第七章连锁物流供应链关系 随若顾客需求的不断变化、企业之间的竞争日益加剧，以及商业环境的不确定因素的增 多。伸得连销个业不得不寻求新的徐径来想高白身的音年能力，以话应市场的变化。在这样 的背景下，供应链管理成为近几年企业管理的焦点。它打破了从萌企业间相互对立的局面 将企业利润建立在“横向一体化”的基础上，通过企业间的合作，产生“双赢”效应。 7.1供应链与供应链管理概述 任何企业都不可能在所有业务上成为世界上最杰出的企业，只有优势互补，才能共同增 强企业竞争能力。因此一些先进的连锁企业放弃了传统的管理模式，在全国甚至全球范围内 与供应商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，在运行形式上，构成 条从供应商到最终用户的物流和信息流的供应链条。 了加强联盟的管理，使链条中的各个 企业都收益，必须从事对供应链的研究，并由此形成供应链管理。 7.1.1供应链的概念 1.目前连镇金业在运作上存在的问题 当今世界各种技术和管理问题日益复杂化和多维化，这种变化促使人们认识问题和解决 问题的思维方法也发生了变化，逐新从点的和线性空间的思考向面的和多维容间思考转化： 管理思想也从纵向思维朝者横向思维方式转化。在经济全球化的背景下，横向思维正成为国 际管理学界和企业界的热门话题和新的追求，供应链管理就是其中 典型代表 供应链管理是新的管理哲理，在许多方面表现出不同于传统管理思想的特点。从另一个 角度看，这一新的管理哲理与传统管理模式之间也必然存在者许多有冲突的地方.因此，应 用供应链管理首先要认清传统管理模式在当前环境下存在的问题。 总体上进，传统的企业管理与坛作模式已不能很好地话应连销企业供应链管理的要求」 主要存在若以下) 方面的向题 (1)许多连锁企业经营系统的设计没有考虑供应链的影响。以往的企业系统在设计时 只考虑销售过程本身，而没有考虑本企业系统以外的因素对企业竞争力的影响。进、存、销 系统没有形成‘链”。进、存、销是商业连锁企业的基本活动，但在传统的运作模式下基本 上是各自为政，相互脱节。 (2)存在者部门主义障碍。激励机制以部门目标为 ，孤立地评价部门业绩，造成连 锁企业内部各部门片面追求本部门利益，物流、信息流经常被扭曲、变形， (3)信息系统落后。我国大多数连锁企业在很多环节上仍采用手工处理方式，根本不 适应连锁这种新型的经营方式。企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，企业与企业 之间的信息传递工具落后，没有充分利用EDL、Internet等先进技术，致使信息处理不准确、 不及时，不同地域的数据库没有集成起来 (4)库存管理系统满足不了供应链管理的要求。企业中库存管理是静态的、单级的 库存控制决策没有与供应商联系起来，无法利用供应链上的资源。 (5)没有建立有效的市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制。 (6)系统协调性差。连锁企业和各供应商没有协调一致的计划，每个部门各搞一套， 154
154 第七章 连锁物流供应链关系 随着顾客需求的不断变化、企业之间的竞争日益加剧，以及商业环境的不确定因素的增 多，使得连锁企业不得不寻求新的途径来提高自身的竞争能力，以适应市场的变化。在这样 的背景下，供应链管理成为近几年企业管理的焦点。它打破了从前企业间相互对立的局面， 将企业利润建立在“横向一体化”的基础上，通过企业间的合作，产生“双赢”效应。 7.1 供应链与供应链管理概述 任何企业都不可能在所有业务上成为世界上最杰出的企业，只有优势互补，才能共同增 强企业竞争能力。因此一些先进的连锁企业放弃了传统的管理模式，在全国甚至全球范围内 与供应商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，在运行形式上，构成一 条从供应商到最终用户的物流和信息流的供应链条。为了加强联盟的管理，使链条中的各个 企业都收益，必须从事对供应链的研究，并由此形成供应链管理。 7.1.1 供应链的概念 1.目前连锁企业在运作上存在的问题 当今世界各种技术和管理问题日益复杂化和多维化，这种变化促使人们认识问题和解决 问题的思维方法也发生了变化，逐渐从点的和线性空间的思考向面的和多维空间思考转化， 管理思想也从纵向思维朝着横向思维方式转化。在经济全球化的背景下，横向思维正成为国 际管理学界和企业界的热门话题和新的追求，供应链管理就是其中一个典型代表。 供应链管理是新的管理哲理，在许多方面表现出不同于传统管理思想的特点。从另一个 角度看，这一新的管理哲理与传统管理模式之间也必然存在着许多有冲突的地方．因此，应 用供应链管理首先要认清传统管理模式在当前环境下存在的问题。 总体上讲，传统的企业管理与运作模式已不能很好地适应连锁企业供应链管理的要求， 主要存在着以下几个方面的问题。 （1）许多连锁企业经营系统的设计没有考虑供应链的影响。以往的企业系统在设计时 只考虑销售过程本身，而没有考虑本企业系统以外的因素对企业竞争力的影响。进、存、销 系统没有形成‘链”。进、存、销是商业连锁企业的基本活动，但在传统的运作模式下基本 上是各自为政，相互脱节。 （2）存在着部门主义障碍。激励机制以部门目标为主，孤立地评价部门业绩，造成连 锁企业内部各部门片面追求本部门利益，物流、信息流经常被扭曲、变形。 （3）信息系统落后。我国大多数连锁企业在很多环节上仍采用手工处理方式，根本不 适应连锁这种新型的经营方式。企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，企业与企业 之间的信息传递工具落后，没有充分利用 EDI、Internet 等先进技术，致使信息处理不准确、 不及时，不同地域的数据库没有集成起来。 （4）库存管理系统满足不了供应链管理的要求。企业中库存管理是静态的、单级的， 库存控制决策没有与供应商联系起来，无法利用供应链上的资源。 （5）没有建立有效的市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制。 （6）系统协调性差。连锁企业和各供应商没有协调一致的计划，每个部门各搞一套
只顾安排自己的活动，影响整体最优。 (7)没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统。 (8)与供应商缺乏合作的战路伙伴关系。日往往从短期效益出发，排起供应商之间的 价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础。市场形势好时对供应商提出各种各样的要求 市场形势不好时又企图将损失转嫁给供应商，因此得不到供应商的信任与合作 以上这些问题的存在，使连锁企业很难一下子从传统的纵向发展管理摸式很快转到供应 链管理模式上来。 现代连锁企业的业条域来域趋向于国际化，优秀的连铺企业都把主要结力放在企业的关 键业务上，并与世界上优秀的企业建立战略合作关系，将非关键业务转由这些其他完成。现 在行业的领头企业在越来越清楚地认识到保持长远领先地位的优势和重要性的同时，也意识 到竞争优势的关键在于战略伙伴关系的建立。而供应链管理所强调的快速反应市场需求、战 略管理、高柔性、低风险、成本一效益目标等优势，吸引了许多学者和企业界人士研究和实 践它，国际上一些著名的连锁企业，如沃尔玛特、了一ELEVEN、IBM公司、等在供应链管 理实践中取得的巨大成就，使人更加坚信供应链管理是进从21世纪后连锁企业适应全球竞 争的一种有效途径。 2供应链的摄命 供应链目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义 (表7-1)。 表7-1供应链的概念 不同的观点 内 早期观点 供应链是制 造企业中的 后内部过程 换和销 材料和 零售商和用户的 等活动，再传递到 早期观点观点二 通过链中不同企业 零售等过程将原材料转换成产品，再到最终 用户的转换过程” 史迪文斯 通过增值过程和分销渠道控制从供应商 的用广 的流就是供应，它 的物管理是 信 和反 伊文斯 零售商，直到 终用产连成个整 体的模式 “供应链是执行采购原材料、将它们转 哈理森 换为成品、并己将成品销售到用户的功能网 ” 从以上供应链概念的发展过程可以看出传统的供应链概念局限于制造企业的内部操作 层上，没有注意供应链在流通业内的运用。有些学者虽然把供应链的概念运用于流通业中 使其与采购、供应管理相关联，用来表示与供应商之间的关系，这种观点得到了研究合作关 系、T关系、精细供应、供应商行为评估和用户满意度等问题的学者的重视。但这样一种 关系也仅仅局限在企业与供应商之间，而且供应链中的各企业独立运作，忽略了与外部供应 链成员企业的联系，往往造成企业间的目标冲突。 155
