生产问题分析与解决 第一部分分析问题的本质 3.确认工作的完成人 第一讲企业生产中的常见问题 4.激发承诺 1.生产现场常见的问题 5.匹配职责与能力的一些问题 2.探寻生产问题的源头 3.案例分析:管理袋鼠 第四部分解决生产现场问题的方法 第九讲职责管理的方法 职责 第二讲职责是什么 对话 1.职责是交易平台 1.与谁对话 2.职责是工作内容和范围 2.对话内容 3.常见的误区 3.对话目的 第三讲职责是一种能力要求 第十讲职责管理的方法四—表达 1.职责不仅仅是工作内容和范围 期望 2.对职责的狭隘理解而导致的问题1.事先明确关联人的期望 3.职责与能力不匹配及其处理误区2.事先要沟通双方的期望 3.对表达的期望加以确认 第二部分如何发现问题 第十一讲职责管理的方法五—建 第四讲职责是一种关联 立约定 1.每项职责都离不开其它职责的履行1.建立约定的四个方面 2.企业内部的供应链 2.建立约定的四个要点 3.职责的赋予是为了实现组织目标 第十二讲从职责管理出发 第五讲职责是一种期望 误解职责而导致的问题 1.职责是一种投入产出关系 2.准确理解职责的涵义 2.表达期望的事先性 3.职责管理的五个方法 4.职责管理的四个要点 第三部分如何分析问题 5.让职责的孤岛互联互通 第六讲职责是一种约定 1.职责描述中的局限性 第十三讲从数据解读再次分析问题 2.如何界定职责 1.分析问题的本质 2.现行工具的再思考—报表流程改 第七讲职责管理的方法一—职责善 描 3.关于数据的思考 1.解读职务说明书 案例分析:如何选择副总经理 2.职责的确认与界定 第十四讲解决影响质量的本质问题 第八讲职责管理的方法二—匹配1.品质问题的基本观念 职责与能力 2.产品开发流程与生产问题的分析与 1.确认理解 解决 2.确认职责与能力的缺口
生产问题分析与解决 第一部分 分析问题的本质 第一讲 企业生产中的常见问题 1．生产现场常见的问题 2．探寻生产问题的源头 3．案例分析：管理袋鼠 第二讲 职责是什么 1．职责是交易平台 2．职责是工作内容和范围 3．常见的误区 第三讲 职责是一种能力要求 1．职责不仅仅是工作内容和范围 2．对职责的狭隘理解而导致的问题 3．职责与能力不匹配及其处理误区 第二部分 如何发现问题 第四讲 职责是一种关联 1．每项职责都离不开其它职责的履行 2．企业内部的供应链 3．职责的赋予是为了实现组织目标 第五讲 职责是一种期望 1． 职责是一种投入产出关系 2． 表达期望的事先性 第三部分 如何分析问题 第六讲 职责是一种约定 1．职责描述中的局限性 2．如何界定职责 第七讲 职责管理的方法一——职责 描 1．解读职务说明书 2．职责的确认与界定 第八讲 职责管理的方法二——匹配 职责与能力 1．确认理解 2．确认职责与能力的缺口 3．确认工作的完成人 4．激发承诺 5．匹配职责与能力的一些问题 第四部分 解决生产现场问题的方法 第九讲 职责管理的方法三——职责 对话 1．与谁对话 2．对话内容 3．对话目的 第十讲 职责管理的方法四——表达 期望 1．事先明确关联人的期望 2．事先要沟通双方的期望 3．对表达的期望加以确认 第十一讲 职责管理的方法五——建 立约定 1．建立约定的四个方面 2．建立约定的四个要点 第十二讲 从职责管理出发 1．误解职责而导致的问题 2．准确理解职责的涵义 3．职责管理的五个方法 4．职责管理的四个要点 5．让职责的孤岛互联互通 第十三讲 从数据解读再次分析问题 1．分析问题的本质 2．现行工具的再思考——报表流程改 善 3．关于数据的思考 4．案例分析：如何选择副总经理 第十四讲 解决影响质量的本质问题 1．品质问题的基本观念 2．产品开发流程与生产问题的分析与 解决
