如何打造高绩效团队 第一讲什么是团队 第八讲制定共享的团队目标(二) 1.团队的概念和构成要素 1制定目标要避免陷阱 2.团队与群体的区别 2制定挑战性的目标 3.团队的类型 3将目标转化为工作计划 4建立目标的控制系统 第二讲团队为什么如此流行 1.团队流行的原因 第九讲培育团队精神 2组建团队的阻力 1.团队精神的内涵 3.团队对组织的益处 2团队凝聚力培养 4团队对个体的影响 3.合作气氛的营造 4团队士气的提升 第三讲团队的发展阶段 1团队的成立期 第十讲团队中的人际关系 2团队的动荡期 1人际关系的团队意义 3.团队的稳定期 2影响人际关系的因素 4团队的高产期 3.建立有效的人际关系 5.团队的调整期 第十一讲挑选胜利之师 第四讲弹性的统一团队 1挑选团队成员的建议 1.识别团队的发展阶段 2团队角色理论 2团队领导者的行为 3.团队角色理论的启示 3.团队领导的方式 第十二讲训练团队精英 第五讲诊断团队角色(一) 1.培训团队成员的意义 1角色的测试 2分享教练培训经验 2.实干者概述 3培训下属的有效步骤 3.协调者概述 4推进者概述 第十三讲团队沟通的技巧(一) 1有效的团队沟通 第六讲诊断团队角色(二) 2积极聆听的要领 1创新者概述 2信息者概述 第十四讲团队沟通的技巧(二) 3.监督者概述 1表达的技巧 4凝聚者概述 2.反馈的技巧 5完美者概述 6.技术专家概述 第十五讲团队的激励 1.激励的循环圈 第七讲制定共享的团队目标(一) 2激励的方式 1团队目标的作用与来源 3各级人员的需求排序 2制定目标的黄金原则 4四种人员的激励方式 第十六讲团队激励的菜谱 1.激励菜谱(一)
如何打造高绩效团队 第一讲 什么是团队 1.团队的概念和构成要素 2.团队与群体的区别 3.团队的类型 第二讲 团队为什么如此流行 1.团队流行的原因 2.组建团队的阻力 3.团队对组织的益处 4.团队对个体的影响 第三讲 团队的发展阶段 1.团队的成立期 2.团队的动荡期 3.团队的稳定期 4.团队的高产期 5.团队的调整期 第四讲 弹性的统一团队 1.识别团队的发展阶段 2.团队领导者的行为 3.团队领导的方式 第五讲 诊断团队角色(一) 1.角色的测试 2.实干者概述 3.协调者概述 4.推进者概述 第六讲 诊断团队角色(二) 1.创新者概述 2.信息者概述 3.监督者概述 4.凝聚者概述 5.完美者概述 6.技术专家概述 第七讲 制定共享的团队目标(一) 1.团队目标的作用与来源 2.制定目标的黄金原则 第八讲 制定共享的团队目标(二) 1.制定目标要避免陷阱 2.制定挑战性的目标 3.将目标转化为工作计划 4.建立目标的控制系统 第九讲 培育团队精神 1.团队精神的内涵 2.团队凝聚力培养 3.合作气氛的营造 4.团队士气的提升 第十讲 团队中的人际关系 1.人际关系的团队意义 2.影响人际关系的因素 3.建立有效的人际关系 第十一讲 挑选胜利之师 1.挑选团队成员的建议 2.团队角色理论 3.团队角色理论的启示 第十二讲 训练团队精英 1.培训团队成员的意义 2.分享教练培训经验 3.培训下属的有效步骤 第十三讲 团队沟通的技巧（一） 1.有效的团队沟通 2.积极聆听的要领 第十四讲 团队沟通的技巧(二) 1.表达的技巧 2.反馈的技巧 第十五讲 团队的激励 1.激励的循环圈 2.激励的方式 3.各级人员的需求排序 4.四种人员的激励方式 第十六讲 团队激励的菜谱 1.激励菜谱（一）
2.激励菜谱(二) 5处理冲突的五种策略(上) 3.激励菜谱(三) 第二十讲团队冲突的处理(下) 第十七讲如何召开高效的团队会议(上)1.处理冲突的五种策略(下) 1课前讨论:会议失效的原因 2冲突过程的第四阶段 2高效的团队会议的重要性 3.冲突过程的第五阶段 3.会议的四个角色及其职责 4会议前应做好的准备工作 第二十一讲团队决策 1.团队决策的好处 第十八讲如何召开高效的团队会议(下)2.群体与个人决策的优劣比较 1课前讨论:如何控制会议中的突发事件3影响群体决策的因素 2.会议的开端和扩展阶段 4四种决策类型 3回收以及达成结论阶段 5团队决策的方法 4.会议的结束和追踪阶段 第二十二讲ERP软件 第十九讲团队冲突的处理(上) 1高绩效团队的特征 1团队冲突的基本内容 2雁群的启示 2冲突过程的第一阶段 3新型团队领导的角色 3冲突过程的第二阶段 4.课程总结 4冲突过程的第三阶段 管理规范奖惩分明 在规章制度面前人人平等。 ·克服“家族式”管理的弊病——任人唯亲、决策随意 ·亲朋好友更应支持企业前进——越是亲朋妤友,就越应该支持企业推行规范化管理。 领导不要轻易许诺,说话要算数——规范化管理特别强调标准化,就是要建立不受外因干 扰的规矩。比如公司规定购买小汽车必须由董事会批准,这是规范化决策程序。任何人都要 这么办,不要轻易许诺。 建立良好的企业文化氛围 建立股东和员工的共同愿景 企业的股东方和所有的员工要有共同的愿望,大家认识一致,都为企业的共同愿景去努力 企业文化有了这个基础,推动规范化管理就比较容易。 使员工明白企业的长远目标和价值观 通过宣传和教育,使企业的员工明白企业的长远目标。比如五年要发展到什么程度,十年发 展到什么程度。员工认识到推动规范化管理的意义后,就会自觉服从 建立良好的企业文化氛围和人际关系 员工感到到企业来上班,就好像回家一样。企业里大家非常团结,上级关心下级,员工心里 很舒服。好的氛围和人际关系是推动规范化管理的润滑剂。 【总结】 我们在最后一讲中就推动规范化管理体系的实施,提出了五项措施。这五个方面都是非常重 要的,可以说是对整个课程的总结