155 只顾安排自己的活动，影响整体最优。 （7）没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统。 （8）与供应商缺乏合作的战略伙伴关系，且往往从短期效益出发，挑起供应商之间的 价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础。市场形势好时对供应商提出各种各样的要求， 市场形势不好时又企图将损失转嫁给供应商，因此得不到供应商的信任与合作。 以上这些问题的存在，使连锁企业很难一下子从传统的纵向发展管理模式很快转到供应 链管理模式上来。 现代连锁企业的业务越来越趋向于国际化，优秀的连锁企业都把主要精力放在企业的关 键业务上，并与世界上优秀的企业建立战略合作关系，将非关键业务转由这些其他完成。现 在行业的领头企业在越来越清楚地认识到保持长远领先地位的优势和重要性的同时，也意识 到竞争优势的关键在于战略伙伴关系的建立。而供应链管理所强调的快速反应市场需求、战 略管理、高柔性、低风险、成本一效益目标等优势，吸引了许多学者和企业界人士研究和实 践它，国际上一些著名的连锁企业，如沃尔玛特、7—ELEVEN、IBM 公司、等在供应链管 理实践中取得的巨大成就，使人更加坚信供应链管理是进从 21 世纪后连锁企业适应全球竞 争的一种有效途径。 2.供应链的概念 供应链目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义 （表 7-1）。 表 7-1 供应链的概念 不同的观点 内 容 早期观点一 早期观点观点二 史迪文斯 伊文斯 哈理森 供应链是制造企业中的一个内部过程， 它是指把从企业外部采购的原材料和零部 件，通过生产转换和销售等活动，再传递到 零售商和用户的一个过程。 通过链中不同企业的制造、组装、分销、 零售等过程将原材料转换成产品，再到最终 用户的转换过程” 通过增值过程和分销渠道控制从供应商 的供应商到用户的用户的流就是供应键，它 开始于供应的源点，结束于消费的终点”。 “供应链管理是通过前馈的信息流和反 馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、 分销商、零售商，直到最终用户连成一个整 体的模式”。 “供应链是执行采购原材料、将它们转 换为成品、并已将成品销售到用户的功能网 链” 从以上供应链概念的发展过程可以看出传统的供应链概念局限于制造企业的内部操作 层上，没有注意供应链在流通业内的运用。有些学者虽然把供应链的概念运用于流通业中， 使其与采购、供应管理相关联，用来表示与供应商之间的关系，这种观点得到了研究合作关 系、JIT 关系、精细供应、供应商行为评估和用户满意度等问题的学者的重视。但这样一种 关系也仅仅局限在企业与供应商之间，而且供应链中的各企业独立运作，忽略了与外部供应 链成员企业的联系，往往造成企业间的目标冲突
后来供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境，认为它应是 个更大范围、更为系统的概念 在美国的一些供应链专家史迪文斯、伊文斯等对供应链的研究中都注意了供应链的完整 性，考虑了供应链中所有成员操作的一致性（链中成员的关系） 而到了最近，供应链的概念更加注重用绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、 供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。此时对供 应链的认成了一个网链的概念，像沃尔玛、尼桑、麦当劳等公司的供应链管理都从网链的角 度来实施。在这些定义中，除了哈理森外，菲力浦(Phillip)和温德尔(Wended)也认为供 应链中战略伙伴关系是很重要的，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有 效地开展工作。 在研究分析的基础上，有关供应链的定义方面，以下几点要注意： 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制 成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分 销商、零售商、直到最终用户连成 个整体的功能网链结构模式。目前这种核心企业正转向 从事零售的连锁企业，尤其是大的连锁企业，因为他矿们掌握着POS机上关于顾客需求的筑 一手资料。 供应链是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，包括原材料的供 应商、服务供应商、生产商等，从原材料供应开始，经过链中不同企业直到最终用户。 供应链不仅是一条联接供应商到用户的物流链，而且是一条增值链，物料在供应链上因 加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益 3.供应链的结构模型与参与者 连锁企业所在的供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业，可以是 产品制浩企业，也可以是大型连锁零售企业，如美国的沃尔玛特，节点企业在需求信息的取 动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等）， 以资金流、物流/和服务流为 媒介实现整个供应链的不断增值， 为了更好地理解供应链，将供应链的参与者分成主要的参与者和专业的参与者。主要的 参与者是指拥有存货并愿意承担重大金融风险的企业，如原材料供应商、生产商、零售商。 专业供应商是指通过收取费用为主要参与者提供服务的企业。连锁企业就是供应链的主要参 与者，它通常拥有大量存货，日接受相应的风险。而一家云公司在供应链中只角声为连 并收取专门的费用，涉及的供应链范围只局限于提供专门的运输服务，所 以被称为专业供应商。如表7-2所示。 表7-2主要的和专业的供应链参与者 供成链主要的参与者 生出 批发商（商业批发商、代理） 农业 零售商 业 供成链专业的参与者 功能专业人员 支持专业人员 仓储 信息 排序 销倒 保险 咨询 56
156 后来供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境，认为它应是一 个更大范围、更为系统的概念。 在美国的一些供应链专家史迪文斯、伊文斯等对供应链的研究中都注意了供应链的完整 性，考虑了供应链中所有成员操作的一致性（链中成员的关系）。 而到了最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、 供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。此时对供 应链的认成了一个网链的概念，像沃尔玛、尼桑、麦当劳等公司的供应链管理都从网链的角 度来实施。在这些定义中，除了哈理森外，菲力浦（Phillip）和温德尔（Wended）也认为供 应链中战略伙伴关系是很重要的，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有 效地开展工作。 在研究分析的基础上，有关供应链的定义方面，以下几点要注意： 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制 成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分 销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。目前这种核心企业正转向 从事零售的连锁企业，尤其是大的连锁企业，因为他们掌握着 POS 机上关于顾客需求的第 一手资料。 供应链是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，包括原材料的供 应商、服务供应商、生产商等，从原材料供应开始，经过链中不同企业直到最终用户。 供应链不仅是一条联接供应商到用户的物流链，而且是一条增值链，物料在供应链上因 加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。 3.供应链的结构模型与参与者 连锁企业所在的供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业，可以是 产品制造企业，也可以是大型连锁零售企业，如美国的沃尔玛特，节点企业在需求信息的驱 动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流/和服务流为 媒介实现整个供应链的不断增值。 为了更好地理解供应链，将供应链的参与者分成主要的参与者和专业的参与者。主要的 参与者是指拥有存货并愿意承担重大金融风险的企业，如原材料供应商、生产商、零售商。 专业供应商是指通过收取费用为主要参与者提供服务的企业。连锁企业就是供应链的主要参 与者，它通常拥有大量存货，且接受相应的风险。而一家运输公司在供应链中只负责为连锁 企业的配送服务，并收取专门的费用，涉及的供应链范围只局限于提供专门的运输服务，所 以被称为专业供应商。如表 7-2 所示。 表 7-2 主要的和专业的供应链参与者 供应链主要的参与者 生产商 农业 矿业 批发商（商业批发商、代理） 零售商 供应链专业的参与者 功能专业人员 支持专业人员 运输 仓储 排序 销售 金融 信息 广告 保险 咨询
