目标此时的物流活动包括建立供应链关系采用分析工具分析物流系统等，并希望通过努力达到以下目标，共享关键数据数据、改善综合物流质量、通过系统化继续降低库存等。通过这些方法可望比阶段四降低15%的成本。同时有些连锁企业通过拥有具有优势的物流的能力，成为市场竞争中的优胜者。 8.1.2物流活动在各发展阶段的特点正如各种组织结构所示，随若物流组织从一个阶段发展到另一个阶段，物流经理所承担的责任明显增加了，物流经理控制的内容越来越多了。在大多数的企业里，运输都是由物流经理负责的，但在一些企业中物流经理的控制权已经延伸到采购与包装。但无论企业处于何阶段，或准备向哪一阶段发展，都要分析体现物流管理内容的具体变量，适当地评估它们在下一个发展阶段的形式。表&3列出了这些变量及其相关的特征。在表中也可以看出阶段四与阶段五的区别不是很大。真正的区别存在于第一阶段到第三阶段。前三个阶段强调短期结果，涉及的人员也比较少。供应商被看作是仅仅是供应商品而己，没有看到他对连锁企业获得优秀物流能力方面的巨大作用直到第四阶段物流能力才被看作是增加企业收入获得市场竞争优势的战略工具。如前面所讨论的，综合物流已经被写入企业战略决策中。供应商与项客都敲纳入物流管理的范围内。评估方法已经从成本控制转变为提高生产率、利用率和绩效。总之，综合物流要求企业的各个职能部门都要认识到综合物流对企业生存的重要性。决定连锁企业的物流县否发展或发展多远的关速是连销企业对成为物流领导的渴望程度。表82列出了一些物流领先企业的特征。这些企业都坚信物流可以增加商品的价值。所以物流经理强调物流是满足顾客需求的工具。表8-2各个阶段物流活动的特点变量第一阶段第一阶段第三阶段第四阶段第五阶段设定服务目由各个部门分别对待每对所有的顾服务目标针服务目标由各自设置目次交易，设置客都是对对象不同顾客来设定不同的目标标征。设定了有所差异提供更好的内部目标服长期计划都是短期计没有正式总 1到3年 3到5年 3到5年只有部的与雇员的交定品与管理对立几乎没有雇对定员训练员参与管理全员参与管人员是对立的共同制定目与供应商的对手式的，价多集道竞价合作关系，与少数儿个关系格定位价格定位即考虑成本供应商形成义等思质量成略跃显信息能力积视物流言平设有教只有财务结以作业数据物流信息系据，不做分析果，很少分析支持计划衡量各个部门由虑服务评估利用*、成本驱动成本物流元成锁本上销售额 185

185 在这样组织结构中，物流是公司的战略重点、物流是综合计划的一部分，物流部门以复杂的信息系统为基础与其他职能部门共同分享目标。此时的物流活动包括建立供应链关系，采用分析工具分析物流系统等，并希望通过努力达到以下目标，共享关键数据数据、改善综合物流质量、通过系统化继续降低库存等。通过这些方法可望比阶段四降低 15%的成本。同时有些连锁企业通过拥有具有优势的物流的能力，成为市场竞争中的优胜者。 8.1.2 物流活动在各发展阶段的特点正如各种组织结构所示，随着物流组织从一个阶段发展到另一个阶段，物流经理所承担的责任明显增加了，物流经理控制的内容越来越多了。在大多数的企业里，运输都是由物流经理负责的，但在一些企业中物流经理的控制权已经延伸到采购与包装。但无论企业处于何阶段，或准备向哪一阶段发展，都要分析体现物流管理内容的具体变量，适当地评估它们在下一个发展阶段的形式。表 8-3 列出了这些变量及其相关的特征。在表中也可以看出阶段四与阶段五的区别不是很大。真正的区别存在于第一阶段到第三阶段。前三个阶段强调短期结果，涉及的人员也比较少。供应商被看作是仅仅是供应商品而已，没有看到他对连锁企业获得优秀物流能力方面的巨大作用。直到第四阶段物流能力才被看作是增加企业收入、获得市场竞争优势的战略工具。如前面所讨论的，综合物流已经被写入企业战略决策中。供应商与顾客都被纳入物流管理的范围内。评估方法已经从成本控制转变为提高生产率、利用率和绩效。总之，综合物流要求企业的各个职能部门都要认识到综合物流对企业生存的重要性。