《时代光华管理课程教材集》职业经理十项管理技能训练.doc_大学文库

职业经理人十项管理技能训练职业经理人十项管理技能训练内容简介企业的组织结构就象一根链条,环环相扣,任何一个环节的薄弱都同样会造成整体运转的障碍。如果将企业比作一个人,最高决策管理层就好比头脑,决定前进的方向:基层员工则是脚踏实地的双足,但仅有头脑和双足还是不够的,必须要有一个承上启下的腰,也就是贯彻执行决策意图和指挥具体操作的中层管理层。这个层面的管理者,既要有胸怀全局的大局观,又要熟悉具体的业务操作,是公司非常重要的骨干力量。特别有很多经验表明,中层管理的薄弱是很多具有良好创意的新公司在市场竞争中栽跟头的主要内因之一。本课程重点讲授了中层管理者必备的技能与工作技巧,旨在培养能够分享企业经营理念,带领下属实现企业远景目标的高绩效中层管理目录: 第一单元角色认知第五单元激励第一讲做成功的中层经理第二十讲如何进行激励分析 1.中层经理的核心价值 1.中层经理常见的激励误区 2.中层经理的五个特点 2.这小子在想什么”一理论 3.中层经理:成功的八个准则 3."这小子在想什么一分析方第二讲作为下属的中层经理第二十一讲中层经理的"激励菜谱” 1.中层经理在组织中的位置 1.什么是"激励菜谱” 2.中层经理是高层经理的的”替身 2.-激励菜谱”一中层经理不能直接动用 3.常见的三个误区 3."激励菜谱”一中层经理可以动用第三讲作为同事的中层经理第二十二讲认可与赞美 1."屁股决定脑袋"? 1.学会PMP 2.同事是我的内部客户 2.认可与赞美的前提一信任 3.如何向”以内部客户需求为中心"转换 3.认可与赞美的环境一宽容第四讲作为上司的中层经理 4.认可与赞美的要点 1.中层经理的五大角色第二十三讲根据人格类型激励 2.中层经理的角色错位 1.四种人格类型 3.从业务员(工程师)到经理 2.指挥型员工的激励

职业经理人十项管理技能训练 - 1 - 职业经理人十项管理技能训练内容简介：企业的组织结构就象一根链条，环环相扣，任何一个环节的薄弱都同样会造成整体运转的障碍。如果将企业比作一个人，最高决策管理层就好比头脑，决定前进的方向；基层员工则是脚踏实地的双足，但仅有头脑和双足还是不够的，必须要有一个承上启下的腰，也就是贯彻执行决策意图和指挥具体操作的中层管理层。这个层面的管理者，既要有胸怀全局的大局观，又要熟悉具体的业务操作，是公司非常重要的骨干力量。特别有很多经验表明，中层管理的薄弱是很多具有良好创意的新公司在市场竞争中栽跟头的主要内因之一。本课程重点讲授了中层管理者必备的技能与工作技巧，旨在培养能够分享企业经营理念，带领下属实现企业远景目标的高绩效中层管理者。目录：第一单元角色认知第一讲做成功的中层经理 1.中层经理的核心价值 2.中层经理的五个特点 3.中层经理：成功的八个准则第二讲作为下属的中层经理 1.中层经理在组织中的位置 2.中层经理是高层经理的的"替身" 3.常见的三个误区第三讲作为同事的中层经理 1."屁股决定脑袋"？ 2.同事是我的内部客户 3.如何向"以内部客户需求为中心"转换第四讲作为上司的中层经理 1.中层经理的五大角色 2.中层经理的角色错位 3.从业务员（工程师）到经理第五单元激励第二十讲如何进行激励分析 1.中层经理常见的激励误区 2."这小子在想什么"--理论 3."这小子在想什么"--分析方法第二十一讲中层经理的"激励菜谱" 1.什么是"激励菜谱" 2."激励菜谱"--中层经理不能直接动用 3. "激励菜谱"--中层经理可以动用第二十二讲认可与赞美 1.学会 PMP 2.认可与赞美的前提--信任 3.认可与赞美的环境--宽容 4.认可与赞美的要点第二十三讲根据人格类型激励 1.四种人格类型 2.指挥型员工的激励