第1讲企业生产中的常见问题 【本讲重点】 企业生产中的常见问题 常见的处理问题的方式 分析生产问题的产生根源 管理者真正的价值不在于参 与生产,而在于是否能够在生产现 场出现问题的时候,及时有效地使 问题得到根本性的解决。 生产现场常见的问题及错误的解决方式 企业在其成长过程中,常常会经历各种不同的阶段和遇到不同层面的许多 问题点。对于企业来说,发展战略是成功的坚实基础,但是企业往往失败在战术 方面。所谓的战术失败,指的是在生产现场的问题点没能得到及时、有效的解决 从而也相应的使问题层出不穷。这种战术上的失败极有可能导致战略上的失败。 因此,分析企业生产现场所常遇见的各类问题,以及研究企业对问题处理过程中 所通常贯用的方式,是很有现实意义的 常见的问题 所谓管理,就是要管理异常的事情,而正常的事情并不需要加以管理。作 为管理干部,本身并不需要参与具体生产的活动,管理者所要做的就是在生产现 场出现问题时,能及时、有效地排除异常的问题。生产现场的活动是很复杂的, 其中可能包含了很多繁琐的流程。因此,在生产现场将会遇到各方面的很多问题 产现场常见问题: 物品标识不清 >作业流程不顺>半成品增加 不良品混入 异常未及时发现 设备故障 产能难以增加 重复返工 异常事故重复 1作业流程不顺畅 每一条生产线中,一般都包含多个流程。因此,生产现场最常见的问题就 是作业流程不顺畅。作业流程不顺畅的最直接影响就是致使公司生产产品所需的
第 1 讲 企业生产中的常见问题 【本讲重点】 企业生产中的常见问题 常见的处理问题的方式 分析生产问题的产生根源 生产现场常见的问题及错误的解决方式 企业在其成长过程中，常常会经历各种不同的阶段和遇到不同层面的许多 问题点。对于企业来说，发展战略是成功的坚实基础，但是企业往往失败在战术 方面。所谓的战术失败，指的是在生产现场的问题点没能得到及时、有效的解决， 从而也相应的使问题层出不穷。这种战术上的失败极有可能导致战略上的失败。 因此，分析企业生产现场所常遇见的各类问题，以及研究企业对问题处理过程中 所通常贯用的方式，是很有现实意义的。 常见的问题 所谓管理，就是要管理异常的事情，而正常的事情并不需要加以管理。作 为管理干部，本身并不需要参与具体生产的活动，管理者所要做的就是在生产现 场出现问题时，能及时、有效地排除异常的问题。生产现场的活动是很复杂的， 其中可能包含了很多繁琐的流程。因此，在生产现场将会遇到各方面的很多问题。 1.作业流程不顺畅 每一条生产线中，一般都包含多个流程。因此，生产现场最常见的问题就 是作业流程不顺畅。作业流程不顺畅的最直接影响就是致使公司生产产品所需的
平均工时增加,从而相应地降低了生产现场的工作效率,甚至导致产品不能按时 交货。当遇到作业流程不顺畅时,最常用的方法是再增加同样的生产线。这样 来势必就浪费了不少工时,增加了企业对生产设备的投入,从而严重影响到公司 产品生产的成本不断增加和效率不断下降 2不良品的混入 如果生产现场不是井井有条,就会经常发生不良品混入的情况。所谓不良 品的混入,指的是进料检验过程中出现的漏检,导致一部分不良的原料混入到生 产线;或在进料检验过程中已经检验出来,并隔离在仓库,而在领料的过程中又 粗心地领出来,混入了生产制造过程中;甚至有可能检验隔离出来的半成品,在 进入下一道工序时又粗心地混入其中 不良品的混入必然会造成重复返工。重复返工在作业过程中的经常发生, 又相应地使产品的品质不断下降。最后,不合格的产品必将直接导致客户产生抱 怨,要求退货,更为严重的是,客户以后不再愿意与企业合作。产品质量的好坏, 直接影响到生产企业的声誉,影响客户对企业的信赖度,最终必将严重损害企业 在广大客户心中树立的高大企业形象。 3设备故障 设备故障也是生产线中经常容易出现的问题点。生产中,往往是通过对生 产设备的经常维护保养以及出现问题后的及时维修,来保证生产设备的正常使 用。