决定连锁企业的物流是否发展或发展多远的关键是连锁企业对成为物流领导的渴望程度。表 8-2 列出了一些物流领先企业的特征。这些企业都坚信物流可以增加商品的价值。所以物流经理强调物流是满足顾客需求的工具。表 8-2 各个阶段物流活动的特点变量第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段设定服务目标由各个部门各自设置目标分别对待每次交易，设置不同的目标对所有的顾客都是一个标准。设定了内部目标服务目标针对对象不同有所差异服务目标由顾客来设定，提供更好的服务长期计划都是短期计划，由控制物流活动的各个部门各自制定没有正式总体的长期计划，只有部门的计划 1 到 3 年 3 到 5 年 3 到 5 年与雇员的交流雇员与管理人员是对立的对立几乎没有雇员参与管理对雇员训练；授权；奖励；共同制定目标全员参与管理与供应商的关系对手式的，价格定位价格定位多渠道竞价，即考虑成本又考虑质量合作关系，与少数几个供应商形成战略联盟信息能力忽视物流信息几乎没有数据，不做分析只有财务结果，很少分析以作业数据支持计划物流信息系统衡量各个部门由成本驱动与上一年的成本比较，成本上销售额考虑服务与竞争之间的关系，成本与服务与顾客需求；成本与标准评估利用率、物流完成绩效

的百分比预算 8.1.3集权与分权集权式的物流管理是指所有的物流活动都是由总部控制的，所有的物流决策都是由总部制定好，下属奉命行事。物流管理采用集权式有很多的优点。首先，提供给所有顾客的服务都是一样。其次，由总部出面以大批量运输为基础与承运人谈判，可以获得低的运费，同时还可以大量装运平活动。货与入帐在个地方进可以减另一方面，分权式物流管理是指总部制定好指导计划，地区管理部可根据指导计划结合本地区特点制定出各自具体的计划。分权式有许多优点，它可以使地区管理部根据不同的地域特点，提供适合该地区的顾客服务。例如新加坡、印度和美国对物流的需求是不同的，为了充分满足不同国家的顶客服务需要，提供的服务必须是有区别的。集权化的操作就不能提供灵活的物流服务。分权化还易于管理。因为它的规模相对来说较小，管理的员工人数也少。通常企业的规模扩大到一定程度，就要对物流管理进行分权，因为这时物流的控越来越困难。然而，当分权时，有可能公司的运输成本要上升，因为失去了一部分运输规模的效益。而且在沟通上也有了一些混乱。 8.1.4战略与作业焦点如果连锁企业将物流看作是核心的战略能力之一，那么物流就会在企业战略中明晰可见。企业考虑的是综合物流，不是单独的物流功能。哥然物流是连锁企业战路核心能力之所以在其他部门的战略决策之中常常包括物流内容，现在越来越多的连锁企业采用这样的方法，因为他们认识到真正的综合物流可以取得战略性的、可维持的市场竞争优势运作焦点的意思是综合物流的运作目标与连锁企业目标是一致的。由于物流涉及到每天的具体运作，所以在本质上，具体的综合物流活动更多是战术性的，不需要包括在战略决策中。 8.15直线职能与参某职能在组织结构中物流部门会涉及到两种职能，直线职能和参谋职能。直线职能就是指物流经理直接管理日常各项物流活动，典型的物流活动有运输、仓储、包装、凝运、订货处理和库存管理如果综合物流功能是参谋功能，它仅仅为有关经理提供建议。根据定义，这意味若综合物流没有权利执行建议。典型的参谋物流活动包括系统设计、顾客服务战略的制定、选址、成本一服务分析、计划等。当连锁企业的物流直线职能与物流参谋职能发生冲突时，经常采用妥协的方法，即综合物流即有直线的职权又有参谋的职权。以这种方式，综合物流在向其他职能部门提供建议的同时还执行本身的物流直线职能。 8.1.6授权授权范围强调的连锁企业分配给物流经理的权限。通常，以连锁是集权还是分权的来区分授权范围。如果连锁采用集权方式，向下授权较少。例如在第一和第二阶段中的物流组织结构的中，物流经理没有被授予多少权力。分权方式出现在物流发展的第三阶段、第四阶段和第五阶段的组织结构中，议时物流经理被授予更多的职权，当然在师客服务方面也承相多的责任授予物流更多的职权也有缺点，因为如果在这些阶段的综合物流功能更加分权化，社会使批量采购、库存、运输等规模经济优势丧失。所以物流经理解决的关键问题是什么时候分权化的利益大于集权化的利益