职业经理人十项管理技能训练十九讲如何为下属制定目标 6.处理方式五:合作 1.为下属制定那些目标? 第三十八讲如何处理团队冲突(Ⅱ) 2.来自下属的阻力 1.对五种处理方式的分析 3.解决下属阻力的方法第三十九讲团队角色 4.目标对话 1.团队角色分析 2.团队的角色的启第四十讲团队角色与组织角色 1.团队角色与组织角色的差异 2.两种处理方式比较 3.为什么需要发展团队角色 4.团队角色的认知第一讲培育经理人的管理紊养 3.组织沟通与人际沟通 1.引言第九讲沟通的对象和渠道 2.职业经理的核心价值 1.正确的沟通对象 3.职业经理的执行能力 2.正确的沟通渠道第二讲作为下属的职业经理第十讲沟通是倾听的艺术 1.职业经理是经营者的替身 1.倾听的好处 2.作为经营者替身的准则 2.倾听的障碍 3.常见的误区 3.倾听的技巧第三讲作为同事的职业经理第十一讲反馈的技巧 1.同事是我的内部客户 1.什么是反馈 2.企业中常见的误区 2.如何给予反馈如何让“内部客户”满意 3.如何接受反馈第四讲作为上司的职业经理第十二讲如何向上司汇报 1.职业经理的五大角色 1.与上司沟通的障碍职业经理的角色错位汇报的要点第五讲对时间的分析第十三讲水平沟通 1.分析时间的重要性 1.水平沟通障碍的产生原因分析时间的方法 2.水平沟通障碍的解决方法第六讲第二象限工作法第十四讲如何向下属推销建议 1.工作四象限划分的涵义 1.推销建议的必要性 2.第二象限工作法的应用 2.如何向下属推销建议第七讲养成好习惯第十五讲目标管理 1.坏习惯的主要表现 1.引言 2.坏习惯是可以改变的 2.目标管理的好处 3.养成好习惯的四个阶段 3.目标管理的特征第八讲为什么沟而不通 4.目标管理的难点 1.引言第十六讲好目标的特征 2.影响沟通的主要原因 1.没有好目标的原因

职业经理人十项管理技能训练 - 5 - 第十九讲如何为下属制定目标 1.为下属制定那些目标？ 2.来自下属的阻力 3.解决下属阻力的方法 4.目标对话 6.处理方式五：合作第三十八讲如何处理团队冲突（Ⅱ） 1.对五种处理方式的分析第三十九讲团队角色 1.团队角色分析 2.团队的角色的启示第四十讲团队角色与组织角色 1.团队角色与组织角色的差异 2.两种处理方式比较 3.为什么需要发展团队角色 4.团队角色的认知第一讲培育经理人的管理素养 1.引言 2.职业经理的核心价值 3.职业经理的执行能力第二讲作为下属的职业经理 1.职业经理是经营者的替身 2.作为经营者替身的准则 3.常见的误区第三讲作为同事的职业经理 1.同事是我的内部客户 2.企业中常见的误区 3.如何让“内部客户”满意第四讲作为上司的职业经理 1.职业经理的五大角色 2.职业经理的角色错位第五讲对时间的分析 1.分析时间的重要性 2.分析时间的方法第六讲第二象限工作法 1.工作四象限划分的涵义 2.第二象限工作法的应用第七讲养成好习惯 1.坏习惯的主要表现 2.坏习惯是可以改变的 3.养成好习惯的四个阶段第八讲为什么沟而不通 1.引言 2.影响沟通的主要原因 3.组织沟通与人际沟通第九讲沟通的对象和渠道 1.正确的沟通对象 2.正确的沟通渠道第十讲沟通是倾听的艺术 1.倾听的好处 2.倾听的障碍 3.倾听的技巧第十一讲反馈的技巧 1.什么是反馈 2.如何给予反馈 3.如何接受反馈第十二讲如何向上司汇报 1.与上司沟通的障碍 2.汇报的要点第十三讲水平沟通 1.水平沟通障碍的产生原因 2.水平沟通障碍的解决方法第十四讲如何向下属推销建议 1.推销建议的必要性 2.如何向下属推销建议第十五讲目标管理 1.引言 2.目标管理的好处 3.目标管理的特征 4.目标管理的难点第十六讲好目标的特征 1.没有好目标的原因