4.供应链的特征 供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和客户等组成。 个企业是一个节点，节点企业节点企业之间是一种需求与供应关系。供应链主要具有以下特 征： (1)复杂性。因为供应链节点企业组成的跨度不同，供应链往往由多个、多类型构成， 所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂 (2)动态性 供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要 动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。 (3)面向顾客需求。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生， 并且在供应链的运作过程中，顾客的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运 作的驱动源。 4)交叉性 ,节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众 多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。 5.供应链的类型 根据不同的别分标准，可以将连锁企业的供应链分为以下几种类型， (1)稳定的供应链和动态的供应链 根据供应链存在的稳定性划分，可以将连镜企业所在的供应链分为稳定的和动态的供 链。基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复 杂的需求而组成的供应链动态性较高。在实际管理运作中，需要根据不断变化的需求，相应 地改变供应链的组成。 (2)平衡的供应链和倾斜的供应链 根据供应链容量与顾客需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链 个供 应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力（所有节点企业能力的综合，包括供应商， 制造商、运输商、分销商、零售商等)，但用户需求处于不断变化的过程中，当供应链的容 量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态.而当市场变化加刷，造成供应链成本增加、库 存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下云作，供应链则处面斜杰 (3)有效性供应链和反应性供应 根据供应链的功能模式可以把供应链分成两类：有效性供应链(Efficient Supply Chain 和反应性供应链(Responsive Supply Chain)。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即 以最低的成本使原材料在供应链中流动，并在每一个环节得到增值。反应性供应链体现供应 链的市场中介的功能，即对客户需求做出快速反应。 7.1.2供应链管理的概念 以上介绍的是供应链的据今，对供应销这一复杂系统，要相取得良好的结效，必须钱 到有效的协调管理 方法， 供应链管理思想就是在这种环境下提出的 对于供应链管理，有许多不同的定义和称呼，如有效客户反应(Efficient Consume Response,ECR)、快速反应(QuickResponse,.QR、虚拟物流(Virtual Logistics,VL) 或连续补充(Continuous Replenishment),等等。这些称呼因考虑的层次、角度不同而不同， 但都通过计划和控制实现企业内部和外部之间的合作，实质上它们一定程度上都集成了供应 链和增值链两个方面的内容 1.供应链管理的定义 计算机网络的发展进一步推动了企业的全球化、网络化过程。连锁经营、规模经济、服 务联盟等新概念的出现，更加迫切需要新的管理模式与之相适应。传统的连锁企业组织中的 157
157 4.供应链的特征 供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和客户等组成。一 个企业是一个节点，节点企业节点企业之间是一种需求与供应关系。供应链主要具有以下特 征： （1）复杂性。因为供应链节点企业组成的跨度不同，供应链往往由多个、多类型构成， 所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。 （2）动态性。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要 动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。 （3）面向顾客需求。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生， 并且在供应链的运作过程中，顾客的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运 作的驱动源。 （4）交叉性。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众 多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。 5.供应链的类型 根据不同的划分标准，可以将连锁企业的供应链分为以下几种类型。 （1）稳定的供应链和动态的供应链 根据供应链存在的稳定性划分，可以将连锁企业所在的供应链分为稳定的和动态的供应 链。基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复 杂的需求而组成的供应链动态性较高。在实际管理运作中，需要根据不断变化的需求，相应 地改变供应链的组成。 （2）平衡的供应链和倾斜的供应链 根据供应链容量与顾客需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。一个供 应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力（所有节点企业能力的综合，包括供应商、 制造商、运输商、分销商、零售商等），但用户需求处于不断变化的过程中，当供应链的容 量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态．而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库 存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜态。 （3）有效性供应链和反应性供应链 根据供应链的功能模式可以把供应链分成两类：有效性供应链（Efficient Supply Chain） 和反应性供应链（Responsive Supply Chain）。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即 以最低的成本使原材料在供应链中流动，并在每一个环节得到增值。反应性供应链体现供应 链的市场中介的功能，即对客户需求做出快速反应。 7.1.2 供应链管理的概念 以上介绍的是供应链的概念，对供应链这一复杂系统，要想取得良好的绩效．必须找 到有效的协调管理方法，供应链管理思想就是在这种环境下提出的。 对于供应链管理，有许多不同的定义和称呼，如有效客户反应（Efficient Consumer Response， ECR）、快速反应（QuickResponse， QR）、虚拟物流（Virtual Logistics， VL） 或连续补充（Continuous Replenishment），等等。这些称呼因考虑的层次、角度不同而不同， 但都通过计划和控制实现企业内部和外部之间的合作，实质上它们一定程度上都集成了供应 链和增值链两个方面的内容。 1.供应链管理的定义 计算机网络的发展进一步推动了企业的全球化、网络化过程。连锁经营、规模经济、服 务联盟等新概念的出现，更加迫切需要新的管理模式与之相适应。传统的连锁企业组织中的