生产设备的使用寿命一般都比较长,但在生产过程中设备可能突然发生故障, 导致企业来不及正常生产急需的产品 另外,在生产现场可能将不同的工作模具混放在一起,这样,由于工作模 具用错而生产出来的不合格产品,是很难补救的。 4资金积压 作为企业的管理者,最关心的就是资金的流动问题。生产过程中的半成品 或成品积压在仓库,这些库存可以折算成积压资金,这对企业的成本管理以及资 金的有效流动是极为不利的。 积压在生产线上的半成品数量通常很难统计,往往只能凭感觉来判断是否 比上月多还是少。生产管理人员常常误认为半成品较多是因为本月比上个月的订 单多。然而实际情况并不一定果真如此,管理人员需要深入了解半成品积压的真 正原因,否则势必容易出现重大的质量事故 5人力增加但产能却不能相应地增加 在很多企业中,人力的增加并不能相应地带来产能的增加。对于中国企业, 正处于市场蓬勃发展的有利时机,处于这种情况下的企业所最为关键的不是降低 成本,而是竭尽全力的更多地抢占市场份额。因此,企业会想尽办法地全力支援 销售部门,在争取到订单的前提下,增加生产线以尽快地完成订单。当产能和人 力不够时,企业就增加相关的人员。但是,问题往往是人员虽然增加了,而产能 却没有相应地得到明显的增加 6安全事故 在生产现场还可能出现一些重大的安全事故。安全事故的影响是很大的, 发生安全事故会直接打击员工的工作士气。尤其是加工企业和生产作业环境的危 险程度比较大的企业,更应针对安全生产的特点,认真地做到安全生产。 任何企业只要生产活动还在进行,就难免有不安全的因素存在,就往往存 在着安全事故的防范问题。可以毫不夸张地说,这一管理工作在生产献场具有极 为重要的“生命”一样的地位。因此,企业必须严谨地排除并随时防范任何可能出
平均工时增加，从而相应地降低了生产现场的工作效率，甚至导致产品不能按时 交货。当遇到作业流程不顺畅时，最常用的方法是再增加同样的生产线。这样一 来势必就浪费了不少工时，增加了企业对生产设备的投入，从而严重影响到公司 产品生产的成本不断增加和效率不断下降。 2.不良品的混入 如果生产现场不是井井有条，就会经常发生不良品混入的情况。所谓不良 品的混入，指的是进料检验过程中出现的漏检，导致一部分不良的原料混入到生 产线；或在进料检验过程中已经检验出来，并隔离在仓库，而在领料的过程中又 粗心地领出来，混入了生产制造过程中；甚至有可能检验隔离出来的半成品，在 进入下一道工序时又粗心地混入其中。 不良品的混入必然会造成重复返工。重复返工在作业过程中的经常发生， 又相应地使产品的品质不断下降。最后，不合格的产品必将直接导致客户产生抱 怨，要求退货，更为严重的是，客户以后不再愿意与企业合作。产品质量的好坏， 直接影响到生产企业的声誉，影响客户对企业的信赖度，最终必将严重损害企业 在广大客户心中树立的高大企业形象。 3.设备故障 设备故障也是生产线中经常容易出现的问题点。生产中，往往是通过对生 产设备的经常维护保养以及出现问题后的及时维修，来保证生产设备的正常使 用。生产设备的使用寿命一般都比较长，但在生产过程中设备可能突然发生故障， 导致企业来不及正常生产急需的产品。 另外，在生产现场可能将不同的工作模具混放在一起，这样，由于工作模 具用错而生产出来的不合格产品，是很难补救的。 4.资金积压 作为企业的管理者，最关心的就是资金的流动问题。生产过程中的半成品 或成品积压在仓库，这些库存可以折算成积压资金，这对企业的成本管理以及资 金的有效流动是极为不利的。 积压在生产线上的半成品数量通常很难统计，往往只能凭感觉来判断是否 比上月多还是少。生产管理人员常常误认为半成品较多是因为本月比上个月的订 单多。然而实际情况并不一定果真如此，管理人员需要深入了解半成品积压的真 正原因，否则势必容易出现重大的质量事故。 5.人力增加但产能却不能相应地增加 在很多企业中，人力的增加并不能相应地带来产能的增加。对于中国企业， 正处于市场蓬勃发展的有利时机，处于这种情况下的企业所最为关键的不是降低 成本，而是竭尽全力的更多地抢占市场份额。