186 的百分比预算 8.1.3 集权与分权集权式的物流管理是指所有的物流活动都是由总部控制的，所有的物流决策都是由总部制定好，下属奉命行事。物流管理采用集权式有很多的优点。首先，提供给所有顾客的服务都是一样。其次，由总部出面以大批量运输为基础与承运人谈判，可以获得低的运费，同时还可以大量装运，平衡各项活动。订货与入帐在一个地方进行，可以减少时间和纸面工作。另一方面，分权式物流管理是指总部制定好指导计划，地区管理部可根据指导计划结合本地区特点制定出各自具体的计划。分权式有许多优点，它可以使地区管理部根据不同的地域特点，提供适合该地区的顾客服务。例如新加坡、印度和美国对物流的需求是不同的，为了充分满足不同国家的顾客服务需要，提供的服务必须是有区别的。集权化的操作就不能提供灵活的物流服务。分权化还易于管理。因为它的规模相对来说较小，管理的员工人数也较少。通常，当企业的规模扩大到一定程度，就要对物流管理进行分权，因为这时物流的控制越来越困难。然而，当分权时，有可能公司的运输成本要上升，因为失去了一部分运输规模的效益。而且在沟通上也有了一些混乱。 8.1.4 战略与作业焦点如果连锁企业将物流看作是核心的战略能力之一，那么物流就会在企业战略中明晰可见。企业考虑的是综合物流，不是单独的物流功能。既然物流是连锁企业战略核心能力之一，所以在其他部门的战略决策之中常常包括物流内容。现在越来越多的连锁企业采用这样的方法，因为他们认识到真正的综合物流可以取得战略性的、可维持的市场竞争优势。运作焦点的意思是综合物流的运作目标与连锁企业目标是一致的。由于物流涉及到每天的具体运作，所以在本质上，具体的综合物流活动更多是战术性的，不需要包括在战略决策中。 8.1.5 直线职能与参谋职能在组织结构中物流部门会涉及到两种职能，直线职能和参谋职能。直线职能就是指物流经理直接管理日常各项物流活动，典型的物流活动有运输、仓储、包装、搬运、订货处理和库存管理。如果综合物流功能是参谋功能，它仅仅为有关经理提供建议。根据定义，这意味着综合物流没有权利执行建议。典型的参谋物流活动包括系统设计、顾客服务战略的制定、选址、成本—服务分析、计划等。当连锁企业的物流直线职能与物流参谋职能发生冲突时，经常采用妥协的方法，即综合物流即有直线的职权又有参谋的职权。以这种方式，综合物流在向其他职能部门提供建议的同时还执行本身的物流直线职能。 8.1.6 授权授权范围强调的连锁企业分配给物流经理的权限。通常，以连锁是集权还是分权的来区分授权范围。如果连锁采用集权方式，向下授权较少。例如在第一和第二阶段中的物流组织结构的中，物流经理没有被授予多少权力。分权方式出现在物流发展的第三阶段、第四阶段和第五阶段的组织结构中，这时物流经理被授予更多的职权，当然在顾客服务方面也承担更多的责任。授予物流更多的职权也有缺点，因为如果在这些阶段的综合物流功能更加分权化，社会使批量采购、库存、运输等规模经济优势丧失。所以物流经理解决的关键问题是什么时候分权化的利益大于集权化的利益