职业经理人十项管理技能训练 2.特征与高层一致第二十九讲领导风格(二) 特征之 SMART原则 1.员工发展的四个阶段适用的领导风格 4.特征之具有挑战性 2.对不同的员工采用不同的领导风格第十七讲设定目标的七个步骤第三十讲做教练式的经理 1.引言 1.做教练式经理 2.设定目标的步骤 2.做教练式经理的八个要点第十八讲如何为下属制定目标第三十一讲授权的涵义 1.引言 1.授权是什么? 2.来自下属的阻力 2.授权不是什么? 3.克服阻力的方法 3.授权的障碍第十九讲激励的分析第三十二讲授权的四种类型 1.常见的激励误区 1.中层经理授权的特点 2.分析下属需要的理论 2.必须授权的工作 3.分析下属需要的方法 3.应该授权的工作第二十讲中层经理的激励菜谱 4可以授权的工作 1.激励菜谱的涵义 5.不应授权的工作 2.中层经理无法动用的菜谱第三十三讲适度授权 3.中层经理可以动用的菜谱 1.上级和下属对授权想法不同第二十一讲认可与赞美 2.授权的五个级别 1.学会认可与赞美 3.建立“约定” 2.认可与赞美的前提和环境第三十四讲什么是好团队 3.认可与赞美的要点对团队的四种误解第二十二讲根据人格类型进行激励好团队的七个特征 1.人格的类型 3.从我做起 2.指挥型员工的激励第三十五讲老化团队的发展 3.关系型员工的激励 1.团队发展的四个阶段 4.智力型员工的激励 2.突破口一:做思想工作 5.工兵型员工的激励 3.突破口二:换人第二十三讲中层经理在绩效考核中的角色和 4.突破口三:学习先进管理方法作用 5.突破口四:使用“空降兵” 1.引言 6.突破口五:改变团队绩效规则 2.传统考核与绩效考核的区别第三十六讲如何处理团队冲突(一) 3.传统考核和绩效考核的程序分析引言中层经理的角色和作用 2.人际冲突的两种行为方式第二十四讲如何为下属设定绩效标准 3.团队冲突的五种处理方式 1.绩效标准的两个层面第三十七讲如何处理团队冲突(二) 2.绩效标准的设定 1.引言第二十五讲不恰当评分的原因及其消除办法 2.五种冲突处理方式的优缺点 1.不恰当评分的原因 3.不同情况下采用的处理方式 2.消除不恰当评分的办法第三十八讲团队角色第二十六讲绩效面谈 1.团队角色的分析 1.常见的误区 2.团队角色的启示 2.面谈准备 3.团队角色的误区 3.绩效面谈的步骤第三十九讲组织角色与团队角色第二十七讲对权力的分析 1.团队角色与组织角色的差异 1.引言 2.团队角色与组织角色的互补 2.权力的三个特点 3.团队角色的认知 3.权力的戒律第四十讲经理人如何学习第二十八讲领导风格(一) 1.引言 1.引言 2.职业经理学习的特点 2.下属发展的四个阶段 3.职业经理学习的方式 3.四种领导风格 4.职业经理面临的挑战

职业经理人十项管理技能训练 - 6 - 2.特征之一——与高层一致 3.特征之二——SMART 原则 4.特征之三——具有挑战性第十七讲设定目标的七个步骤 1.引言 2.设定目标的步骤第十八讲如何为下属制定目标 1.引言 2.来自下属的阻力 3.克服阻力的方法第十九讲激励的分析 1.常见的激励误区 2.分析下属需要的理论 3.分析下属需要的方法第二十讲中层经理的激励菜谱 1.激励菜谱的涵义 2.中层经理无法动用的菜谱 3.中层经理可以动用的菜谱第二十一讲认可与赞美 1.学会认可与赞美 2.认可与赞美的前提和环境 3.认可与赞美的要点第二十二讲根据人格类型进行激励 1.人格的类型 2.指挥型员工的激励 3.关系型员工的激励 4.智力型员工的激励 5.工兵型员工的激励第二十三讲中层经理在绩效考核中的角色和作用 1.引言 2.传统考核与绩效考核的区别 3.传统考核和绩效考核的程序分析 4.