2.激励菜谱（二） 3.激励菜谱（三） 第十七讲 如何召开高效的团队会议（上） 1.课前讨论：会议失效的原因 2.高效的团队会议的重要性 3.会议的四个角色及其职责 4.会议前应做好的准备工作 第十八讲 如何召开高效的团队会议（下） 1.课前讨论：如何控制会议中的突发事件 2.会议的开端和扩展阶段 3.回收以及达成结论阶段 4.会议的结束和追踪阶段 第十九讲 团队冲突的处理（上） 1.团队冲突的基本内容 2.冲突过程的第一阶段 3.冲突过程的第二阶段 4.冲突过程的第三阶段 5.处理冲突的五种策略（上） 第二十讲 团队冲突的处理（下） 1.处理冲突的五种策略（下） 2.冲突过程的第四阶段 3.冲突过程的第五阶段 第二十一讲 团队决策 1.团队决策的好处 2.群体与个人决策的优劣比较 3.影响群体决策的因素 4.四种决策类型 5.团队决策的方法 第二十二讲 ERP 软件 1.高绩效团队的特征 2.雁群的启示 3.新型团队领导的角色 4.课程总结 管理规范奖惩分明 ●在规章制度面前人人平等。 ●克服“家族式”管理的弊病——任人唯亲、决策随意。 ●亲朋好友更应支持企业前进——越是亲朋好友，就越应该支持企业推行规范化管理。 ●领导不要轻易许诺，说话要算数——规范化管理特别强调标准化，就是要建立不受外因干 扰的规矩。比如公司规定购买小汽车必须由董事会批准，这是规范化决策程序。任何人都要 这么办，不要轻易许诺。 建立良好的企业文化氛围 ●建立股东和员工的共同愿景 企业的股东方和所有的员工要有共同的愿望，大家认识一致，都为企业的共同愿景去努力。 企业文化有了这个基础，推动规范化管理就比较容易。 ●使员工明白企业的长远目标和价值观 通过宣传和教育，使企业的员工明白企业的长远目标。比如五年要发展到什么程度，十年发 展到什么程度。员工认识到推动规范化管理的意义后，就会自觉服从。 ●建立良好的企业文化氛围和人际关系 员工感到到企业来上班，就好像回家一样。企业里大家非常团结，上级关心下级，员工心里 很舒服。好的氛围和人际关系是推动规范化管理的润滑剂。 【总结】 我们在最后一讲中就推动规范化管理体系的实施，提出了五项措施。这五个方面都是非常重 要的，可以说是对整个课程的总结
其中,提高对规范化管理重要性的认识是第一位的。列宁说:“没有革命的理论,就没有革 命的行动。”同样的道理,没有对规范化管理的正确认识,就没有规范化管理的行为。其他 四个方面也很重要,是我们实施规范化管理所必须做到的 【心得体会】 【课程总结】 本课程内容至此全部结東。现代企业规范化管理是一项庞杂的系统工程,在当今全球化的经 济大潮中,科学有效的管理无疑是企业的生命线。要做到科学有效,就必须与国际接轨,借 鉴国外成功企业的管理经验,“洋”为中用,创造出更多的“海尔式”的属于我们自己的管理品 牌。实行规范化管理,不但需要企业经营者必须具有深厚的理论知识,企业员工也要了解实 行规范化管理的意义。只有这样,才能彻底打破束缚企业发展的旧的条条框框,使最先进的 管理模式在我国的企业里生根发芽、开花结果。 与国外一些大企业相比,我国企业在管理方面的差距还很大。本课程介绍了国际流行的几种 管理模式的产生、演变及其发展趋势,反复强调发展战略对于企业的重要作用,指出如何造 就有竞争力的企业组织,如何进行组织结构的职能分解,如何进行岗位设置,如何进行工作 分析和岗位研究,如何进行岗位评估,如何设计企业薪资福利体系,如何确定企业的薪酬体 系和长期激励机制,如何测算企业的承受能力,如何认识流程再造的意义和作用,如何诊断 现有流程,如何进行目标管理过程的控制与考核,如何建立绩效考核指标体系,如何进行奖 惩,如何推进规范化管理等。通过学习,可以系统地掌握现代企业规范化管理的整体解决方 案 任何理论都来自于实践而用之于实践,学习只是过程,在企业中大胆推行和运用才是真正的 目的。希望本课程能为你的企业实行规范化管理提供有益的理论支持和帮助。 团队的定义 有多少教科书就有多少种关于团队的解释,这里把团队定义为 团队是由员工和管理层组成的一个共同体,该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同 工作,解决问题,达到共同的目标 团队的构成要素 团队有几个重要的构成要素,总结为5P 1.目标( Purpose) 团队应该有一个既定的目标,为团队成员导航,知道要向何处去,没有目标这个团队就没有 存在的价值。 小知识 自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶),这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队 的,第一个趴在第二个的身上,第二个趴在第三个的身上,由一只昆虫带队去寻找食物,这 些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验,把这些像火车车箱一样 的昆虫连在一起,组成一个圆圈,然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精
