行问题的评估——如果不解决可能会带来什么样的损失,这个问题的等级是重量级的还是轻 量级的?第四个部分是推荐的方案,要解决问题采取什么样的方式比较好?第五是评估方案, 看看可行不可行,它的成本花费是多少。最后一部分是决策最终是否实施 5-12名员工组成 每周几个小时碰头 着重改善质量/效率/环境 改进程序和工作方法 几乎无权采取行动 图1-4问题解决型的团队 通常质量圈由5到12名员工组成,他们每周有几个小时碰头,着重讨论如何改进质量,他 们可以对传统的程序和方法提出质疑。在质量圈中问题的确认这一部分是由管理层来最终实 施的,团队的成员没有权力来确定问题在哪里,只能提出意见。第二到第四个部分是由质量 圈的成员操作,最后两个部分需要管理层和质量圈的成员共同把握。 在这6个部分当中权利其实是分解的,并不是所有质量团队的成员都有权力或能力完成这六 个任务。 自我管理型的团队 质量圈对表现企业的质量行之有效,但团队成员在参与决策方面的积极性显得不够,企业总 是希望能建立独立自主、自我管理的团队——自我管理型团队 真正独立自主 1015人组成 责任范围广泛(决定 工作分配/节奏/体息) 挑选队员 图1-5自我管理型的团队 【示例】 美国德州一汽公司因为推行自我管理型团队而获得国家质量奖。美国最大的金融和保险机构 路得教友互动会,因为推行自我管理团队在4年的时间中减员15%,而业务量增加了50% 主要的原因是提高了员工的满意度,推行了自我管理型的团队。麦当劳成立了一个能源管理 小组,成员来自于各连锁店的不同部门,他们对怎样降低能源问题提供自己鉴定的方宁,解 决这一环节对企业的成本控制非常有帮助。能源管理小组把所有的电源开关用红、蓝、黄等 不同颜色标出,红色是开店的时候开,关店的时候关;蓝色是开店的时候开直到最后完全打 烊后关掉。通过这种色点系统他们就可以确定,什么时候开关最节约能源,同时又能满足顾 客的需要。这种能源小队其实也是一个自我管理型团队,能够真正起到降低运营成本的作用 但推行自我管理团队并不总是能带来积极的效果,虽然有时员工的满意度随着权利的下放而行问题的评估——如果不解决可能会带来什么样的损失，这个问题的等级是重量级的还是轻 量级的?第四个部分是推荐的方案，要解决问题采取什么样的方式比较好?第五是评估方案， 看看可行不可行，它的成本花费是多少。最后一部分是决策最终是否实施。 图 1-4 问题解决型的团队 通常质量圈由 5 到 12 名员工组成，他们每周有几个小时碰头，着重讨论如何改进质量，他 们可以对传统的程序和方法提出质疑。在质量圈中问题的确认这一部分是由管理层来最终实 施的，团队的成员没有权力来确定问题在哪里，只能提出意见。第二到第四个部分是由质量 圈的成员操作，最后两个部分需要管理层和质量圈的成员共同把握。 在这 6 个部分当中权利其实是分解的，并不是所有质量团队的成员都有权力或能力完成这六 个任务。 自我管理型的团队 质量圈对表现企业的质量行之有效，但团队成员在参与决策方面的积极性显得不够，企业总 是希望能建立独立自主、自我管理的团队——自我管理型团队。 图 1-5 自我管理型的团队 【示例】 美国德州一汽公司因为推行自我管理型团队而获得国家质量奖。美国最大的金融和保险机构 路得教友互动会，因为推行自我管理团队在 4 年的时间中减员 15%，而业务量增加了 50%， 主要的原因是提高了员工的满意度，推行了自我管理型的团队。麦当劳成立了一个能源管理 小组，成员来自于各连锁店的不同部门，他们对怎样降低能源问题提供自己鉴定的方宁，解 决这一环节对企业的成本控制非常有帮助。能源管理小组把所有的电源开关用红、蓝、黄等 不同颜色标出，红色是开店的时候开，关店的时候关；蓝色是开店的时候开直到最后完全打 烊后关掉。通过这种色点系统他们就可以确定，什么时候开关最节约能源，同时又能满足顾 客的需要。这种能源小队其实也是一个自我管理型团队，能够真正起到降低运营成本的作用。 但推行自我管理团队并不总是能带来积极的效果，虽然有时员工的满意度随着权利的下放而