中层经理的角色和作用第二十四讲如何为下属设定绩效标准 1.绩效标准的两个层面 2.绩效标准的设定第二十五讲不恰当评分的原因及其消除办法 1.不恰当评分的原因 2.消除不恰当评分的办法第二十六讲绩效面谈 1.常见的误区 2.面谈准备 3.绩效面谈的步骤第二十七讲对权力的分析 1.引言 2.权力的三个特点 3.权力的戒律第二十八讲领导风格(一) 1.引言 2.下属发展的四个阶段 3.四种领导风格第二十九讲领导风格(二) 1.员工发展的四个阶段适用的领导风格 2.对不同的员工采用不同的领导风格第三十讲做教练式的经理 1.做教练式经理 2.做教练式经理的八个要点第三十一讲授权的涵义 1.授权是什么？ 2.授权不是什么？ 3.授权的障碍第三十二讲授权的四种类型 1.中层经理授权的特点 2.必须授权的工作 3.应该授权的工作 4.可以授权的工作 5.不应授权的工作第三十三讲适度授权 1.上级和下属对授权想法不同 2.授权的五个级别 3.建立“约定” 第三十四讲什么是好团队 1.对团队的四种误解 2.好团队的七个特征 3.从我做起第三十五讲老化团队的发展 1.团队发展的四个阶段 2.突破口一：做思想工作 3.突破口二：换人 4.突破口三：学习先进管理方法 5.突破口四：使用“空降兵” 6.突破口五：改变团队绩效规则第三十六讲如何处理团队冲突（一） 1.引言 2.人际冲突的两种行为方式 3.团队冲突的五种处理方式第三十七讲如何处理团队冲突（二） 1.引言 2.五种冲突处理方式的优缺点 3.不同情况下采用的处理方式第三十八讲团队角色 1.团队角色的分析 2.团队角色的启示 3.团队角色的误区第三十九讲组织角色与团队角色 1.团队角色与组织角色的差异 2.团队角色与组织角色的互补 3.团队角色的认知第四十讲经理人如何学习 1.引言 2.职业经理学习的特点 3.职业经理学习的方式 4.职业经理面临的挑战

职业经理人十项管理技能训练第1讲培养经理人的管理素养【本讲重点】职业经理的核心价值职业经理的执行能力课程介绍我们所说的职业经理,不仅仅指的是以经理为职业的人,关键指的是具备或具有职业经理的管理素养的人;不仅仅指的是企业的高层的经理,也包括企业的中层管理人员很多企业的总经理、副总经理等等,既是职业经理人,也是公司的雇员,是董事会任免的除此以外,还有更大的经理人群体,就是企业的中层管理人员,他们构成了企业庞大的经理层。这样,高层的管理人员和中层的管理人员就共同组成了企业的职业经理队伍职业经理的核心价值关于职业经理,有两种不同的看法: 观点观点二分为三种类型: 如果说企业的董事会、董事长或者资本的拥有一是“恐龙型”,这种类型的职业经理的特者,是企业的大脑,那么作为企业的职业经理人,点是能力很强,却总是提出任务无法完成就是实现大脑的想法、保持公司运转的脊梁,由的理由。他们把企业的高层经营者和企业的员工串起来。二是“小媳妇型”,他们的特点是整天唯唯如果没有这些职业经理,企业高层的想法就难以|诺诺,像一个受气包在企业当中得以实现三是“奴才型”,这一类型的特点是忠诚能力低要成为企业的脊梁,取决于是否能够提高管理素养,是否可以把职业经理的能力修炼起来, 以满足企业的需要。职业经理的执行能力职业经理的主要角色那么,在实现企业的执行能力方面,职业经理扮演什么角色呢?大家知道,企业高层的主要的角色是制定战略。而职业经理的主要角色是执行者在很多的教科书上,在企业的实践中,我们把企业的经理也叫做执行层,也就是说,企业的执行主要靠职业经理队伍去完成。如果职业经理队伍缺乏了执行能力,那么,企业很多的想法就会扭曲变形职业经理的执行能力表现在两个方面:一是业务能力,二是管理能力? 【自检】假如你是一位职业经理,你是否认识到你自己在公司的战略执行中发挥的作用职业经理的执行能力的构成职业经理的执行能力主要表现为两个方面:业务能力和管理能力。由于不同的行业、职位的业务能力存在着很大的差异,所以本课程主要介绍职业经理的管理能力。 1.角色认知能力职业经理既是企业高层的下属,又是下属的上级,同时与平行部门又是同级关系,另外还是外部的供应商和客户因而,职业经理实际上需要经常转换角色,这就很容易出现偏差。所以,角色认知能力在其