采购、储存、销售等看似整体，但却是缺乏系统性和综合性的企业运作模式，已经无法适应 新的经营模式发展的需要，而那种“大而全，小而全’的企业自我封闭的管理体制，更无法 适应网络化竞争的社会发展需要。因此，“供应链”的概念和传统的销售链是不同的，它已 跨越了企业界限，从建立战略伙伴关系的新思维出发，从产品生命线的“源”头开好 品消费市场的“汇”，从全局和整体的角度考虑产品的竞争力，使供应链从一种运作性的竞 争工具上升为一种管理性的方法体系，这就是供应链管理提出的实际背景。 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终顾客的物流 计划和控制等职能。例如，伊文斯(Evs)认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈 的物料流及信息流，将供应商 制造商、分销商 、零售商，直到 爱终顾客连成 整体的门 理模式”。菲利浦(Phillip)则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理 策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应键的效率，注重企业之间的合作。以前商业企 业把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的物流能力和适应顾客需求变化的缓 中手段，它通过各种协调手段，寻求把商品迅速、可靠地送到顿客手中所需题的运拾费用与 库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此其主要的工作任务是管 理防 存和运输。现在的为了适应新型的连锁经营方式，连锁企业供应链管理则把供应链上的各个 企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采胸、生产、分销和销售的职能成 为一个协调发展的有机体。 2.供应链管理涉及的内容 由于供应链管理是一种整体观念，因此连锁企业的供应链管理不仅涉及到连锁企业内部 管理，还涉及到链上其它企业（主要是供应商）的管理。因此供应链管理主要包括四个主要 领域：供应(Supply)、生产计划(Schedule Plan)、物流(Logistics)、需求(Demand). 连锁企业供应链管理是以同步化、集成化为指导，以各种技术为支持，围绕供应、生产、 物流、满足需求来实施的。供应裤管理的目标在于提高服务水平和降低总的交易成本，并日 寻求两个目标之间的 连锁企业供应链管理还可以细分为具体作业领域和决策领域。作业领域主要包括采购 军存控制、仓库管理等。而决策领域包括客户服务、选址、树络设计等内容。所以，连锁① 业的供应链管理不仅仅是实物在供应链中流动的作业管理，除了企业间的运输问题和库存管 理外，连锁企业的供应链管理还应包括以下主要内容： ● 战略性供应商和顾客合作伙伴关系管理 供应链 中商品的需求和预 测计划 ● 供应链的设计，具体包括供应链节点企业的选择、资源设备的评价、选址和定位等 ● 连锁企业企业内部与企业之间供应与需求管理 ● 帮助供应商基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制 基于供减裤的面客服冬和物流作业（云输、库存、等）管理 的供应链交互信息管理等 连锁企业供应链管理注重总的物流成本（从原材料到最终产成品的费用）与顾客服务水 平之间的关系，为此要把供应链各个职能部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥出供 应链整体的力量，达到连锁企业及链中其他企业群体获益的目的。 7.13连锁企业供应链关系的类型 评价供应链关系的主要指标是：链条中的企业对供应链的依赖性。根据依赖性可以对供 应关系进行分类。连锁企业供应链关系主要可以分为二类：交易关系和自愿的合作关系。图 7-1说明了在依赖性基础上的供应链安排。在交易关系中，连锁企业与其他企业很少存在依 懒性，参与者彼此之间没有贵任。采购合同是物权转移的唯一依据。在自愿安排的名种供应 158
158 采购、储存、销售等看似整体，但却是缺乏系统性和综合性的企业运作模式，已经无法适应 新的经营模式发展的需要，而那种“大而全，小而全’的企业自我封闭的管理体制，更无法 适应网络化竞争的社会发展需要。因此，“供应链”的概念和传统的销售链是不同的，它已 跨越了企业界限，从建立战略伙伴关系的新思维出发，从产品生命线的“源”头开始，到产 品消费市场的“汇”，从全局和整体的角度考虑产品的竞争力，使供应链从一种运作性的竞 争工具上升为一种管理性的方法体系，这就是供应链管理提出的实际背景。 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终顾客的物流 计划和控制等职能。例如，伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈 的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终顾客连成一个整体的管 理模式”。菲利浦（Phillip）则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理 策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应键的效率，注重企业之间的合作。以前商业企 业把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的物流能力和适应顾客需求变化的缓 冲手段，它通过各种协调手段，寻求把商品迅速、可靠地送到顾客手中所需要的运输费用与 库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此其主要的工作任务是管理库 存和运输。现在的为了适应新型的连锁经营方式，连锁企业供应链管理则把供应链上的各个 企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成 为一个协调发展的有机体。 2.供应链管理涉及的内容 由于供应链管理是一种整体观念，因此连锁企业的供应链管理不仅涉及到连锁企业内部 管理，还涉及到链上其它企业（主要是供应商）的管理。因此供应链管理主要包括四个主要 领域：供应（Supply）、生产计划（ Schedule Plan）、物流（ Logistics）、需求（ Demand）。 连锁企业供应链管理是以同步化、集成化为指导，以各种技术为支持，围绕供应、生产、 物流、满足需求来实施的。供应链管理的目标在于提高服务水平和降低总的交易成本，并且 寻求两个目标之间的平衡。 连锁企业供应链管理还可以细分为具体作业领域和决策领域。作业领域主要包括采购、 库存控制、仓库管理等。而决策领域包括客户服务、选址、网络设计等内容。所以，连锁企 业的供应链管理不仅仅是实物在供应链中流动的作业管理，除了企业间的运输问题和库存管 理外，连锁企业的供应链管理还应包括以下主要内容： l 战略性供应商和顾客合作伙伴关系管理 l 供应链中商品的需求和预测计划 l 供应链的设计，具体包括供应链节点企业的选择、资源设备的评价、选址和定位等 l 连锁企业企业内部与企业之间供应与需求管理 l 帮助供应商基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制 l 基于供应链的顾客服务和物流作业（运输、库存、包装等）管理 l 基于 Intememntranet 的供应链交互信息管理等 连锁企业供应链管理注重总的物流成本（从原材料到最终产成品的费用）与顾客服务水 平之间的关系，为此要把供应链各个职能部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥出供 应链整体的力量，达到连锁企业及链中其他企业群体获益的目的。 7.1.3 连锁企业供应链关系的类型 评价供应链关系的主要指标是：链条中的企业对供应链的依赖性。根据依赖性可以对供 应关系进行分类。连锁企业供应链关系主要可以分为二类：交易关系和自愿的合作关系。图 7-1 说明了在依赖性基础上的供应链安排。在交易关系中，连锁企业与其他企业很少存在依 赖性，参与者彼此之间没有责任。采购合同是物权转移的唯一依据。在自愿安排的各种供应