其中，提高对规范化管理重要性的认识是第一位的。列宁说：“没有革命的理论，就没有革 命的行动。”同样的道理，没有对规范化管理的正确认识，就没有规范化管理的行为。其他 四个方面也很重要，是我们实施规范化管理所必须做到的。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【课程总结】 本课程内容至此全部结束。现代企业规范化管理是一项庞杂的系统工程，在当今全球化的经 济大潮中，科学有效的管理无疑是企业的生命线。要做到科学有效，就必须与国际接轨，借 鉴国外成功企业的管理经验，“洋”为中用，创造出更多的“海尔式”的属于我们自己的管理品 牌。实行规范化管理，不但需要企业经营者必须具有深厚的理论知识，企业员工也要了解实 行规范化管理的意义。只有这样，才能彻底打破束缚企业发展的旧的条条框框，使最先进的 管理模式在我国的企业里生根发芽、开花结果。 与国外一些大企业相比，我国企业在管理方面的差距还很大。本课程介绍了国际流行的几种 管理模式的产生、演变及其发展趋势，反复强调发展战略对于企业的重要作用，指出如何造 就有竞争力的企业组织，如何进行组织结构的职能分解，如何进行岗位设置，如何进行工作 分析和岗位研究，如何进行岗位评估，如何设计企业薪资福利体系，如何确定企业的薪酬体 系和长期激励机制，如何测算企业的承受能力，如何认识流程再造的意义和作用，如何诊断 现有流程，如何进行目标管理过程的控制与考核，如何建立绩效考核指标体系，如何进行奖 惩，如何推进规范化管理等。通过学习，可以系统地掌握现代企业规范化管理的整体解决方 案。 任何理论都来自于实践而用之于实践，学习只是过程，在企业中大胆推行和运用才是真正的 目的。希望本课程能为你的企业实行规范化管理提供有益的理论支持和帮助。 团队的定义 有多少教科书就有多少种关于团队的解释，这里把团队定义为： 团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同 工作，解决问题，达到共同的目标。 团队的构成要素 团队有几个重要的构成要素，总结为 5 P 1．目标(Purpose) 团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有 存在的价值。 小知识 自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队 的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这 些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样 的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精
疲力竭也吃不到这些草。 这个例子说明在团队中失去目标后,团队成员就不知道上何处去,最后的结果可能是饿死, 这个团队存在的价值可能就要打折扣。 团队的目标必须跟组织的目标一致,此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员 身上,大家合力实现这个共同的目标。同时,目标还应该有效地向大众传播,让团队内外的 成员都知道这些目标,有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里,以此激励 所有的人为这个目标去工作。 2.人( People) 人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。 目标是通过人员具体实现的,所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中 可能需要有人出主意,有人定计划,有人实施,有人协调不同的人一起去工作,还有人去监 督团队工作的进展,评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标,在人 员选择方面要考虑人员的能力如何,技能是否互补,人员的经验如何 3.团队的定位(Pace) 团队的定位包含两层意思 △团队的定位,团队在企业中处于什么位置,由谁选择和决定团队的成员,团队最终应对 谁负责,团队采取什么方式激励下属? △个体的定位,作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估? 4.权限( Power) 团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关,一般来说,团队越成熟领导者所拥有的 权利相应越小,在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。 团队权限关系的两个方面: (1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权 (2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大,团队的数量是否足够多,组织对于团队的授 权有多大,它的业务是什么类型 5计划(Pan) 计划的两层面含义 (1)目标最终的实现,需要一系列具体的行动方案,可以把计划理解成目标的具体工作的程 (2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴 近目标,从而最终实现目标 团队和群体的区别 群体的概念 两个以上相互作用又相互依赖的个体,为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享 信息,作出决策,帮助每个成员更好地担负起自己的责任