因此，企业会想尽办法地全力支援 销售部门，在争取到订单的前提下，增加生产线以尽快地完成订单。当产能和人 力不够时，企业就增加相关的人员。但是，问题往往是人员虽然增加了，而产能 却没有相应地得到明显的增加。 6.安全事故 在生产现场还可能出现一些重大的安全事故。安全事故的影响是很大的， 发生安全事故会直接打击员工的工作士气。尤其是加工企业和生产作业环境的危 险程度比较大的企业，更应针对安全生产的特点，认真地做到安全生产。 任何企业只要生产活动还在进行，就难免有不安全的因素存在，就往往存 在着安全事故的防范问题。可以毫不夸张地说，这一管理工作在生产献场具有极 为重要的“生命”一样的地位。因此，企业必须严谨地排除并随时防范任何可能出
现的安全隐患 常见问题的错误解决方式 增加作业员 开会宣导工作 要求人员多加 提升工资 安全意识 小心 要求检验人 强制要求管制 员加强检验 常见 废品率与补料 增加机修人员 问题 责任部门填写 改善报告 工装标识,要 开会讨论,成 求管理人员责 立零时工作小 邻危授命,提 任意识强 组 升好作业员 图1-1常见问题的错误解决方式 当企业的管理人员发现生产现场的问题时,就会思考解决问题的方式。但 是,通常的解决方式往往只是解决表面问题,经过一段时间,问题又可能重复发 生。例如,发生重大事故时,企业就将所有的管理人员集中到一起开会,讨论了 很长时间才拿出临时改善方案,到最后却发现问题依然存在。 生产现场出现问题时,现场管理人员往往采用错误的解决方式。实际上, 很多管理人员并没有仔细地分析问题,没有意识到问题产生的根源,采取的措施 常常过于表面化,而不能使问题得到真正的实质性的改善和解决。例如,当产能 不够时,往往是因为产能利用率不高所造成的,直接增加作业人员并不会对产能 利用率的提高有任何改善。正确的方法应是在招聘作业人员时就事先注意择优录 用,优秀的作业人员的个人绩效高,企业能最大限度地发挥这些作业人员优异的 技能,这样整体的产能自然也相应地就可以得到大大提高。 【自检】 某企业生产现场经常遇到不良品混入生产线的问题。为了解决这个问题 公司加强了检验,要求主管人员增强责任意识。在这样的不断努力下,取得了 定的改善效果。但是,没过多久,不良品混入生产线的问题又重复地出现了,并 且屡改屡犯。为此,总经理很生气,将所有部门的人员全都召集起来,讨论这个 问题,并要求找出责任部门,要求责任部门写出纠正和预防的报告来防止这类问 题的再度发生。结果,替罪的责任部门终于费力地找出来了,但真正的实际问题 却依然没有得到有效解决 阅读上述案例,你认为该企业生产问题无法得到有效解决的根本原因是什 么?如果你是该企业的高级主管,你打算采取什么样的措施呢? @ 探寻生产问题的产生源头 企业在解决具体问S题时,往往抱着有火灾就先灭火的心态,而没有探寻 生产问题出现的根源,没有采取有效的方法防堵根本性的问题。这样,常见的后 果便是导致企业本身生命力的慢慢被耗损掉,直至陷入困境
现的安全隐患。 常见问题的错误解决方式 图 1－1 常见问题的错误解决方式 当企业的管理人员发现生产现场的问题时，就会思考解决问题的方式。但 是，通常的解决方式往往只是解决表面问题，经过一段时间，问题又可能重复发 生。例如，发生重大事故时，企业就将所有的管理人员集中到一起开会，讨论了 很长时间才拿出临时改善方案，到最后却发现问题依然存在。 生产现场出现问题时，现场管理人员往往采用错误的解决方式。实际上， 很多管理人员并没有仔细地分析问题，没有意识到问题产生的根源，采取的措施 常常过于表面化，而不能使问题得到真正的实质性的改善和解决。例如，当产能 不够时，往往是因为产能利用率不高所造成的，直接增加作业人员并不会对产能 利用率的提高有任何改善。