链关系中，连锁企业及其他企业对供应链的依赖性逐渐增强，这种安排为开发全球化经营提 供了有利机会。 交易关系结构 自愿的合作关系结构 一次性交易 传统的交易关系 行政管理合伙和联盟关系合同关系合资关系 依赖性 关系更加密切、合作的形式化加强、 分享更多的信息 图7-1供应链种类 1.交易关系 (1)一次性交易关系 在连锁企业的经营管理中，有些供应链关系只是一次性事件。如房地产交易、设备的购 买等。从物流的角度来看，当连锁企业涉及到单一交易时，需要作出一次性安排，以完成所 有的物流工作。在这样的供应链中，一旦连锁企业与其他企业达成协议，交易就结束，之后 就不再存在物流方面的义务】 虽然单一交易在连锁企业供应链关系处理方面并不重要，但它们对连锁企业意义重大 因为这些交易往往是技术性的，完成起来有难度。如果连锁企业主要应付的是单 交易的话 如以销售大型设备为主得连锁企业，那么这样的供应链关系中物流的表现是至关重要的，因 为整个作业通常需要大量的费用。但要注意在这种情况下进行供应链管理时，即使是连锁企 业的物流活动没有一点缺路，各方均高度满意，双方也可能不再进行合作，所以连锁企业要 将每一个物流安排成为 一个种特的电件来特理 (2)传统 传统供应链关系是 一种松散的安排，是厂商的联营关系，在需求的基础上买卖产品。供 应链关系中连锁商与供应商，在即时需要的基础上，买卖产品，而不在乎未来是否能继续业 务建立可靠的供应链关系。它们彼此之间确定交易时间和范围的主要因素是产品的价格。 在这样的供应链中，只要链中的成员满意，商业活动将继续下去：如果不满意，各方将 寻求新的解池方安 ,寻找新的合作伙件。连锁商与供应商的买卖过程由价格指导， 一日发 更低的价格，连锁商就将转向其他的供应商。每 一次转向就是 独特的交易 ,因此供应链 的成员彼此间很少或不存在忠诚，很少或根本不尝试进行合作来改善供给链的效率。企业间 不强调买卖双方的合作，与参与者没有对供应链产生强烈依赖感觉有直接关系。 传统供应链的活动是在交易对交易的基础上进行的。典型的交易是对手式的谈判，这利 谈判受价格支配，产生出一种针锋相对的姿势。换句话说，连锁商与供应商不会打算形成 种长期的关系。这 双方都能随意退出这种关系，很少或根本不对其他各方利益的考虑 这是一种普遍存在的供应链关系。大多数企业都采用这种形式。合作的主要的因素是价 格，供应链关系可能会因为某个成员拒绝买或卖某种产品而告终结。对连锁商来说，开始或 停止彼此间的生意是常有的事情。 所以在传统关系成链管理中，需要连销商发居和维持白治的作业能力，主管理好内 部物流效率：其次要管理好与提供服务的供应商的合作关系。因为在传统供应链关系中为道 锁企业提供服务的专业人员通常只为一家连锁企业工作，并忠诚于该企业。这种关系与连创 企业与贸易伙伴的关系不同，连锁企业与服务供应商的关系可以是从对手到亲密伙件的各种 不同程度的关系。由于这些关系不涉及供应链中的贸易关系，因此连锁商与服务供应商之间 159
159 链关系中，连锁企业及其他企业对供应链的依赖性逐渐增强，这种安排为开发全球化经营提 供了有利机会。 交易关系结构 自愿的合作关系结构 一次性交易 传统的交易关系 行政管理 合伙和联盟关系 合同关系 合资关系 依赖性 关系更加密切、合作的形式化加强、分享更多的信息 图 7-1 供应链种类 1.交易关系 （1）一次性交易关系 在连锁企业的经营管理中，有些供应链关系只是一次性事件。如房地产交易、设备的购 买等。从物流的角度来看，当连锁企业涉及到单一交易时，需要作出一次性安排，以完成所 有的物流工作。在这样的供应链中，一旦连锁企业与其他企业达成协议，交易就结束，之后 就不再存在物流方面的义务。 虽然单一交易在连锁企业供应链关系处理方面并不重要，但它们对连锁企业意义重大。 因为这些交易往往是技术性的，完成起来有难度。如果连锁企业主要应付的是单一交易的话， 如以销售大型设备为主得连锁企业，那么这样的供应链关系中物流的表现是至关重要的，因 为整个作业通常需要大量的费用。但要注意在这种情况下进行供应链管理时，即使是连锁企 业的物流活动没有一点缺陷，各方均高度满意，双方也可能不再进行合作，所以连锁企业要 将每一个物流安排成为一个独特的事件来管理。 （2）传统关系 传统供应链关系是一种松散的安排，是厂商的联营关系，在需求的基础上买卖产品。供 应链关系中连锁商与供应商，在即时需要的基础上，买卖产品，而不在乎未来是否能继续业 务建立可靠的供应链关系。它们彼此之间确定交易时间和范围的主要因素是产品的价格。 在这样的供应链中，只要链中的成员满意，商业活动将继续下去；如果不满意，各方将 寻求新的解决方案，寻找新的合作伙伴。连锁商与供应商的买卖过程由价格指导，一旦发现 更低的价格，连锁商就将转向其他的供应商。每一次转向就是一独特的交易。因此供应链中 的成员彼此间很少或不存在忠诚，很少或根本不尝试进行合作来改善供给链的效率。企业间 不强调买卖双方的合作，与参与者没有对供应链产生强烈依赖感觉有直接关系。 传统供应链的活动是在交易对交易的基础上进行的。典型的交易是对手式的谈判，这种 谈判受价格支配，产生出一种针锋相对的姿势。换句话说，连锁商与供应商不会打算形成一 种长期的关系。这意味行双方都能随意退出这种关系。很少或根本不对其他各方利益的考虑。 这是一种普遍存在的供应链关系。大多数企业都采用这种形式。合作的主要的因素是价 格，供应链关系可能会因为某个成员拒绝买或卖某种产品而告终结。对连锁商来说，开始或 停止彼此间的生意是常有的事情。 所以在传统关系供应链管理中，需要连锁商发展和维持自治的作业能力，主要管理好内 部物流效率；其次要管理好与提供服务的供应商的合作关系。因为在传统供应链关系中为连 锁企业提供服务的专业人员通常只为一家连锁企业工作，并忠诚于该企业。这种关系与连锁 企业与贸易伙伴的关系不同，连锁企业与服务供应商的关系可以是从对手到亲密伙伴的各种 不同程度的关系。由于这些关系不涉及供应链中的贸易关系，因此连锁商与服务供应商之间
存在发展友好合作关系的潜力 关于传统的供应链关系分析，有两点是具有重大意义的。一是，这种关系大量有在，所 以传统的关系是自由市场经济中最普通的供应链关系。二是，由于连锁商不与贸易伙件发展 协同关系，会失去通过合作而获得效率的机会 2.自愿合作关系 新型供应链关系的显著特征是参与供应链的连锁商与供应商都对供应链有若较强的依 赖性，并通过供应链彼此合作合作，发展共同利益。在新型的供应链关系中，每一个成员必 须自愿意承担特定的责任。成员间共同的信念是，通过供应链中各企业之间的合作将得到比 独立行动时更优化的效果 新型的供应链中所有参与方都将受益于合作的安排 在新型的供应链关系中，整个关系通常由核心企业米组织领导。核心企业是指在市场份 额、规模，或技术方面，最有优势的企业。因此该企业通常在供应链系统中拥有最大的势力。 虽然在新型关系中，成员都承认对供应链的依赖性，它是供应链主要的氍聚力，但是在 供应链中还是存在冲突。企业经理们如果感到他们的企业没有得到公平的份额，或者他们要 承担更多的风险时，就有可能引发冲突 。为了维持 应链的整合 就有必要对这些潜在的 已经发生的中突予以解决。所以对这样的供应链来说，要形成稳定的合作关系，维持整个伊 应链长期的利益，就要有领导企业来解决冲突局面。由于供应链成员都希望该供应链在相当 的长时间内存在，所以对领导企业来说，供应链管理的重要方面是，规划供应链的发展前景 保持供应链的竞争优势，使供应链适应周围环境的变化。 从广义月 儿是涉及到两个独立厂商的系统，厂商之间就存在 定程度的关系结构 当他们对这些关系进行协调以实现共同的目标，而且感到对彼此有义务时，这种关系就成成 为一种自愿安排的供应链结构。在自愿安排的供应链关系中，根据参与供应链成员彼此关系 的紧密程度划分，有4种常见的供应链关系：行政管理关系、合伙和联盟关系、合同关系以 及合资关系。在这些结构中，从行政管理关系结构到合资关系，成员对供应链的依赖性逐渐 增加 (1)行政管理关系 最常见的新型供应链关系就是行政管理关系。其特征是，在供应链中没有正式的或明确 规定的供应链关系。通常，该供应链由一个有势力的厂商来承担领导责任，然后寻求与贸易 伙伴和服务供应商的合作方法。行政管理关系虽然接近传统的供应链安排，但是行政管理关 系以相互理解为其础的 作为领导的企业在进行供应链管理时，必须注意的是，要将供应链中每 个成员的利益 都考虑进去，而所有的成员也都必须将这种领导看作是公平和公正的。供应链作业的稳定性 是靠领导来维持的，这样的供应链不像传统的那样，进行纯粹的对手式的谈判。有了新渠道， 这种行政管理方式下的供应链就能持续维持相当长的一段时期。有许多例子说明，连锁企业 参与的行政管理关系的供应链，其中的领导通常都是由有势力的连锁企业来担任的。 如上文所提及的那样，行政管理系统结构 与传统的供应链结构的界限并不十分明显。主 要区别是，在行政管理关系中虽然没有正式的协议，但是那些供应链成员的经理主管人员都 承认，供应链成员明显地感到对供应链的依赖性，并按照推举出的领导提出的决策来协调本 企业的运作方式。为了形成竞争优势，现在许多这样的供应链都在寻求是否能在短时间和降 低所承相风险的技术条件下，在供应链中讲行有效管理的方法。为了更好地理解这种结构 对于这种供应链中领导企业所实施的行政管理， 最好把它看作是一种善意的专政。对于那些 打算参与这样供应链的企业来说，首先要决定是否接受由供应链领导拟定的总的行动指南 这就要求参与者相信该领导对整个供应链将采取始终如一的姿态。 许多厂商都己感觉得到在这样的供应链中一起工作会给企业带来利益，但又对这种形式 的供应继缺乏形式化而感到不舒服，而这正是行政管理关系的特征。在某些情况下，供应斜 160