疲力竭也吃不到这些草。 这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死， 这个团队存在的价值可能就要打折扣。 团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员 身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的 成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励 所有的人为这个目标去工作。 2．人(People) 人是构成团队最核心的力量。3 个(包含 3 个)以上的人就可以构成团队。 目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中 可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监 督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人 员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。 3．团队的定位(Place) 团队的定位包含两层意思： △ 团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对 谁负责，团队采取什么方式激励下属? △ 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估? 4．权限(Power) 团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的 权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。 团队权限关系的两个方面： (1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。 (2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授 权有多大，它的业务是什么类型。 5.计划(Plan) 计划的两层面含义： (1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程 序。 (2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴 近目标，从而最终实现目标。 团队和群体的区别 群体的概念： 两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享 信息，作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任
团队和群体的差异 团队和群体经常容易被混为一谈,但它们之间有根本性的区别,汇总为六点: 明确的颔导人 领导 分担领导权 与組织一致 目标 可自己产生 中性/有时消极 协作 积极 个人负责制 责任 个人十相互负责 随机的或不同 技能 相互补充的 个人产品 华体产晶 图1-1团队和群体的比较 (1)在领导方面。作为群体应该有明确的领导人:团队可能就不一样,尤其团队发展到成熟 阶段,成员共享决策权。 (2)目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致,但团队中除了这点之外,还可以产生自己 的目标。 (3)协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异,群体的协作性可能是中等程度的,有时 成员还有些消极,有些对立;但团队中是一种齐心协力的气氛。 (4)责任方面。群体的领导者要负很大责任,而团队中除了领导者要负责之外,每一个团队 的成员也要负责,甚至要一起相互作用,共同负责。 (5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的,也可能是相同的,而团队成员的技能是相互 补充的,把不同知识、技能和经验的人综合在一起,形成角色互补,从而达到整个团队的有 效组合。 (6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和,团队的结果或绩效是由大家共同 合作完成的产品 群体和团队的实例区分 (1)举例 下面四个类型,哪些是群体哪些是团队? △龙舟队 △旅行团 △足球队 △候机旅客 实际上,龙舟队和足球队是真正意义上的团队;而旅行团是由来自五湖四海的人组成的,它 只是一个群体;候机室的旅客也只能是一个群体 (2)举例 NBA在每赛季结束后都要组成一个明星队,由来自各个队伍中不同的球员组成一支篮球队, 跟冠军队比赛,这个明星队是团队还是群体,或其它组织? 明星队是团队还是群体,有一些争议。这里的看法是:明星队至少不是真正意义上的团队 只能说是一个潜在的团队,因为最关键的一点是成员之间的协作性还没有那么熟练,还没有 形成一个整体的合力,当然从个人技能上来说也许明星队个人技能要高一些。所以认为它是 个潜在的团队,在国外也有人叫它伪团队
团队和群体的差异 团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别，汇总为六点： 图 1-1 团队和群体的比较 (1)在领导方面。作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟 阶段，成员共享决策权。 (2)目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己 的目标。 (3)协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时 成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。 (4)责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队 的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。 (5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互 补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有 效组合。 (6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同 合作完成的产品。 群体和团队的实例区分 (1)举例 下面四个类型，哪些是群体?哪些是团队? △ 龙舟队 △ 旅行团 △ 足球队 △ 候机旅客 实际上，龙舟队和足球队是真正意义上的团队；而旅行团是由来自五湖四海的人组成的，它 只是一个群体；候机室的旅客也只能是一个群体。 (2)举例 NBA 在每赛季结束后都要组成一个明星队，由来自各个队伍中不同的球员组成一支篮球队， 跟冠军队比赛，这个明星队是团队还是群体，或其它组织? 明星队是团队还是群体，有一些争议。这里的看法是：明星队至少不是真正意义上的团队， 只能说是一个潜在的团队，因为最关键的一点是成员之间的协作性还没有那么熟练，还没有 形成一个整体的合力，当然从个人技能上来说也许明星队个人技能要高一些。所以认为它是 一个潜在的团队，在国外也有人叫它伪团队
群体向团队的过渡 从群体发展到真正的团队需要一个过程,需要一定的时间磨练。这个过程分为以下几个阶段: 多高效团队 P真正队 P在队 图1-2群体向团队的过渡 第一阶段,由群体发展到所谓的伪团队,也就是我们所说的假团队。 第二阶段,由假团队发展到潜在的团队,这时已经具备了团队的雏形。 第三阶段,由潜在的团队发展为一个真正的团队,它具备了团队的一些基本特征。真正的团 队距离高绩效的团队还比较遥远。 【练习】 列举出身边的由群体发展成团队的2到3个实例 队的类型 根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型。 ◇问题解决型团队 ◇自我管理型团队 ◇多功能型团队 问题解决型团队 问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的 团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流,提出一些建议。成员几乎没有什么实 际权利来根据建议采取行动 【示例】 80年代最流行的一种问题解决型团队是质量圈,看一下它的构造 评估方 春方 图1-3质量圈 质量圈分成六个单元,或六个部分 首先要找到质量方面存在哪些问题,接下来在众多问题中选择一些必须马上解决的,然后进
群体向团队的过渡 从群体发展到真正的团队需要一个过程，需要一定的时间磨练。这个过程分为以下几个阶段： 图 1-2 群体向团队的过渡 第一阶段，由群体发展到所谓的伪团队，也就是我们所说的假团队。 第二阶段，由假团队发展到潜在的团队，这时已经具备了团队的雏形。 第三阶段，由潜在的团队发展为一个真正的团队，它具备了团队的一些基本特征。真正的团 队距离高绩效的团队还比较遥远。 【练习】 列举出身边的由群体发展成团队的 2 到 3 个实例。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 团队的类型 根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型。 ◇问题解决型团队 ◇自我管理型团队 ◇多功能型团队 问题解决型团队 问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的 团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。成员几乎没有什么实 际权利来根据建议采取行动。 【示例】 80 年代最流行的一种问题解决型团队是质量圈，看一下它的构造。 图 1-3 质量圈 质量圈分成六个单元，或六个部分。 首先要找到质量方面存在哪些问题，接下来在众多问题中选择一些必须马上解决的，然后进
行问题的评估——如果不解决可能会带来什么样的损失,这个问题的等级是重量级的还是轻 量级的?第四个部分是推荐的方案,要解决问题采取什么样的方式比较好?第五是评估方案, 看看可行不可行,它的成本花费是多少。最后一部分是决策最终是否实施 5-12名员工组成 每周几个小时碰头 着重改善质量/效率/环境 改进程序和工作方法 几乎无权采取行动 图1-4问题解决型的团队 通常质量圈由5到12名员工组成,他们每周有几个小时碰头,着重讨论如何改进质量,他 们可以对传统的程序和方法提出质疑。在质量圈中问题的确认这一部分是由管理层来最终实 施的,团队的成员没有权力来确定问题在哪里,只能提出意见。第二到第四个部分是由质量 圈的成员操作,最后两个部分需要管理层和质量圈的成员共同把握。 在这6个部分当中权利其实是分解的,并不是所有质量团队的成员都有权力或能力完成这六 个任务。 自我管理型的团队 质量圈对表现企业的质量行之有效,但团队成员在参与决策方面的积极性显得不够,企业总 是希望能建立独立自主、自我管理的团队——自我管理型团队 真正独立自主 1015人组成 责任范围广泛(决定 工作分配/节奏/体息) 挑选队员 图1-5自我管理型的团队 【示例】 美国德州一汽公司因为推行自我管理型团队而获得国家质量奖。美国最大的金融和保险机构 路得教友互动会,因为推行自我管理团队在4年的时间中减员15%,而业务量增加了50% 主要的原因是提高了员工的满意度,推行了自我管理型的团队。麦当劳成立了一个能源管理 小组,成员来自于各连锁店的不同部门,他们对怎样降低能源问题提供自己鉴定的方宁,解 决这一环节对企业的成本控制非常有帮助。能源管理小组把所有的电源开关用红、蓝、黄等 不同颜色标出,红色是开店的时候开,关店的时候关;蓝色是开店的时候开直到最后完全打 烊后关掉。通过这种色点系统他们就可以确定,什么时候开关最节约能源,同时又能满足顾 客的需要。这种能源小队其实也是一个自我管理型团队,能够真正起到降低运营成本的作用 但推行自我管理团队并不总是能带来积极的效果,虽然有时员工的满意度随着权利的下放而