职业经理人十项管理技能训练 - 7 - 第 1 讲培养经理人的管理素养【本讲重点】职业经理的核心价值职业经理的执行能力课程介绍我们所说的职业经理，不仅仅指的是以经理为职业的人，关键指的是具备或具有职业经理的管理素养的人；不仅仅指的是企业的高层的经理，也包括企业的中层管理人员。很多企业的总经理、副总经理等等，既是职业经理人，也是公司的雇员，是董事会任免的。除此以外，还有更大的经理人群体，就是企业的中层管理人员，他们构成了企业庞大的经理层。这样，高层的管理人员和中层的管理人员就共同组成了企业的职业经理队伍。职业经理的核心价值关于职业经理，有两种不同的看法：观点一观点二如果说企业的董事会、董事长或者资本的拥有者，是企业的大脑，那么作为企业的职业经理人，就是实现大脑的想法、保持公司运转的脊梁，由他们把企业的高层经营者和企业的员工串起来。如果没有这些职业经理，企业高层的想法就难以在企业当中得以实现。分为三种类型：一是“恐龙型”，这种类型的职业经理的特点是能力很强，却总是提出任务无法完成的理由。二是“小媳妇型”，他们的特点是整天唯唯诺诺，像一个受气包。三是“奴才型”，这一类型的特点是忠诚、能力低。要成为企业的脊梁，取决于是否能够提高管理素养，是否可以把职业经理的能力修炼起来，以满足企业的需要。职业经理的执行能力职业经理的主要角色那么，在实现企业的执行能力方面，职业经理扮演什么角色呢？大家知道，企业高层的主要的角色是制定战略。而职业经理的主要角色是执行者。在很多的教科书上，在企业的实践中，我们把企业的经理也叫做执行层，也就是说，企业的执行主要靠职业经理队伍去完成。如果职业经理队伍缺乏了执行能力，那么，企业很多的想法就会扭曲变形。职业经理的执行能力表现在两个方面：一是业务能力，二是管理能力？【自检】假如你是一位职业经理，你是否认识到你自己在公司的战略执行中发挥的作用？ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 职业经理的执行能力的构成职业经理的执行能力主要表现为两个方面：业务能力和管理能力。由于不同的行业、职位的业务能力存在着很大的差异，所以本课程主要介绍职业经理的管理能力。 1.角色认知能力职业经理既是企业高层的下属，又是下属的上级，同时与平行部门又是同级关系，另外还是外部的供应商和客户。因而，职业经理实际上需要经常转换角色，这就很容易出现偏差。所以，角色认知能力在其

职业经理人十项管理技能训练管理作用的实现方面起到基础作用。 2时间管理能力优秀的经理人和糟糕的经理人的效率可能会相差十倍以上。导致这种差距的重要原因可能是对时间管理的不同。职业经理处在企业的枢纽地位,对时间的管理不仅影响其本身的效率,也会影响他的上级、同级和下属。因而,高效的时间管理是职业经理人必备的能力。 3.沟通能力关于沟通存在两个“70%”的说法:第一个说法是经理人把70%时间用于沟通方面,第二个说法是企业70%的问题是由于沟通障碍引起的。这两个说法都说明了一个问题:职业经理必须花大量的时间和精力用于解决沟通的问题 4.目标管理能力假设一个企业的每一个成员都有自己的想法,而没有共同的目标,那么企业就很难发展。目标管理就是要实现大家一条心,共同为企业的目标努力 5.