连锁企业越来越重视综合物流知识，综合物流是经过不同的阶段发展而来，在各个阶段采用了不同的组织结构。起初，物流活动是分割的，没有专人负责物流协作。分割带来的是次优化的物流效果。接者，物流组织进入第二阶段，出现了配送经理，随后的阶段有了专门的物流部。最后的阶段，是矩阵式的组织结构，将物流部门看作是服务部门，同其他的职能部门发生联系。在从传统的结构发展到矩阵结构的过程中出现了许多问题以及相应的调解的方法。主要的问题是一些职能部门权力的丧失，这可以通过集权与分权、战略与运作焦点、直线与参谋职能、授权等组织管理方法来调解。 8.2连锁企业物流绩效衡量在今天竞争日益激烈的情况下，连锁企业不得不将精力集中于高效率、高效益地开发第物流。为了有效地对资源监督和配置，就要不断地衡量公司的绩效，对物流使用的资源、物流工作的效果与物流目标进行比较，从而为更好地实施物流战略提供数据基础 8.2.1连锁企业物流绩效衡量的作用许多研究表明，如果连锁企业在开发和应用绩效评估时具有较高水平，必然会给企业带来卓越的绩效表现。而且，能够进行综合绩效衡量的连锁企业公司，可使总体生产率提高 14%-22%。因此许多正在迅速发展的连锁企业，都很重视绩效衡量。目前，连锁企业正在积极改进物流的工作，其中一项重要的任务就是对物流表现进行衡量、对比，并根据结果对物流工作做出指导」一些走在前列的连锁企业的物流经理已经将原有的旧的报告格式重新设计，以适应新的以计算为基础的控制系统的需要物流经理需要是灵活的、基于需求的特别报告，以便顶防发生问题，并对市场变化做出快速反应。对物流工作实施绩效衡量的三个主要作用是对物流运作监督、控制和激励员工。监督主要是对发生过的物流工作进行衡量，并将结果报告给管理者和项客。典型的监督指标是由服条水平指标和物流成本指标构成的。这样的衡量与控制的主要优点是为管理者提供了关于物流工作的效果究竟如何的真实信息。如果结果显示标准与现实之间只有很小的偏差，说明物流工作的目标达到了：如偏差很大，管理者就应该利用远一信息使新计划制定得更有效。其次，这种衡量方法可以增强员工的积极性。因为人们希望获得评价他们绩效的信息，而监督正好提供这样的信息。但是它的缺点主要是管理者在获得信息时有些损失己经浩成了。但是在许多情况下，这是唯一可以用的手段控制主要是在活动进行之中进行衡量和控制。在活动进行之中予以控制，管理者可以在发生重大损失之前纠正错误，改进物流程序 ,在它偏离正轨时把带入正常状态。例如，在输过程中，发现某种商品常有损环的情况，物流管理人员就应该去查明原因，并根据福要调整包装或装货程序。最常见的控制方法就是直接观察。当管理者直接视察下属行动时，管理者可以同时监督雇员的实际工作，并在发生问题时马上进行纠正。虽然在实际行动与管理者做出反应之间肯定有段延迟的时馆 ,但这种延迟是非常小的。目前，许多连锁企业的物流管理人员利用算机系统，同期对员工的操作进行衡量，发生问题立即纠正。最后一个作用是对员工进行激励。例如，如果按绩效支付报例，就可以激励仓库工作人员和运输人员去达到更高的生产率。但要注意在衡量时，不但要衡量生产率还要衡量工作的质量。如负责拣选的工人，在低于标准的时间内完成了任务，但是在工作中有很多错误和货损，这样的员工是不应该得到奖励的 187

187 连锁企业越来越重视综合物流知识，综合物流是经过不同的阶段发展而来，在各个阶段采用了不同的组织结构。起初，物流活动是分割的，没有专人负责物流协作。分割带来的是次优化的物流效果。接着，物流组织进入第二阶段，出现了配送经理，随后的阶段有了专门的物流部。最后的阶段，是矩阵式的组织结构，将物流部门看作是服务部门，同其他的职能部门发生联系。在从传统的结构发展到矩阵结构的过程中出现了许多问题以及相应的调解的方法。主要的问题是一些职能部门权力的丧失，这可以通过集权与分权、战略与运作焦点、直线与参谋职能、授权等组织管理方法来调解。 8.2 连锁企业物流绩效衡量在今天竞争日益激烈的情况下，连锁企业不得不将精力集中于高效率、高效益地开发第三利润源泉—物流。为了有效地对资源监督和配置，就要不断地衡量公司的绩效，对物流使用的资源、物流工作的效果与物流目标进行比较，从而为更好地实施物流战略提供数据基础。 8.2.1 连锁企业物流绩效衡量的作用许多研究表明，如果连锁企业在开发和应用绩效评估时具有较高水平，必然会给企业带来卓越的绩效表现。而且，能够进行综合绩效衡量的连锁企业公司，可使总体生产率提高 14%-22%。