行问题的评估——如果不解决可能会带来什么样的损失，这个问题的等级是重量级的还是轻 量级的?第四个部分是推荐的方案，要解决问题采取什么样的方式比较好?第五是评估方案， 看看可行不可行，它的成本花费是多少。最后一部分是决策最终是否实施。 图 1-4 问题解决型的团队 通常质量圈由 5 到 12 名员工组成，他们每周有几个小时碰头，着重讨论如何改进质量，他 们可以对传统的程序和方法提出质疑。在质量圈中问题的确认这一部分是由管理层来最终实 施的，团队的成员没有权力来确定问题在哪里，只能提出意见。第二到第四个部分是由质量 圈的成员操作，最后两个部分需要管理层和质量圈的成员共同把握。 在这 6 个部分当中权利其实是分解的，并不是所有质量团队的成员都有权力或能力完成这六 个任务。 自我管理型的团队 质量圈对表现企业的质量行之有效，但团队成员在参与决策方面的积极性显得不够，企业总 是希望能建立独立自主、自我管理的团队——自我管理型团队。 图 1-5 自我管理型的团队 【示例】 美国德州一汽公司因为推行自我管理型团队而获得国家质量奖。美国最大的金融和保险机构 路得教友互动会，因为推行自我管理团队在 4 年的时间中减员 15%，而业务量增加了 50%， 主要的原因是提高了员工的满意度，推行了自我管理型的团队。麦当劳成立了一个能源管理 小组，成员来自于各连锁店的不同部门，他们对怎样降低能源问题提供自己鉴定的方宁，解 决这一环节对企业的成本控制非常有帮助。能源管理小组把所有的电源开关用红、蓝、黄等 不同颜色标出，红色是开店的时候开，关店的时候关；蓝色是开店的时候开直到最后完全打 烊后关掉。通过这种色点系统他们就可以确定，什么时候开关最节约能源，同时又能满足顾 客的需要。这种能源小队其实也是一个自我管理型团队，能够真正起到降低运营成本的作用。 但推行自我管理团队并不总是能带来积极的效果，虽然有时员工的满意度随着权利的下放而
提升,但同时缺勤率、流动率也在增加。所以首先要看企业目前的成熟度如何,员工的责任 感如何,然后再来确定自我管理团队发展的趋势和反响 多功能型的团队 A部门 ·B部门 c部门 图1-6多功能型的团队 多功能型团队是由来自同一种等级不同领域的员工组成,成员之间交换信息,激发新的观点, 解决所面临的一些问题 60年代爱必尔诺威开发了卓有成效的360类反馈系统,该系统采用的是一种大型的任务攻 坚团队,成员来自公司各个部门。由于团队成员知识、经验、背景和观点不太相同,加上处 理复杂多样的工作任务,因此实行这种团队形式,建立有效的合作需要相当长的时间,而且 要求团队成员具有很高的合作意识和个人素质。 【示例】 麦当劳有一个危机管理队伍,责任就是应对重大的危机,由来自于麦当劳营运部、训练部、 采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成,他们平时在共同接受关于危机管理的训练, 甚至模拟当危机到来时怎样快速应对,比如广告牌被风吹倒,砸伤了行人,这时该怎么处理? 些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院,如何回答新闻媒体的采访,当家属询问或提出质 疑时如何对待?另外一些人要考虑的是如何对这个受伤者负责,保险谁来出,怎样确定保险」 所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动,并且进行一些专业化的处理。 虽然这种危机管理的团队究竟在一年当中有多少时候能用得上还是个问题,但对于跨国公司 来说是养兵千日,用兵一时,因为一旦问题发生就不是一个小问题。在面临危机的时候,如 果做出快速而且专业的反应,危机会变成生机,问题会得到解决,而且还会给顾客及周围的 人留下很专业的印象 【自检】 比较团队三种类型——问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队的优点和不足。 【本讲总结】 这一讲主要讨论的问题是团队最基本的概念,团队是由员工和管理层组成的一个共同体,它 合理利用每一个成员的知识和技能协同工作,解决问题,达到共同的目标。团队的构成要素 总结为5P,分别为目标、人、定位、权限、计划。团队和群体有着根本性的一些区别,群 体可以向团队过渡。一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为三种类型:问