激励能力企业里的激励手段一般由高层提供,如提高薪酬、晋升、股票期权、显示地位等方式,而在职业经理队伍中占大部分的中层经理却没有这么多权力或者资源为其下属提供这些激励,所以, 对于职业经理的激励能力就有着更高的要求。 6.绩效评估能力企业每年都对员工的工作进行绩效考核,目的是评估员工的工作状态和工作成果,并根据考核的结果进行人事决策,这个考核关系到员工的薪酬调整、职位升迁、任免等各个方面。过去职业经理在这个过程没有多大作用,但是现代的管理要求职业经理必须和下属保持绩效伙伴的关系,也就是要为下属的工作绩效的提升负责 7.领导能力关于领导能力存在这样的误区:有一些职业经理,尤其是资深的职业经理,习惯于通过直接下命令的方式来实现其领导作用。实际上,领导能力是一种影响力,它的最高境界是使下属自觉自愿的为公司的目标去努力工作。 8.教练技能在企业里,员工70%的能力来源于他的上司,是他的上司在工作当中辅导或教练来的。另外的30%可能才来自于企业的培训和教育活动。这就意味着,如果职业经理不懂得如何去教练、培养、辅导自己的下属,就意味着下属很可能不具备那70%的能力。实际工作中,很多职业经理都有这样的体会:感到下属能力不够,不敢把工作交给他们。但想一想,职业经理教给下属多少能力,下属的能力是否是在我们的辅导下成长和具备的呢?对于现代的职业经理来讲,教练能力是一个十分重要的能力 9.授权有一些职业经理可能会以为高层对他的授权范围很小,因而他无法或没有必要对下属授权实际上,有调查表明,普通员工对于职业经理在授权方面的要求比起中层对于高层在授权方面的要求更加强烈。由于管理一般要通过他人来达成工作目标,因而只有对下属进行有效授权,才能调动他们为实现共同目标而努力的积极性。所以,授权对于职业经理也是非常重要的。 10.团队发展现在,无论是跨国企业、民营企业,还是国有企业,它们都很注重团队精神和团队建设。实际上,一个企业发展的关键,30%是可以通过文字形式描述的管理制度,而70%则是靠团队协作完成的。一个团队里,每个成员各有自己的角色,各有自己的长处和短处,成员间的互补能够实现团队的协作的功能。中层管理人员必须善于发掘下属的优点,以及在成员间发生冲突时,提出解决的办法。课程介绍本课程的结构如下图所示

职业经理人十项管理技能训练 - 8 - 管理作用的实现方面起到基础作用。 2.时间管理能力优秀的经理人和糟糕的经理人的效率可能会相差十倍以上。导致这种差距的重要原因可能是对时间管理的不同。职业经理处在企业的枢纽地位，对时间的管理不仅影响其本身的效率，也会影响他的上级、同级和下属。因而，高效的时间管理是职业经理人必备的能力。 3.沟通能力关于沟通存在两个“70%”的说法：第一个说法是经理人把 70%时间用于沟通方面，第二个说法是企业 70%的问题是由于沟通障碍引起的。这两个说法都说明了一个问题：职业经理必须花大量的时间和精力用于解决沟通的问题。 4.目标管理能力假设一个企业的每一个成员都有自己的想法，而没有共同的目标，那么企业就很难发展。目标管理就是要实现大家一条心，共同为企业的目标努力。 5.激励能力企业里的激励手段一般由高层提供，如提高薪酬、晋升、股票期权、显示地位等方式，而在职业经理队伍中占大部分的中层经理却没有这么多权力或者资源为其下属提供这些激励，所以，对于职业经理的激励能力就有着更高的要求。 6.绩效评估能力企业每年都对员工的工作进行绩效考核，目的是评估员工的工作状态和工作成果，并根据考核的结果进行人事决策，这个考核关系到员工的薪酬调整、职位升迁、任免等各个方面。过去，职业经理在这个过程没有多大作用，但是现代的管理要求职业经理必须和下属保持绩效伙伴的关系，也就是要为下属的工作绩效的提升负责。 7.领导能力关于领导能力存在这样的误区：有一些职业经理，尤其是资深的职业经理，习惯于通过直接下命令的方式来实现其领导作用。