160 存在发展友好合作关系的潜力。 关于传统的供应链关系分析，有两点是具有重大意义的。一是，这种关系大量存在，所 以传统的关系是自由市场经济中最普通的供应链关系。二是，由于连锁商不与贸易伙伴发展 协同关系，会失去通过合作而获得效率的机会。 2．自愿合作关系 新型供应链关系的显著特征是参与供应链的连锁商与供应商都对供应链有着较强的依 赖性，并通过供应链彼此合作合作，发展共同利益。在新型的供应链关系中，每一个成员必 须自愿意承担特定的责任。成员间共同的信念是，通过供应链中各企业之间的合作将得到比 独立行动时更优化的效果，新型的供应链中所有参与方都将受益于合作的安排。 在新型的供应链关系中，整个关系通常由核心企业来组织领导。核心企业是指在市场份 额、规模，或技术方面，最有优势的企业。因此该企业通常在供应链系统中拥有最大的势力。 虽然在新型关系中，成员都承认对供应链的依赖性，它是供应链主要的凝聚力，但是在 供应链中还是存在冲突。企业经理们如果感到他们的企业没有得到公平的份额，或者他们要 承担更多的风险时，就有可能引发冲突。为了维持供应链的整合，就有必要对这些潜在的或 已经发生的冲突予以解决。所以对这样的供应链来说，要形成稳定的合作关系，维持整个供 应链长期的利益，就要有领导企业来解决冲突局面。由于供应链成员都希望该供应链在相当 的长时间内存在，所以对领导企业来说，供应链管理的重要方面是，规划供应链的发展前景， 保持供应链的竞争优势，使供应链适应周围环境的变化。 从广义上看，凡是涉及到两个独立厂商的系统，厂商之间就存在一定程度的关系结构。 当他们对这些关系进行协调以实现共同的目标，而且感到对彼此有义务时，这种关系就成成 为一种自愿安排的供应链结构。在自愿安排的供应链关系中，根据参与供应链成员彼此关系 的紧密程度划分，有 4 种常见的供应链关系：行政管理关系、合伙和联盟关系、合同关系以 及合资关系。在这些结构中，从行政管理关系结构到合资关系，成员对供应链的依赖性逐渐 增加。 （1）行政管理关系 最常见的新型供应链关系就是行政管理关系。其特征是，在供应链中没有正式的或明确 规定的供应链关系。通常，该供应链由一个有势力的厂商来承担领导责任，然后寻求与贸易 伙伴和服务供应商的合作方法。行政管理关系虽然接近传统的供应链安排，但是行政管理关 系是以相互理解为基础的。 作为领导的企业在进行供应链管理时，必须注意的是，要将供应链中每一个成员的利益 都考虑进去，而所有的成员也都必须将这种领导看作是公平和公正的。供应链作业的稳定性 是靠领导来维持的，这样的供应链不像传统的那样，进行纯粹的对手式的谈判。有了新渠道， 这种行政管理方式下的供应链就能持续维持相当长的一段时期。有许多例子说明，连锁企业 参与的行政管理关系的供应链，其中的领导通常都是由有势力的连锁企业来担任的。 如上文所提及的那样，行政管理系统结构与传统的供应链结构的界限并不十分明显。主 要区别是，在行政管理关系中虽然没有正式的协议，但是那些供应链成员的经理主管人员都 承认，供应链成员明显地感到对供应链的依赖性，并按照推举出的领导提出的决策来协调本 企业的运作方式。为了形成竞争优势，现在许多这样的供应链都在寻求是否能在短时间和降 低所承担风险的技术条件下，在供应链中进行有效管理的方法。为了更好地理解这种结构， 对于这种供应链中领导企业所实施的行政管理，最好把它看作是一种善意的专政。对于那些 打算参与这样供应链的企业来说，首先要决定是否接受由供应链领导拟定的总的行动指南。 这就要求参与者相信该领导对整个供应链将采取始终如一的姿态。 许多厂商都已感觉得到在这样的供应链中一起工作会给企业带来利益，但又对这种形式 的供应链缺乏形式化而感到不舒服，而这正是行政管理关系的特征。在某些情况下，供应链
中那些相对有势力的厂商，例Wa-Mat公和P&G公司，它们期望更紧密地协作，所以需 要发展一种更有组织的关系。当这种形式化发生时，关系中的依赖性将会得到广泛的认同， 文时参与的厂商就会形成合伙和联明关系 (2)合伙和联盟关系 企业之间需要更明确、更长期的关系时，它们就会寻求新的合作关系。典型新关系家 是合伙关系，这时企业对供应链的依燠性增强。随若时间的推移，这种关系就会趋于向联盟 发展，当然依赖性进一步强化。在这类供应链关系中，参与的企业会为了努力追求特定目标， 而会放弃某些白治作业。亮无凝间，这种供应链是话应时代需要的，它将在相当长的一段时 期内存在。下面将详细地描述合伙关系供应链与联盟关系供应链之间的区别，并且对供应 中的合作进行定位 在目前的市场中，大量的业务都是由各个企业的经理们通过合伙关系而完成的。与行政 管理关系相似，合伙的工作关系尚处于较低程度的依赖性。虽然供应链中的企业明确承认彼 此相互依赖，但是它们之间对依赖的容忍却是最低限度的。换句话说，企业之间的忠诚仅限 千巩固客白的业务交易，以及其他今人满音的事情上。而对千对共同业务，和在活应伙伴的 需要方面，则常常缺乏动力，他们不会自觉地修正其基本业务以满足整体的需要。但是合伙 关系毕竟比行政管理关系前进了一步，它所反映出的依赖性，强于行政管理关系。至少，这 类合伙关系是建立在明确期望一起工作的基础之上的，大家寻求一致的态度，而且最重要的 是，在一定层次上分享信息。许多缺乏经验的合伙，其联结的纽带是微弱的，一旦有事情发 生，这种相互信任的关系，就会玻裂。这类典型的例子就是涉及漆价时彼此的反应。如果零 售商对供应商要求涨价所作出的反应是要求公开“业务报价”的话，说明彼此之间的信任度 较低，那么这种合伙关系的供应链的质量是值得怀疑的。相反，如果该供应商宣布涨价而议 有与合作伙伴商量，其结果也是同样的。一种真正的合伙关系必须以解决问题的方式着手处 理这类日常的调整，而不是对立怀疑。当企业间的共存性增强，那么这种合伙关系将会发展 成为一种联盟关系 联盟关系的基本特征是自发自愿地参与供应链，并会为了整个供应链的利益，愿意对木 企业基本业务实践进行修正，以适应整体要求。只有当各方企业经理感觉本企业可以通过售 正基本业务实践而受益，并且他们愿意作出改变的话，这种关系才是真正的联盟关系。联盟 指后的动机很简单，即“锁定业务”。虽然保持长久的业务关系是重要的。但是，联男供应 蔬的重点是放在采取最佳实践，减少重复浪费，提高共同的效率。本质上，联盟的日的是在 参与企业整合各自资源的基础上，建立一种合作关系，以改善企业表现、产品/服务质量 增强整个供应链的竞争能力 这种合 作需要分享信息 承诺当 习题出现时 ,通过协商解决 建立这样供应链关系的结果是，要使所有的参与者，特别是消贵者或最终买主，实现“群 利、再胜利”。 一般而言，合伙关系相对容易发现，但是真正的联盟却较难识别。目前在医药、服装， 建筑供应品、大宗商品，以及食品等行业较多展开联盟关系。发展联盟关系之所以有吸引力， 是因为它们无须金融投资就能够扩大企业的经济能力和适应市场杠杆作用的能力。其核心就 是合作的动力，联盟成员的人力资源和金融资源可以共享，这样安排可以提高总体竞争能力。 (3)合同关系 顾名思义，许多企业都希望在正式的合同范围内开展业务。企业物流关系中常见的协议 有特许权协议、代理权协议，以及服务专业企业与其顾客之间的协议。通过合同来约束彼此 的承诺，与联盟特征的“纯自愿”的形式是不同的。作为对合作的替代，合同的安排中对企 业规定了 一系列法定义务。 许多商之所以需要合同，是因为通过合同形式可稳定合作关系。在特许权和代理权的 情况下，正式的协议不但可以确保代理商、特许商在某一特定的地理区域内连续得到某项服 161
161 中那些相对有势力的厂商，例 Wal-Mart 公和 P＆ G 公司，它们期望更紧密地协作，所以需 要发展一种更有组织的关系。当这种形式化发生时，关系中的依赖性将会得到广泛的认同， 这时参与的厂商就会形成合伙和联盟关系。 （2）合伙和联盟关系 当企业之间需要更明确、更长期的关系时，它们就会寻求新的合作关系。典型新关系就 是合伙关系，这时企业对供应链的依赖性增强。随着时间的推移，这种关系就会趋于向联盟 发展，当然依赖性进一步强化。在这类供应链关系中，参与的企业会为了努力追求特定目标， 而会放弃某些自治作业。毫无疑问，这种供应链是适应时代需要的，它将在相当长的一段时 期内存在。下面将详细地描述合伙关系供应链与联盟关系供应链之间的区别，并且对供应链 中的合作进行定位。 在目前的市场中，大量的业务都是由各个企业的经理们通过合伙关系而完成的。与行政 管理关系相似，合伙的工作关系尚处于较低程度的依赖性。虽然供应链中的企业明确承认彼 此相互依赖，但是它们之间对依赖的容忍却是最低限度的。换句话说，企业之间的忠诚仅限 于巩固各自的业务交易，以及其他令人满意的事情上。而对于对共同业务，和在适应伙伴的 需要方面，则常常缺乏动力，他们不会自觉地修正其基本业务以满足整体的需要。但是合伙 关系毕竟比行政管理关系前进了一步，它所反映出的依赖性，强于行政管理关系。至少，这 类合伙关系是建立在明确期望一起工作的基础之上的，大家寻求一致的态度，而且最重要的 是，在一定层次上分享信息。许多缺乏经验的合伙，其联结的纽带是微弱的，一旦有事情发 生，这种相互信任的关系，就会破裂。这类典型的例子就是涉及涨价时彼此的反应。如果零 售商对供应商要求涨价所作出的反应是要求公开“业务报价”的话，说明彼此之间的信任度 较低，那么这种合伙关系的供应链的质量是值得怀疑的。