提升，但同时缺勤率、流动率也在增加。所以首先要看企业目前的成熟度如何，员工的责任 感如何，然后再来确定自我管理团队发展的趋势和反响。 多功能型的团队 图 1-6 多功能型的团队 多功能型团队是由来自同一种等级不同领域的员工组成，成员之间交换信息，激发新的观点， 解决所面临的一些问题。 60 年代爱必尔诺威开发了卓有成效的 360 类反馈系统，该系统采用的是一种大型的任务攻 坚团队，成员来自公司各个部门。由于团队成员知识、经验、背景和观点不太相同，加上处 理复杂多样的工作任务，因此实行这种团队形式，建立有效的合作需要相当长的时间，而且 要求团队成员具有很高的合作意识和个人素质。 【示例】 麦当劳有一个危机管理队伍，责任就是应对重大的危机，由来自于麦当劳营运部、训练部、 采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成，他们平时在共同接受关于危机管理的训练， 甚至模拟当危机到来时怎样快速应对，比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，这时该怎么处理? 一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，当家属询问或提出质 疑时如何对待?另外一些人要考虑的是如何对这个受伤者负责，保险谁来出，怎样确定保险? 所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动，并且进行一些专业化的处理。 虽然这种危机管理的团队究竟在一年当中有多少时候能用得上还是个问题，但对于跨国公司 来说是养兵千日，用兵一时，因为一旦问题发生就不是一个小问题。在面临危机的时候，如 果做出快速而且专业的反应，危机会变成生机，问题会得到解决，而且还会给顾客及周围的 人留下很专业的印象。 【自检】 比较团队三种类型——问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队的优点和不足。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【本讲总结】 这一讲主要讨论的问题是团队最基本的概念，团队是由员工和管理层组成的一个共同体，它 合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素 总结为 5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。团队和群体有着根本性的一些区别，群 体可以向团队过渡。一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为三种类型：问
题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队。 【心得体会】 队为什么如此流行 20年前,丰田、沃尔沃等公司将团队引入生产过程中时,曾轰动一时。很多媒体追击报道 这些团队的工作过程和事迹。但20年后的今天,500强中如果哪个公司没有采用团队形式 则会成为新闻热点。仅仅20年的时间,团队已经如此普及,渗透到各个优秀企业、各个部 门,甚至政府部门都将领导团队作为不可忽略的环节进行建设,是什么原因? 团队的流行其实跟60年代日本经济腾飞有关,70年代日本在产业技术方面发展比较迅速 除了航天工业外,跟美国几乎不相上下,在光电技术、机器人、处理机等方面甚至超过了美 国。这跟日本的团队经营模式有关 战后,日本除了人力资源外几乎没有竞争优势,日本企业的单个员工与其他国家相比并不占 有优势,但如果把凝聚力和对企业的归属感、忠诚度综合起来考察的话,日本的企业是无与 伦比的。日本企业中到处弥漫着团队的精神和气氛 日本团队建设与西方团队建设的比较: 表2-1日本和西方的团队建设比较 比较内容 日 范围大小 企业内外/政府 优秀企业 团队历史 早/成熟 晚/试点/推广 文化基础 人治的耻感文化和谐主义 法治的罪恶文化效率主义 建设方法 价值主义倾向 功利主义色彩 创新 学习/无边界组织 从管理而言,西方占据势热。从科学管理的泰勒到各种各样的管理思想,再到现代的管理大 师彼·得杜拉克,种种关于激励的理论,科学管理的理论都反映出西方在管理上确实见长 些。但如果说到团队管理,日本人堪称大师,这与日本的文化基础及文化渊源有关。事实上 即便西方人去学习日本的团队精神、团队凝聚力也很难学到。 例如,在日本实行的是终生雇佣制度,每个人都觉得为企业效力是荣誉,很少有人想到跳槽, 但西方人崇尚的是自由,人们可以选择在哪个企业工作,并没有将对企业的忠诚作为原则来 约束大家,反而觉得个人从这个企业跳到那个企业是一种不同的体验,甚至在某种程度上鼓 励人员的这种分裂方式 【练习】 日本与西方在华的企业相比,有什么不同风格和特征?
题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 团队为什么如此流行 20 年前，丰田、沃尔沃等公司将团队引入生产过程中时，曾轰动一时。很多媒体追击报道 这些团队的工作过程和事迹。但 20 年后的今天，500 强中如果哪个公司没有采用团队形式， 则会成为新闻热点。仅仅 20 年的时间，团队已经如此普及，渗透到各个优秀企业、各个部 门，甚至政府部门都将领导团队作为不可忽略的环节进行建设，是什么原因? 团队的流行其实跟 60 年代日本经济腾飞有关，70 年代日本在产业技术方面发展比较迅速， 除了航天工业外，跟美国几乎不相上下，在光电技术、机器人、处理机等方面甚至超过了美 国。这跟日本的团队经营模式有关。 战后，日本除了人力资源外几乎没有竞争优势，日本企业的单个员工与其他国家相比并不占 有优势，但如果把凝聚力和对企业的归属感、忠诚度综合起来考察的话，日本的企业是无与 伦比的。日本企业中到处弥漫着团队的精神和气氛。 日本团队建设与西方团队建设的比较： 表 2-1 日本和西方的团队建设比较 从管理而言，西方占据势热。从科学管理的泰勒到各种各样的管理思想，再到现代的管理大 师彼·得杜拉克，种种关于激励的理论，科学管理的理论都反映出西方在管理上确实见长一 些。但如果说到团队管理，日本人堪称大师，这与日本的文化基础及文化渊源有关。事实上， 即便西方人去学习日本的团队精神、团队凝聚力也很难学到。 例如，在日本实行的是终生雇佣制度，每个人都觉得为企业效力是荣誉，很少有人想到跳槽， 但西方人崇尚的是自由，人们可以选择在哪个企业工作，并没有将对企业的忠诚作为原则来 约束大家，反而觉得个人从这个企业跳到那个企业是一种不同的体验，甚至在某种程度上鼓 励人员的这种分裂方式。 【练习】 日本与西方在华的企业相比，有什么不同风格和特征? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