因此许多正在迅速发展的连锁企业，都很重视绩效衡量。目前，连锁企业正在积极改进物流的工作，其中一项重要的任务就是对物流表现进行衡量、对比，并根据结果对物流工作做出指导。一些走在前列的连锁企业的物流经理已经将原有的旧的报告格式重新设计，以适应新的以计算为基础的控制系统的需要。物流经理需要的是灵活的、基于需求的特别报告，以便预防发生问题，并对市场变化做出快速反应。对物流工作实施绩效衡量的三个主要作用是对物流运作监督、控制和激励员工。监督主要是对发生过的物流工作进行衡量，并将结果报告给管理者和顾客。典型的监督指标是由服务水平指标和物流成本指标构成的。这样的衡量与控制的主要优点是为管理者提供了关于物流工作的效果究竟如何的真实信息。如果结果显示标准与现实之间只有很小的偏差，说明物流工作的目标达到了；如果偏差很大，管理者就应该利用这一信息使新计划制定得更有效。其次，这种衡量方法可以增强员工的积极性。因为人们希望获得评价他们绩效的信息，而监督正好提供这样的信息。但是它的缺点主要是管理者在获得信息时有些损失已经造成了。但是在许多情况下，这是唯一可以用的手段。控制主要是在活动进行之中进行衡量和控制。在活动进行之中予以控制，管理者可以在发生重大损失之前纠正错误，改进物流程序，在它偏离正轨时把带入正常状态。例如，在运输过程中，发现某种商品常有损坏的情况，物流管理人员就应该去查明原因，并根据需要调整包装或装货程序。最常见的控制方法就是直接观察。当管理者直接视察下属行动时，管理者可以同时监督雇员的实际工作，并在发生问题时马上进行纠正。虽然在实际行动与管理者做出反应之间肯定有一段延迟的时间，但这种延迟是非常小的。目前，许多连锁企业的物流管理人员利用计算机系统，同期对员工的操作进行衡量，发生问题立即纠正。最后一个作用是对员工进行激励。例如，如果按绩效支付报酬，就可以激励仓库工作人员和运输人员去达到更高的生产率。但要注意在衡量时，不但要衡量生产率还要衡量工作的质量。如负责拣选的工人，在低于标准的时间内完成了任务，但是在工作中有很多错误和货损，这样的员工是不应该得到奖励的

8.2.2有效衡量系统的特征一个有效的衡量系统会给物流管理带来很多好处，效果差的衡量系统不但不能为管理者提供有效的信息，不会浩成许多无可挽回的损失。因为有些数据在当时没有正确收集，很有可能就此水远丧失了，它对物流系统的潜在危害是巨大的。因此在进行评估前，甚至在物系统运作前，就要详细规划一套适合本企业的有效的物流绩效衡量系统。有效的衡量系统主要特征有：所选的指标能表明成本与服务的匹配性、衡量是一个动态的过程、衡量的结果强调例外事件。 1成本与服务匹配性在收集数据的过程中，由于种种原因，有些数据难以及时收集，或者数据受到相关的因果关系的影响，使得许多绩效报告只能显示一段时间的物流费用。例如，在运输过程中，往往是装运后的一段时间，才会收到运费清单，在这样的情况下，常会引起运费清单和发票混淆不清的问题。除了时间问题外，从数据上还很难区分与特定客户服务有关的额外费用，而物流上要求将这些费用分配给需要那些需要领外服务的面客的订单中去。因为这样做能反映出成本一服务利益互换的际情况，额外的服务到底能带来多少收益 ,确认和协调成本及收益的关系对于做出有意义的决策，是非常重要的。例如，有一家客户向连锁企业订货，但日于铁路运输原因，货物不能准时送达，在紧急情况下，只好采用航空运输，以满足顾客的需求。但是这笔额外的成本要分配相应的顾客，以便在日后对它做出评估，这样的成本投入是否会产生应有的效益。如果不能做到这一点，管理层得到的将是一份扭曲了物流系统绩效的报告。因此，衡量系统的特征之一就是物流活动水平是否与计划的成本水平相匹配。 2动太姓物流绩效评估系统应该是动态的、而非静态的，反映的是在延续的时间里的运作绩效，但是，大多数的物流运作报告所提供的只是在一个单一报告期的重要活动状态，诸如，当今的库存位置、运输成本、仓库成本以及其他费用或活动水平。