相反，如果该供应商宣布涨价而没 有与合作伙伴商量，其结果也是同样的。－种真正的合伙关系必须以解决问题的方式着手处 理这类日常的调整，而不是对立怀疑。当企业间的共存性增强，那么这种合伙关系将会发展 成为一种联盟关系。 联盟关系的基本特征是自发自愿地参与供应链，并会为了整个供应链的利益，愿意对本 企业基本业务实践进行修正，以适应整体要求。只有当各方企业经理感觉本企业可以通过修 正基本业务实践而受益，并且他们愿意作出改变的话，这种关系才是真正的联盟关系。联盟 背后的动机很简单，即“锁定业务”。虽然保持长久的业务关系是重要的，但是，联盟供应 链的重点是放在采取最佳实践，减少重复浪费，提高共同的效率。本质上，联盟的目的是在 参与企业整合各自资源的基础上，建立一种合作关系，以改善企业表现、产品/服务质量， 增强整个供应链的竞争能力。这种合作需要分享信息，承诺当问题出现时，通过协商解决。 建立这样供应链关系的结果是，要使所有的参与者，特别是 消费者或最终买主，实现“胜 利、再胜利”。 一般而言，合伙关系相对容易发现，但是真正的联盟却较难识别。目前在医药、服装、 建筑供应品、大宗商品，以及食品等行业较多展开联盟关系。发展联盟关系之所以有吸引力， 是因为它们无须金融投资就能够扩大企业的经济能力和适应市场杠杆作用的能力。其核心就 是合作的动力。联盟成员的人力资源和金融资源可以共享，这样安排可以提高总体竞争能力。 （3）合同关系 顾名思义，许多企业都希望在正式的合同范围内开展业务。企业物流关系中常见的协议 有特许权协议、代理权协议，以及服务专业企业与其顾客之间的协议。通过合同来约束彼此 的承诺，与联盟特征的“纯自愿”的形式是不同的。作为对合作的替代，合同的安排中对企 业规定了一系列法定义务。 许多厂商之所以需要合同，是因为通过合同形式可稳定合作关系。在特许权和代理权的 情况下，正式的协议不但可以确保代理商、特许商在某一特定的地理区域内连续得到某项服
务或产品的特许权或代理权，而且在发生问题时，可以要求厂商按照合同规定的方式进行处 理。在汽车和快餐行业的营销结构中，特许权和代理权是最常见的形式。在物流服务行业中 这种方式也越来越流行。于是，大批有物流业务关系的企业都会涉及与服务供应商签定合同 建 关系的事务 物流中最常见的一种订约形式就是货运出租。美国80年代初期，解除运输管制以前， 管理运输合同的规则由州际商业委员会(Interstate Commerce Commission)制定并执行。最 近几年来，有关合同的规则已经自由化。在最常见的托运人与承运人之间的合同中，具体规 定了物流服务内容和期望达到的水平，以及为该服务所应支付的费用和费率。典型的例子就 是承运人同意定期地向托运人提供预定数量的特定类型的设备（如，每周两次冷藏车）。 种合同明确了参与方的义务和商定的价格。 合同在物流业务中还广泛地用于仓储服务行业。提供仓储服务的专业化服务供应商和零 售商、生产商都能够受惠于这种长期合同。其中常见的合同形式称作“上方/下方协议”。其 基本的规定是，在仓库高度利用时期，产生最大限度的规模经济效益时，仓库经营人与顺客 分享生 必率利益 当业务处于低谷时，顾客的责任中包括支付额外的款项，以弥补仓库经营 人的固定费用。这种观念类就是利益分享和风险共 许多物流合同还涉及使用专门化的运输设备、信息处理流程和物料搬运设备。顾客需要 使用专门化服务的情况下，正式的合同就为服务供应商所承担的相应风险提供了必要的保 正。这样的合同还间接地起到了为设备和建筑物融资的作用。在这种正式的协议中，通常都 规定有解除条品 以合同为纽带建立供应链关系是许多与融资有关的物流安排中的 个重要的组成部分 在这样的安排中，由于许多物流系统需要大堂投资，因此参与投资的股东和金速供应商需荔 要通过协议来明确风险。所以，在这样类型的供应链关系中，签约是很普通的事。 (4)合资关系 由于小公司势单力薄，他们常常会共同投资，建立新企业为目前所在的供应链提供物流 服务。如 司配送就 些小的连锁商与批发商共同筹资建立配送中心 为连锁门店进 配送。这时涉及的供应链关系就是合资关系。虽然这种关系在物流实践中并不普遍，但它却 是今后的发展趋势，对参与的企业而言，这其中存在若种种机会。 当连锁企业决定其所有的物流需求，包括设施、设备和日常作业等，完全通过第三方米 满足时，黄有可能律立合的企业，提供物流服条。用议种方式来实现物流，试要在连离 与服务供应商商之间确立合资关系。这样随若业务关系的确立，使所有参与供应链的企业都 减少了风险。 新建立的新公司一般是提供服务的公司。其中许多公司是从连锁企业中脱离出来的。例 如，连锁企业原有的配送中心，随若发展，逐渐与母公司脱离，成为新公司，不仅为原连锁 公司提供服务，还向社会其他企业提供服务。该公司且有专门的作业知识、信息系统、设施 和设备。从某种程度上讲，该连锁公司的配送中心是作 ,名公共服公司来扩大提供的 物流服务的。以这种方 代进入服务行业， 通常要建 个独立的 少由其主要管理部门部 分拥有的辅助机构。采用这种合资战略，并在不同程度上取得成功的连锁商有：上海一百配 送中心、捷强配送服务公司等。 7.1.4供应链管理在我国连锁企业中应用的意义与要点 研究供应链管理对我国连锁企业实现“两个转变”、彻底打破“大而全”、“小而全”、迅 速迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论与实际意义， 尤其从我国目前许多连锁企业的运作方式来看，供应链管理的研究与实践是十分必要的。例 大型 百货商场看起来气势不凡，然而其内部却是作坊 代的管理模式，各个部门单独进货 各有各的进货渠道。这不仅加大了进货成本，而且使整个企业失去了抵御市场变化的能力， 162
162 务或产品的特许权或代理权，而且在发生问题时，可以要求厂商按照合同规定的方式进行处 理。在汽车和快餐行业的营销结构中，特许权和代理权是最常见的形式。在物流服务行业中， 这种方式也越来越流行。于是，大批有物流业务关系的企业都会涉及与服务供应商签定合同 建立关系的事务。 物流中最常见的一种订约形式就是货运出租。美国 80 年代初期，解除运输管制以前， 管理运输合同的规则由州际商业委员会（Interstate Commerce Commission）制定并执行。最 近几年来，有关合同的规则已经自由化。在最常见的托运人与承运人之间的合同中，具体规 定了物流服务内容和期望达到的水平，以及为该服务所应支付的费用和费率。典型的例子就 是承运人同意定期地向托运人提供预定数量的特定类型的设备（如，每周两次冷藏车）。这 种合同明确了参与方的义务和商定的价格。 合同在物流业务中还广泛地用于仓储服务行业。提供仓储服务的专业化服务供应商和零 售商、生产商都能够受惠于这种长期合同。其中常见的合同形式称作“上方/下方协议”。其 基本的规定是，在仓库高度利用时期，产生最大限度的规模经济效益时，仓库经营人与顾客 分享生产率利益；当业务处于低谷时，顾客的责任中包括支付额外的款项，以弥补仓库经营 人的固定费用。这种观念类就是利益分享和风险共担。 许多物流合同还涉及使用专门化的运输设备、信息处理流程和物料搬运设备。顾客需要 使用专门化服务的情况下，正式的合同就为服务供应商所承担的相应风险提供了必要的保 证。这样的合同还间接地起到了为设备和建筑物融资的作用。在这种正式的协议中，通常都 规定有解除条款。 以合同为纽带建立供应链关系是许多与融资有关的物流安排中的一个重要的组成部分。 在这样的安排中，由于许多物流系统需要大量投资，因此参与投资的股东和金融供应商需就 要通过协议来明确风险。所以，在这样类型的供应链关系中，签约是很普通的事。 （4）合资关系 由于小公司势单力薄，他们常常会共同投资，建立新企业为目前所在的供应链提供物流 服务。如共同配送就是由一些小的连锁商与批发商共同筹资建立配送中心，为连锁门店进行 配送。这时涉及的供应链关系就是合资关系。虽然这种关系在物流实践中并不普遍，但它却 是今后的发展趋势，对参与的企业而言，这其中存在着种种机会。 当连锁企业决定其所有的物流需求，包括设施、设备和日常作业等，完全通过第三方来 满足时，就有可能建立合资的企业，提供物流服务。用这种方式来实现物流，就要在连锁商 与服务供应商商之间确立合资关系。这样随着业务关系的确立，使所有参与供应链的企业都 减少了风险。 新建立的新公司一般是提供服务的公司。其中许多公司是从连锁企业中脱离出来的。例 如，连锁企业原有的配送中心，随着发展，逐渐与母公司脱离，成为新公司，不仅为原连锁 公司提供服务，还向社会其他企业提供服务。该公司具有专门的作业知识、信息系统、设施 和设备。从某种程度上讲，该连锁公司的配送中心是作为一名公共服务公司来扩大其提供的 物流服务的。以这种方式进入服务行业，通常要建立一个独立的、至少由其主要管理部门部 分拥有的辅助机构。采用这种合资战略，并在不同程度上取得成功的连锁商有：上海一百配 送中心、捷强配送服务公司等。 7.1.4 供应链管理在我国连锁企业中应用的意义与要点 研究供应链管理对我国连锁企业实现“两个转变”、彻底打破“大而全”、“小而全”、迅 速迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论与实际意义。 尤其从我国目前许多连锁企业的运作方式来看，供应链管理的研究与实践是十分必要的。例 如，大型百货商场看起来气势不凡，然而其内部却是作坊式的管理模式，各个部门单独进货， 各有各的进货渠道。这不仅加大了进货成本，而且使整个企业失去了抵御市场变化的能力