组建团队所遇到的阻力 团队建设成为流行的趋势是事实,但在具体组建团队的过程中也会遇到一些阻力 1.来自组织结构的阻力 (1)传统的等级官僚体制限制团队的发展。因为它主张自上而下的管理方式,团队很多时候 需要拥有相当的自主权。从某种意义上来说,是对传统组织结构的一种挑战 (2)死板而没有风险的企业文化。企业是越稳越好,但事实上成熟的企业都鼓励边缘化的探 索,鼓励做一些有风险的有益的尝试,这为企业未来的生存和发展带来新的渠道和发展路径 团队在这方面其实是一种很好的尝试。 (3)从信息传递看,传统组织结构往往是自上而下的。而团队中的个体之间,成员和领导之 间,甚至团队和团队之间都可以通过信息来进行传递,可能是自上而下,也可能是自下而上 甚至可能是平级当中进行传播 (4)部门间的各自为政。传统的组织结构中有生产部门、销售部门、研发部门、客户服务部 门,每个部门都有自己的部门职责,他们各自为政,不太喜欢相互融洽交流的团队方式打乱 他们应有的阵地,但由此带来了许多问题和麻烦,公司的销售业绩上不去,销售部门说生产 部门没有生产出合格的产品,次品率太多,卖不出去;生产部门说研发部门研发出来的产品 没有考虑到生产的工艺和流程,所做的开发就目前的技术、设备和人员的技巧是做不到的。 研发部门说只有按照我们所设计的来生产才具有竞争力。这就导致了组织的堕落、衰退,团 队有时可以整合这些力量。一个市场研发的团队过去是由研发部门自己承担,但今天吸收了 来自各个不同部门的成员:可能有生产部门的成员,他们来确定研发与生产工艺如何衔接 可能有销售部门的成员,他们了解顾客需要什么样的产品。今天的研发部门其实是一种跨部 门的团队合作,只有这样研发出来的产品最后在生产、销售、客户服务等环节上才能被大众 所接受 2.来自管理层的阻力 (1)管理层担心一旦有了团队,管理层就失去了应有的权利和定位。 (2)组织机构不再需要他们了。 (3)他们认为没有及时的授予团队的权威和责任。 (4)管理层没有及时提供足够的培训和支持。 (5)管理层没有及时传达企业的总体目标并制定出相关的细则 3.来自于个人的阻力 (1)既然强调团队的贡献,那么个人的贡献谁来承认?个人的成就感从哪儿来? (2)如果在团队中必须保持一种合作的态势,那么个性还能不能发挥,个人优势还能不能得 到认可? (3)个人害怕团队会给他带来更多的工作 (4)团队成员害怕承担责任 (5)担心团队在一起工作时会出现新的冲突 团队对组织的益处 团队组织所带来的积极影响 △提升组织的运行效率(改进程序和方法) △增强组织的民主气氛,促进员工参与决策的过程,使决策更科学、更准确
组建团队所遇到的阻力 团队建设成为流行的趋势是事实，但在具体组建团队的过程中也会遇到一些阻力。 1．来自组织结构的阻力 (1)传统的等级官僚体制限制团队的发展。因为它主张自上而下的管理方式，团队很多时候 需要拥有相当的自主权。从某种意义上来说，是对传统组织结构的一种挑战。 (2)死板而没有风险的企业文化。企业是越稳越好，但事实上成熟的企业都鼓励边缘化的探 索，鼓励做一些有风险的有益的尝试，这为企业未来的生存和发展带来新的渠道和发展路径， 团队在这方面其实是一种很好的尝试。 (3)从信息传递看，传统组织结构往往是自上而下的。而团队中的个体之间，成员和领导之 间，甚至团队和团队之间都可以通过信息来进行传递，可能是自上而下，也可能是自下而上， 甚至可能是平级当中进行传播。 (4)部门间的各自为政。传统的组织结构中有生产部门、销售部门、研发部门、客户服务部 门，每个部门都有自己的部门职责，他们各自为政，不太喜欢相互融洽交流的团队方式打乱 他们应有的阵地，但由此带来了许多问题和麻烦，公司的销售业绩上不去，销售部门说生产 部门没有生产出合格的产品，次品率太多，卖不出去；生产部门说研发部门研发出来的产品 没有考虑到生产的工艺和流程，所做的开发就目前的技术、设备和人员的技巧是做不到的。 研发部门说只有按照我们所设计的来生产才具有竞争力。这就导致了组织的堕落、衰退，团 队有时可以整合这些力量。一个市场研发的团队过去是由研发部门自己承担，但今天吸收了 来自各个不同部门的成员：可能有生产部门的成员，他们来确定研发与生产工艺如何衔接； 可能有销售部门的成员，他们了解顾客需要什么样的产品。今天的研发部门其实是一种跨部 门的团队合作，只有这样研发出来的产品最后在生产、销售、客户服务等环节上才能被大众 所接受。 2．来自管理层的阻力 (1)管理层担心一旦有了团队，管理层就失去了应有的权利和定位。 (2)组织机构不再需要他们了。 (3)他们认为没有及时的授予团队的权威和责任。 (4)管理层没有及时提供足够的培训和支持。 (5)管理层没有及时传达企业的总体目标并制定出相关的细则。 3．来自于个人的阻力 (1)既然强调团队的贡献，那么个人的贡献谁来承认?个人的成就感从哪儿来? (2)如果在团队中必须保持一种合作的态势，那么个性还能不能发挥，个人优势还能不能得 到认可? (3)个人害怕团队会给他带来更多的工作。 (4)团队成员害怕承担责任。 (5)担心团队在一起工作时会出现新的冲突 团队对组织的益处 团队组织所带来的积极影响 △ 提升组织的运行效率(改进程序和方法)。 △ 增强组织的民主气氛，促进员工参与决策的过程，使决策更科学、更准确