这些报告虽然提供了关键的统计资料，并能通过与过去的运作时期比较来决定绩效是否是根据计划而进行的。静态报告的缺陷在于不能对未米的趋势做出判断。物流经理要求的物流报告是能够在物流系统发生问恩之前，就能反映出隐忠。理想的衡量系统能够对物流数据进行询问，并从中提取相关的信息以指导正确的管理行动。所以物流报告系统应该最好具有调查能力、预见运作趋势，以及提供合适建议的动态系统。 3.强调例外由于管理层不可能控制所有的活动，因此他们的控制焦点应该集中在例外情况。例外系统可以保证当出现偏差时管理层不至于不知所措。因此物流绩效衡量系统应该是以例外为基础的系统，即反映的是物流系统中的异常情况，而不是一般情况。物流数据具有涉及面广数据数量大且复杂的性质，因此要求管理者的注意力从了解所有物流结果转移到了解例外的物流结果。如果有例外情况发生，说明物流系统有异常现象。因此，个理相的结效平付系统将会帮助经理将需要关注的处理程和活动从繁杂的事务中隔离开来，使经理能够集精力解决重要的事情。所以经理可以用以例外情况为基础的衡量系统对特定过程或功能作出更具深度的评价。从管理层的角度看，系统控制的机制是很重要的。平价和控制系统的存在，可使管理者保证总的运作是在正常的状况下进行。加果有相当重要的例外情况出现时，这说明物流划在其形成阶段就有问匙这里以库存管理为例子描述系统控制和例外情况之间的关系。假设在计划时期中的某个时点上，有一种关键商品急需重新订货，但是根据计划安排，已经没有资金去购买了，这时， 188

188 8.2.2 有效衡量系统的特征一个有效的衡量系统会给物流管理带来很多好处，效果差的衡量系统不但不能为管理者提供有效的信息，还会造成许多无可挽回的损失。因为有些数据在当时没有正确收集，很有可能就此永远丧失了，它对物流系统的潜在危害是巨大的。因此在进行评估前，甚至在物流系统运作前，就要详细规划一套适合本企业的有效的物流绩效衡量系统。有效的衡量系统的主要特征有：所选的指标能表明成本与服务的匹配性、衡量是一个动态的过程、衡量的结果强调例外事件。 1.成本与服务匹配性在收集数据的过程中，由于种种原因，有些数据难以及时收集，或者数据受到相关的因果关系的影响，使得许多绩效报告只能显示一段时间的物流费用。例如，在运输过程中，往往是装运后的一段时间，才会收到运费清单，在这样的情况下，常会引起运费清单和发票混淆不清的问题。除了时间问题外，从数据上还很难区分与特定客户服务有关的额外费用，而物流上要求将这些费用分配给需要那些需要额外服务的顾客的订单中去。因为这样做能反映出成本—服务利益互换的实际情况，额外的服务到底能带来多少收益。确认和协调成本及收益的关系对于做出有意义的决策，是非常重要的。例如，有一家客户向连锁企业订货，但由于铁路运输原因，货物不能准时送达，在紧急情况下，只好采用航空运输，以满足顾客的需求。但是这笔额外的成本要分配相应的顾客，以便在日后对它做出评估，这样的成本投入是否会产生应有的效益。如果不能做到这一点，管理层得到的将是一份扭曲了物流系统绩效的报告。因此，衡量系统的特征之一就是物流活动水平是否与计划的成本水平相匹配。 2.动态性物流绩效评估系统应该是动态的、而非静态的，反映的是在延续的时间里的运作绩效。但是，大多数的物流运作报告所提供的只是在一个单一报告期的重要活动状态，诸如，当今的库存位置、运输成本、仓库成本以及其他费用或活动水平。这些报告虽然提供了关键的统计资料，并能通过与过去的运作时期比较来决定绩效是否是根据计划而进行的。静态报告的缺陷在于不能对未来的趋势做出判断。物流经理要求的物流报告是能够在物流系统发生问题之前，就能反映出隐患。理想的衡量系统能够对物流数据进行询问，并从中提取相关的信息，以指导正确的管理行动。所以物流报告系统应该最好具有调查能力、预见运作趋势，以及提供合适建议的动态系统。 3.强调例外由于管理层不可能控制所有的活动，因此他们的控制焦点应该集中在例外情况。