没有发挥连锁企业应有的优势。连锁经营是国际零售业的一种行之有效的经营方式，然而我 同许多模仿建立起来的连锁公司却半路天折，原因就在于连锁商店不连锁，名为连锁，则各 自为政，根本没省发挥连销经营的长处。此间的原因是多种多样的，观会落后、营理植式跟 不上时代发展就是其中一个主要原因。服务企业尚且如此，制造企业的供应链应用情况就更 差了。从服务业企业的单独进货等现象，可以看出我国企业界还没有构成真正意义上的“链”。 仍是“铁路警察各管一段”。其结果是使我国企业失去竞争实力。 国际上对供应链管理的早期研究主要集中在供应链的组成、多级库存、供应链的财务等 方面，主要解决供应链的樱作效率间题。近来的研究主要把供应链管理看作一种投略性的鹤 理体系，研究扩展到了所有加盟企业的长期合作关系，特别是集中在企业合作和建立战略 伴关系方面，而不仅仅是供应链的连接问题，其范围已经超越了供应链出现初期的那种以短 期的、基于某些业务活动的经济关系，更偏重于长期计划的研究。 国内对供应链管理的研究才刚刚起步。过去国内连锁企业对供应链的关注主要集中在供 应商一零售商这一层面上，只是供应链上的一小段，研究的内容主要局限于供应商的选择和 定位、隆低成本、生制质量、保证供成裤的续性和经济性等问颗没考虑整个从供商 分销商、零售商到最终用户的完整供应链，而且研究也没有考虑供应链管理的 战略性等问圈 因此，可以说日前在我国还没有形成真正意义上的供应链，供应链管理的研究与应用都是很 不够的。 为了适应供应链管理的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣， 直到货物到大最终用户手中。直正按“裤”的特性改浩企业业务流程，使各个节点企业都具 有处理物流和信息流的运作方式的自组织和向适应能力。因此，对我国连锁企业尤其是那些 起领导作用的连锁企业供应缝管理应侧重于以下几个方面： 1.供应链管理系统的设计。怎样将制造商、服务供应商和本企业有机地集成起来，使 之成为相互关联的整体，是连锁企业供应链管理系统设计要解决的主要问题，其中与供应链 管理联系最密切的是关于库存和补货周期的问题。就传统而言，有关系统设计主要考成的是 连锁企业的内部 培 侧重点在门店的销售额、商品的储存、商品的质量 、可服务性等方面 对企业外部因素研究考虑较少。在供应链管理的影响下，对商品的销 存的过程的影响不仅 要考虑企业内部因素的影响，而且还要考虑供应链对物流成本和服务的影响。供应链管理的 现，大了原有的企业系统设计范畴，把影响讲、销、存系统运行的因素证伸到了企业 部，与供应链上所有的企业都联系起来，因而供应链管理系统设计就成为构造企业系统的 个重要方面。 2. 贯穿供应链的分布数据库的信息集成。对供应链的有效控制要求集中协调不同企业 的关键数据。所谓关键数据，是指销售情况、订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划， 运输安排、在途物资等数据。为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息，应该充分利用电 子数据交换(EDI)、Internet等技术手段实现供应链的分布数据库信息集成，达到采购单等 单据的电子接受与发送。共享多位置库存挡制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息 3.集成的控制模式和支持系 ,供应链上各节点企业都不是孤立的. 任 一个企业的 计划与控制决策都会影响到整个供应链上其他企业的决策，因此要研究出协调决策方法和 应的支持系统。运用系统论、协同论、精细生产等理论与方法，研究适应于供应链管理的集 成化计制与控制模式和支持系统。 4.适应供应链管理的组织系统重构。现行连锁企业的组织既然都是基于职能部门专业 化的，基本上适应进、销、存等方面的要求，但不一定能适应于供应链管理，因而必须研究 基于供应链管理的流程重构问题。为了使供应链上的不同企业、在不同地域的多个部门协同 工作以取得整个系统最优的效果，必须根据供应链的特点优化运作流程，进行企业重构，确 定出相应的供应链管理组织系统的构成要素及应采取的结构形式。 163
163 没有发挥连锁企业应有的优势。连锁经营是国际零售业的一种行之有效的经营方式，然而我 同许多模仿建立起来的连锁公司却半路夭折，原因就在于连锁商店不连锁，名为连锁，则各 自为政，根本没有发挥连锁经营的长处。此间的原因是多种多样的，观念落后、管理模式跟 不上时代发展就是其中一个主要原因。服务企业尚且如此，制造企业的供应链应用情况就更 差了。从服务业企业的单独进货等现象，可以看出我国企业界还没有构成真正意义上的“链”。 仍是“铁路警察各管一段”。其结果是使我国企业失去竞争实力。 国际上对供应链管理的早期研究主要集中在供应链的组成、多级库存、供应链的财务等 方面．主要解决供应链的操作效率问题。近来的研究主要把供应链管理看作一种战略性的管 理体系，研究扩展到了所有加盟企业的长期合作关系，特别是集中在企业合作和建立战略伙 伴关系方面，而不仅仅是供应链的连接问题，其范围已经超越了供应链出现初期的那种以短 期的、基于某些业务活动的经济关系，更偏重于长期计划的研究。 国内对供应链管理的研究才刚刚起步。过去国内连锁企业对供应链的关注主要集中在供 应商一零售商这一层面上，只是供应链上的一小段，研究的内容主要局限于供应商的选择和 定位、降低成本、控制质量、保证供应链的连续性和经济性等问题，没有考虑整个从供应商、 分销商、零售商到最终用户的完整供应链，而且研究也没有考虑供应链管理的战略性等问题。 因此，可以说目前在我国还没有形成真正意义上的供应链，供应链管理的研究与应用都是很 不够的。 为了适应供应链管理的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣， 直到货物到达最终用户手中。真正按“链”的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具 有处理物流和信息流的运作方式的自组织和向适应能力。因此，对我国连锁企业尤其是那些 起领导作用的连锁企业供应链管理应侧重于以下几个方面： 1．供应链管理系统的设计。怎样将制造商、服务供应商和本企业有机地集成起来，使 之成为相互关联的整体，是连锁企业供应链管理系统设计要解决的主要问题，其中与供应链 管理联系最密切的是关于库存和补货周期的问题。就传统而言，有关系统设计主要考虑的是 连锁企业的内部环境，侧重点在门店的销售额、商品的储存、商品的质量、可服务性等方面， 对企业外部因素研究考虑较少。在供应链管理的影响下，对商品的销、存的过程的影响不仅 要考虑企业内部因素的影响，而且还要考虑供应链对物流成本和服务的影响。供应链管理的 出现，扩大了原有的企业系统设计范畴，把影响进、销、存系统运行的因素延伸到了企业外 部，与供应链上所有的企业都联系起来，因而供应链管理系统设计就成为构造企业系统的一 个重要方面。 2．贯穿供应链的分布数据库的信息集成。对供应链的有效控制要求集中协调不同企业 的关键数据。所谓关键数据，是指销售情况、订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、 运输安排、在途物资等数据。为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息．应该充分利用电 子数据交换（ EDI）、Internet 等技术手段实现供应链的分布数据库信息集成，达到采购单等 单据的电子接受与发送，共享多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。 3．集成的控制模式和支持系统。供应链上各节点企业都不是孤立的．任何一个企业的 计划与控制决策都会影响到整个供应链上其他企业的决策，因此要研究出协调决策方法和相 应的支持系统。运用系统论、协同论、精细生产等理论与方法，研究适应于供应链管理的集 成化计划与控制模式和支持系统。 4．适应供应链管理的组织系统重构。现行连锁企业的组织既然都是基于职能部门专业 化的，基本上适应进、销、存等方面的要求，但不一定能适应于供应链管理，因而必须研究 基于供应链管理的流程重构问题。为了使供应链上的不同企业、在不同地域的多个部门协同 工作以取得整个系统最优的效果，必须根据供应链的特点优化运作流程，进行企业重构，确 定出相应的供应链管理组织系统的构成要素及应采取的结构形式