一位美国的经济专家指出,美国公司海外业务的成败取决于是否认识和理解不同文化之 间存在着的根本区别,取决于负责国际业务的高层经理们是否愿意摆脱美国文化过强的影 响。事实证明任何成功的营销经验都是地域性的,营销越是国际化,就越是本土化。 可以说,如今的可口可乐已经成为了一种全球性的文化标志,但是在风靡全球的同时 可口可乐仍然保持着清醒的头脑,没有固执已见地一味传播、销售美国观念,而是在不同的 地区、文化背景、宗教团体和种族中采取分而治之的策略,比如可口可乐公司的广告口号是 无法抓住好种感觉(Can' t beat that feeling),在日本改为”我感受可乐"(Ifee 1cola),在意大利改为"独一无二的感受"( Unique sensation),在智利又改成了"生活的 感觉"( The feeling of life),广告信息始终反映着当地的文化,在不同时期有不同的 依托对象和显示途径、生成方式,无一不是随着具体的时空情境而及时调整自身在文化形态 中的位置,换言之,本土化随处可见 《远东经济评论》曾有一篇文章谈到:可口可乐饮料品种的多样化,部分可以归功于公 司现任首席执行官杜达夫。早在20世纪80年代,他是可口可乐在日本的总经理,他打破传 统,使公司的产品跨出碳酸饮料的领域,以迎合日本人的口味。由此,产生了 Georgia罐装 咖啡和 Royal Milk Tea,以及一批果汁饮料和健康饮品。这个战略在日本迄今都非常有 用。可口可乐在日本销售的产品中,有三分之二是非碳酸饮料, Georgia更是成为最畅销的 品牌。甚至在日本经济不景气的情况下,日本仍然是可口可乐赢利最大的市场 所以,当可口可乐经历了公司历史上最惨淡的两年后,杜达夫在1999年12月被任命为 CEO,他开始著手将在日本的经验应用到全球市场上。他的全面调整可口可乐的战略包括两 个步骤:一是将重心从苏打水转向发展迅速的茶、水和果汁饮品:二是使可乐饮料对各地市 场的反应更敏感一些。他所称的”本土化思维,本土化行动"的战略,需要对这家一度只靠 种饮料创造奇迹的公司进行剧烈的改革 可口可乐亚洲区总裁桑迪·艾化称:"本土化理念实施的直接结果就是可口可乐比过去 任何时候都更加贴近消费者”,可口可乐的董事长杜达富表示”只有本地化的饮料才是畅销的 饮料”,可口可乐(中国)饮料有限公司总裁可安也声称:可口可乐实行的一系列"本土化“措 施,包括运用适应中国市场的营销方法,与中国合作伙伴共同开发中国品牌,为消费者提供 优质服务并成为当地的企业公民。事实上,可口可乐在品牌推广方面采用中国传统12生肖 贺岁包装,运用时尚的信息时代概念,并以中国人熟悉和喜爱的名人做广告代言人等等策 略,或许正是可口可乐保持品牌活力的独门功夫 而剖析可口可乐公司在中国的迅速发展,也可再一次印证了本土化经营能为跨国公司的 发展插上翅膀。 作为可口可乐在中国成立的第一家合资企业一一北京可口可乐饮料有限公司,其20年的 发展历程,就是可口可乐在中国本土化策略的一个缩影。北京可口可乐饮料有限公司副总经 理韩承平先生介绍说,可口可乐的本土化包括各个方面,从工厂、原料,人员到产品、包 装、营销,99%都是中国的,与其它方面的本土化相比,营销理念的本土化是经过了一些曲一位美国的经济专家指出，美国公司海外业务的成败取决于是否认识和理解不同文化之 间存在着的根本区别，取决于负责国际业务的高层经理们是否愿意摆脱美国文化过强的影 响。事实证明任何成功的营销经验都是地域性的，营销越是国际化，就越是本土化。 可以说，如今的可口可乐已经成为了一种全球性的文化标志，但是在风靡全球的同时， 可口可乐仍然保持着清醒的头脑，没有固执已见地一味传播、销售美国观念，而是在不同的 地区、文化背景、宗教团体和种族中采取分而治之的策略，比如可口可乐公司的广告口号是 "无法抓住好种感觉(Can＇t beat that feeling)，在日本改为"我感受可乐"(I fee l cola)，在意大利改为"独一无二的感受"(Unique sensation)，在智利又改成了"生活的 感觉"(The feeling of life)，广告信息始终反映着当地的文化，在不同时期有不同的 依托对象和显示途径、生成方式，无一不是随着具体的时空情境而及时调整自身在文化形态 中的位置，换言之，本土化随处可见。 《远东经济评论》曾有一篇文章谈到：可口可乐饮料品种的多样化，部分可以归功于公 司现任首席执行官杜达夫。早在 20 世纪 80 年代，他是可口可乐在日本的总经理，他打破传 统，使公司的产品跨出碳酸饮料的领域，以迎合日本人的口味。由此，产生了 Georgia 罐装 咖啡和 Royal Milk Tea，以及一批果汁饮料和健康饮品。这个战略在日本迄今都非常有 用。可口可乐在日本销售的产品中，有三分之二是非碳酸饮料，Georgia 更是成为最畅销的 品牌。甚至在日本经济不景气的情况下，日本仍然是可口可乐赢利最大的市场。 所以，当可口可乐经历了公司历史上最惨淡的两年后，杜达夫在 1999 年 12 月被任命为 CEO，他开始著手将在日本的经验应用到全球市场上。他的全面调整可口可乐的战略包括两 个步骤：一是将重心从苏打水转向发展迅速的茶、水和果汁饮品；二是使可乐饮料对各地市 场的反应更敏感一些。他所称的"本土化思维，本土化行动"的战略，需要对这家一度只靠一 种饮料创造奇迹的公司进行剧烈的改革。 可口可乐亚洲区总裁桑迪·艾化称："本土化理念实施的直接结果就是可口可乐比过去 任何时候都更加贴近消费者"，可口可乐的董事长杜达富表示"只有本地化的饮料才是畅销的 饮料"，可口可乐(中国)饮料有限公司总裁可安也声称：可口可乐实行的一系列"本土化"措 施，包括运用适应中国市场的营销方法，与中国合作伙伴共同开发中国品牌，为消费者提供 优质服务并成为当地的企业公民。事实上，可口可乐在品牌推广方面采用中国传统 12 生肖 贺岁包装，运用时尚的信息时代概念，并以中国人熟悉和喜爱的名人做广告代言人等等策 略，或许正是可口可乐保持品牌活力的独门功夫。 而剖析可口可乐公司在中国的迅速发展，也可再一次印证了本土化经营能为跨国公司的 发展插上翅膀。 作为可口可乐在中国成立的第一家合资企业---北京可口可乐饮料有限公司，其 20 年的 发展历程，就是可口可乐在中国本土化策略的一个缩影。北京可口可乐饮料有限公司副总经 理韩承平先生介绍说，可口可乐的本土化包括各个方面，从工厂、原料，人员到产品、包 装、营销，99%都是中国的，与其它方面的本土化相比，营销理念的本土化是经过了一些曲 折的