例外系统可以保证当出现偏差时管理层不至于不知所措。因此物流绩效衡量系统应该是以例外为基础的系统，即反映的是物流系统中的异常情况，而不是一般情况。物流数据具有涉及面广，数据数量大且复杂的性质，因此要求管理者的注意力从了解所有物流结果转移到了解例外为的物流结果。如果有例外情况发生，说明物流系统有异常现象。因此，一个理想的绩效评估系统将会帮助经理将需要关注的处理过程和活动从繁杂的事务中隔离开来，使经理能够集中精力解决重要的事情。所以经理可以用以例外情况为基础的衡量系统对特定过程或功能作出更具深度的评价。从管理层的角度看，系统控制的机制是很重要的。评价和控制系统的存在，可使管理者保证总的运作是在正常的状况下进行。如果有相当重要的例外情况出现时，这就说明物流计划在其形成阶段就有问题。这里以库存管理为例子描述系统控制和例外情况之间的关系。假设在计划时期中的某个时点上，有一种关键商品急需重新订货，但是根据计划安排，已经没有资金去购买了，这时

系统中就会出现要求筹集资金准各一个新订单的指示，但是这项订单所需的资金，是超越作人员的批准权限的。在这种情况下，商品控制人员，就会把这种情况告知管理层，从而作出合适的调整。现在对出现以上情况的原因做进一步分析。本来按照预算，用预算资金采购的商品足以满足顾客需要，而现在出现关键商品因资金不足而无法采购的问题，很有可能是由于对资金的不适当分配引起的。有的商品分配的资金过多，但实际上并不需要这么多，而另一些商品分配的资金少，其至会浩成上关键商品因资金不足而无法采险的即象。试时，加果沿右右效的控制，不对资金分配政簧进行纠正，那么负青资金分配的人，就会继续按照原来的资金分配方法继续下去，原来不适当的库存，将会继续存在下去。这显然会对客户的服务有影响现在有了绩效控制系统，管理层发现关健商品居然没有分配到资金，就会引起他们的注然后进行检验，最后管理层就会采取措施，或者重新分配资金或者追加资金，以减少或消陶缺货情况并降低可能出现的风险。否则，管理层只能在实际缺货时，才有机会来表达他的选择，显然这对服务策略的履行是极其不利的。从上面的论中可以发现，管理层原章防由干未然。他所做是要阻止错误的事情发生而不是等到实际发生时在纠正。评价和控制系统的目的在于指出物流运作中的潜在缺陷，从而能使管理人员采取正确的行动来防止问题的发生。 8.2.3连锁企业物流衡量系统的层次不同层次的管理者对衡量的内容是不一样的，因此在连锁企业的衡量系统中存在几个不司的层次。一般而言，管理层的层次域高，数据和报告应越具选择性，因为高层管理者不会有很多时间去看大最的基础数据的衡量报告，他需要的是经过提炼的、重要的衡量报告。 1程序衡量层在程序衡量层，主要是衡量具体的操作程序是否符合标准。在衡量系统种，定义了各个流程的顺序。衡量系统的任务，就是检查工作人员是否按照规定先后顺序进行操作。例如在交易单据流程中收到订单时，首先检查信用卡，然后将订单分配到相应的配关中心，在那里依次执行取出、包装和运输的操作。在运输后，根据商定的合同条款，将收到支付货款。在特定的时间内，所有的交易和有关单据都被记录一系列的状态报告中。这个状态报告小结了个人活动和他们完成任务的情况在这个基础衡量层次中，必须记住两个重要的性质。第一，信息集中于每天的商业交易活动，并根据事先决定的程序对数据或操作状态进行检验。换句话说，在这个层次上的信息流是按照事先决定的程序执行的。第一个性所县诵积累记录，对所有他控制层次形成一个数据库。数据库数据丰要是记录基础数据、判断趋势以及对例外情况的考察国然在程序衡量管理上，可执行的处理权力是有限的，但是这一阶段的衡量是其他衡量层次的基础。它的功能主要是判断操作是否符合章程，录入的数据是否准确，并对所有的交易数据进行记录。 2功能衡量层对物流功能的衡显是指对实际工作相对于计划偏离程度的衡量。就像前面所指出的那样，功能衡量的目的在于识别隐患。然而，功能执行时的变化可能首先发生在基础数据的层次上，作为例外出现的。处理的方法主要是对最初资源配置重新规划。首先，经理必须确定问题中的情景是一般问题，还是一个会带来严重后果的问题。第二，经理必须确定问题的解决方法是否在他或她的权力范围内，他是否需要分配另外的资源。经理根据对这两个问题的判断，他可以做出正确的指令来指导直接运作 ,或者要求来自决策层的帮助 189