实际上，领导能力是一种影响力，它的最高境界是使下属自觉自愿的为公司的目标去努力工作。 8.教练技能在企业里，员工 70%的能力来源于他的上司，是他的上司在工作当中辅导或教练来的。另外的 30%可能才来自于企业的培训和教育活动。这就意味着，如果职业经理不懂得如何去教练、培养、辅导自己的下属，就意味着下属很可能不具备那 70%的能力。实际工作中，很多职业经理都有这样的体会：感到下属能力不够，不敢把工作交给他们。但想一想，职业经理教给下属多少能力，下属的能力是否是在我们的辅导下成长和具备的呢？对于现代的职业经理来讲，教练能力是一个十分重要的能力。 9.授权有一些职业经理可能会以为高层对他的授权范围很小，因而他无法或没有必要对下属授权。实际上，有调查表明，普通员工对于职业经理在授权方面的要求比起中层对于高层在授权方面的要求更加强烈。由于管理一般要通过他人来达成工作目标，因而只有对下属进行有效授权，才能调动他们为实现共同目标而努力的积极性。所以，授权对于职业经理也是非常重要的。 10.团队发展现在，无论是跨国企业、民营企业，还是国有企业，它们都很注重团队精神和团队建设。实际上，一个企业发展的关键，30%是可以通过文字形式描述的管理制度，而 70%则是靠团队协作完成的。一个团队里，每个成员各有自己的角色，各有自己的长处和短处，成员间的互补能够实现团队的协作的功能。中层管理人员必须善于发掘下属的优点，以及在成员间发生冲突时，提出解决的办法。课程介绍本课程的结构如下图所示：

职业经理人十项管理技能训练一个人不可能掌握所有的分工技能。职业经理在自己职责上,实现管理的专业性。这种管理分工基础上的协作,大大提高了整个组织的效能和生产力。作为经营者替身的“四项准则” 作为公司经营层,即高层经理的“替身”,职业经理必须遵守“四项准则代表公司从经营省的角经营者个体度考E 替身价值体现经营者的意志图2-1作为经营者替身的四项准则代表公司 1.代表公司进行管理你是公司任命的职业经理,你代表公司,或者说,代表你的上司对你所负责的部门实施管理你的言行是一种职务行为,或者说,是一种公司行为个职业经理在本部门内部进行工作安排,并非依据他个人的意志,而是根据职务的需要, 因而他的一言一行实际上都是代表了公司,或者说是代表了经营者的意志。 2.公司承担相关责任对于权限范围内的事,公司必须全力支持,并承担相关责任。不管职业经理的工作为公司带来的是良好的效益还是负面的效应,公司都要为他的行为后果承担全部责任。关于这个问题存在两种常见现象一种情况是:一个职业经理批评一个下属,假设他的处理方式难以使下属接受,但是只要这个职业经理是按照公司的规章制度行事的,那么,即使这个经理采取的方式有不妥之处,公司方面也是要维护这个经理的权威,因为他是代表公司与下属进行对话的。另一种情况是职业经理代表公司和客户谈判,只要他在授权范围内行事,即使谈判岀现问题, 企业也要承担这个后果。体现经营者的意志职业经理与高层决策层实际上形成了委托代理的关系,你的权力是高层赋予的,你的行为要体现高层的意志,你的所有工作都是要实现高层的目标假如一个职业经理有这样的想法:老总最近又胡思乱想了,又要搞什么新花样,老总的决定不现实等等,可以说,这个经理是不称职的。作为职业经理,你必须意识到你是经营者的替身不管上司的想法是对是错,首先你要做的是执行。当然,职业经理有义务指出上司的错误决定, 但前提是要有充分的证据,而在上司改变他的决定之前,你的首要任务是执行从经营者的角度考虑问题 1.具有全局观从本部门的角度去考虑问题,对于职业经理人来说是不够的。因为是经营者的替身,你必须具有全局观,你的想法要和公司的整体战略以及和其它部门的工作相衔接。