189 系统中就会出现要求筹集资金准备一个新订单的指示，但是这项订单所需的资金，是超越工作人员的批准权限的。在这种情况下，商品控制人员，就会把这种情况告知管理层，从而作出合适的调整。现在对出现以上情况的原因做进一步分析。本来按照预算，用预算资金采购的商品足以满足顾客需要，而现在出现关键商品因资金不足而无法采购的问题，很有可能是由于对资金的不适当分配引起的。有的商品分配的资金过多，但实际上并不需要这么多，而另一些商品分配的资金少，甚至会造成上述关键商品因资金不足而无法采购的现象。这时，如果没有有效的控制，不对资金分配政策进行纠正，那么负责资金分配的人，就会继续按照原来的资金分配方法继续下去，原来不适当的库存，将会继续存在下去。这显然会对客户的服务有影响。现在有了绩效控制系统，管理层发现关键商品居然没有分配到资金，就会引起他们的注意，然后进行检验，最后管理层就会采取措施，或者重新分配资金或者追加资金，以减少或消除缺货情况并降低可能出现的风险。否则，管理层只能在实际缺货时，才有机会来表达他的选择，显然这对服务策略的履行是极其不利的。从上面的讨论中可以发现，管理层愿意防患于未然，他所做是要阻止错误的事情发生，而不是等到实际发生时在纠正。评价和控制系统的目的在于指出物流运作中的潜在缺陷，从而能使管理人员采取正确的行动来防止问题的发生。 8.2.3 连锁企业物流衡量系统的层次不同层次的管理者对衡量的内容是不一样的，因此在连锁企业的衡量系统中存在几个不同的层次。一般而言，管理层的层次越高，数据和报告应越具选择性，因为高层管理者不会有很多时间去看大量的基础数据的衡量报告，他需要的是经过提炼的、重要的衡量报告。 1.程序衡量层在程序衡量层，主要是衡量具体的操作程序是否符合标准。在衡量系统种，定义了各个流程的顺序。衡量系统的任务，就是检查工作人员是否按照规定先后顺序进行操作。例如在交易单据流程中收到订单时，首先检查信用卡，然后将订单分配到相应的配送中心，在那里依次执行取出、包装和运输的操作。在运输后，根据商定的合同条款，将收到支付货款。在特定的时间内，所有的交易和有关单据都被记录在一系列的状态报告中。这个状态报告小结了个人活动和他们完成任务的情况。在这个基础衡量层次中，必须记住两个重要的性质。第一，信息集中于每天的商业交易活动，并根据事先决定的程序对数据或操作状态进行检验。换句话说，在这个层次上的信息流是按照事先决定的程序执行的。第二个性质是通过积累记录，对所有其他控制层次形成一个数据库。数据库数据主要是记录基础数据、判断趋势以及对例外情况的考察。虽然在程序衡量管理上，可执行的处理权力是有限的，但是这一阶段的衡量是其他衡量层次的基础。它的功能主要是判断操作是否符合章程，录入的数据是否准确，并对所有的交易数据进行记录。 2.功能衡量层对物流功能的衡量是指对实际工作相对于计划偏离程度的衡量。就像前面所指出的那样，功能衡量的目的在于识别隐患。然而，功能执行时的变化可能首先发生在基础数据的层次上，作为例外出现的。处理的方法主要是对最初资源配置重新规划。首先，经理必须确定问题中的情景是一般问题，还是一个会带来严重后果的问题。第二，经理必须确定问题的解决方法是否在他或她的权力范围内，他是否需要分配另外的资源。经理根据对这两个问题的判断，他可以做出正确的指令来指导直接运作，或者要求来自决策层的帮助

上海商学院：《物流基础》课程教学资源（教材讲义）第八章 连锁物组织与绩效衡量

上海商学院：《物流基础》课程教学资源（教材讲义）第八章连锁物组织与绩效衡量