如果你只是考虑你本部门的工作,当你的部门与其它部门发生冲突时,你可能就会维护本部门的利益,而没有从公司的全局来分析问题。这种现象称为“角色错位”。从经营者的角度考虑问题,主要体现为两个方面:一方面是如何使企业的资产增值,另一方面是如何提升营业利润 2.做正确的事情传统的管理要求职业经理正确地做事情,现代管理则要求职业经理做正确的事情正确地做事,就是按照规章制度的要求和标准做事,或者按照上司的要求做事。而做正确的事,则是做有助于公司目标或部门目标达成的事。正确地做事可能会离成功越来越远,因为很可能越正确就错得越厉害。而做正确的事,就会离成功越来越近。实现个体价值职业经理在为公司创造价值的同时,也要实现个体的价值。职业经理与高层是委托代理的关系,有权利按照约定享受一定的权力,并获取相应的利益。 10

职业经理人十项管理技能训练 - 10 - 一个人不可能掌握所有的分工技能。职业经理在自己职责上，实现管理的专业性。这种管理分工基础上的协作，大大提高了整个组织的效能和生产力。作为经营者替身的“四项准则” 作为公司经营层，即高层经理的“替身”，职业经理必须遵守“四项准则”：图 2-1 作为经营者替身的四项准则代表公司 1.代表公司进行管理你是公司任命的职业经理，你代表公司，或者说，代表你的上司对你所负责的部门实施管理。你的言行是一种职务行为，或者说，是一种公司行为。一个职业经理在本部门内部进行工作安排，并非依据他个人的意志，而是根据职务的需要，因而他的一言一行实际上都是代表了公司，或者说是代表了经营者的意志。 2.公司承担相关责任对于权限范围内的事，公司必须全力支持，并承担相关责任。不管职业经理的工作为公司带来的是良好的效益还是负面的效应，公司都要为他的行为后果承担全部责任。关于这个问题存在两种常见现象：一种情况是：一个职业经理批评一个下属，假设他的处理方式难以使下属接受，但是只要这个职业经理是按照公司的规章制度行事的，那么，即使这个经理采取的方式有不妥之处，公司方面也是要维护这个经理的权威，因为他是代表公司与下属进行对话的。另一种情况是职业经理代表公司和客户谈判，只要他在授权范围内行事，即使谈判出现问题，企业也要承担这个后果。体现经营者的意志职业经理与高层决策层实际上形成了委托代理的关系，你的权力是高层赋予的，你的行为要体现高层的意志，你的所有工作都是要实现高层的目标。假如一个职业经理有这样的想法：老总最近又胡思乱想了，又要搞什么新花样，老总的决定不现实等等，可以说，这个经理是不称职的。作为职业经理，你必须意识到你是经营者的替身，不管上司的想法是对是错，首先你要做的是执行。当然，职业经理有义务指出上司的错误决定，但前提是要有充分的证据，而在上司改变他的决定之前，你的首要任务是执行。从经营者的角度考虑问题 1.具有全局观从本部门的角度去考虑问题，对于职业经理人来说是不够的。因为是经营者的替身，你必须具有全局观，你的想法要和公司的整体战略以及和其它部门的工作相衔接。如果你只是考虑你本部门的工作，当你的部门与其它部门发生冲突时，你可能就会维护本部门的利益，而没有从公司的全局来分析问题。这种现象称为“角色错位”。从经营者的角度考虑问题，主要体现为两个方面：一方面是如何使企业的资产增值，另一方面是如何提升营业利润。 2.做正确的事情传统的管理要求职业经理正确地做事情，现代管理则要求职业经理做正确的事情。正确地做事，就是按照规章制度的要求和标准做事，或者按照上司的要求做事。而做正确的事，则是做有助于公司目标或部门目标达成的事。正确地做事可能会离成功越来越远，因为很可能越正确就错得越厉害。而做正确的事，就会离成功越来越近。实现个体价值职业经理在为公司创造价值的同时，也要实现个体的价值。职业经理与高层是委托代理的关系，有权利按照约定享受一定的权力，并获取相应的利益