正确的方法应是在招聘作业人员时就事先注意择优录 用，优秀的作业人员的个人绩效高，企业能最大限度地发挥这些作业人员优异的 技能，这样整体的产能自然也相应地就可以得到大大提高。 【自检】 某企业生产现场经常遇到不良品混入生产线的问题。为了解决这个问题， 公司加强了检验，要求主管人员增强责任意识。在这样的不断努力下，取得了一 定的改善效果。但是，没过多久，不良品混入生产线的问题又重复地出现了，并 且屡改屡犯。为此，总经理很生气，将所有部门的人员全都召集起来，讨论这个 问题，并要求找出责任部门，要求责任部门写出纠正和预防的报告来防止这类问 题的再度发生。结果，替罪的责任部门终于费力地找出来了，但真正的实际问题 却依然没有得到有效解决。 阅读上述案例，你认为该企业生产问题无法得到有效解决的根本原因是什 么？如果你是该企业的高级主管，你打算采取什么样的措施呢？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 探寻生产问题的产生源头 企业在解决具体问 S 题时，往往抱着有火灾就先灭火的心态，而没有探寻 生产问题出现的根源，没有采取有效的方法防堵根本性的问题。这样，常见的后 果便是导致企业本身生命力的慢慢被耗损掉，直至陷入困境
因此,在生产现场遇到问题时,要透过表面现象去寻找背后隐藏的更深层 次的根本性问题,然后有效地分析问题产生的根源,思考解决生产线问题的手法 如何运用。这需要从整个流程的运作上着手,然后逐渐细化到每一条生产线的每 道工序以及每个生产人员等。 寻找问题源头的步骤 在发现、分析和处理问题时,管理人员需要判断真正的核心问题点。工作 中的冲突来源通常来自于运作的不顺畅或流程运作的不够合理。寻找问题产生的 源头时,一般要经过以下的步骤:界定、衡量、分析、改进与控制。 界定 衡量 ④ 改进与控制 图1-2寻找问题源头的步骤 1界定 在遇到问题时,首先要界定问题。例如,企业在约定的交货期却无法发货 和完成对客户的时间承诺。在这种情况下,企业的管理者首要的任务就是去界定 问题点究竟出在哪里。另外,界定问题点的目的并不是要将责任推卸给某一个部 门。寻找替罪的部门,对寻找问题的根源没有任何的帮助。 企业的管理人员在分析问题来源的过程中,可能涉及到相当多的部门。因 此,界定问题绝对不是要界定责任,而是为了彻底寻找问题产生的根源,从而为 下一步更好地衡量、分析和解决问题打下坚实的基础 2衡量 界定问题之后,根据调査所得到的数据,必须对这些数据进行衡量,衡量 整个生产过程中的每一个部门在处理事情上的作为。例如,企业在进行合同评审 时,需要在合约审查上花费相当多的时间,寻找足够的参考资料,评估对客户的 承诺是否值得信赖。 另外,在安排生产日程时,要仔细审定是否存在标准的数据、工时,以及 生产日程安排后的合格率究竟能达到多少。现场达成的合格率,是与设备故障 材料供给情况等因素密切相关的。经过衡量后,再进行认真统计和分析数据,最 后才能发现根本的问题主要是设备故障还是材料供给不足, 3分析 当真正清楚了问题点的核心所在时,企业才能针对核心的问题进行专门 细致的分析。例如,企业交货期的延误有可能是因为材料供应商本身的交期延误, 相应地造成了企业的生产线上的延误,从而最终导致企业的销售人员对客户所做 的承诺的延误。这样,企业在处理问题时,才能更有针对性。 因此,对问题的分析,尤其是对核心问题的分析这一步骤是必不可少的, 因为它决定了解决问题的方向,也直接影响到解决问题的效果。 4改进与控制 只有分析真正触动到问题的核心点时,才能卓有成效地帮助企业的相关管 理者彻底找出完善的整改计划,或找到一种协助供应商与企业进行有效沟通的方 法。这对于保证产品的及时供货和提高公司的信誉是非常有利的
因此，在生产现场遇到问题时，要透过表面现象去寻找背后隐藏的更深层 次的根本性问题，然后有效地分析问题产生的根源，思考解决生产线问题的手法 如何运用。这需要从整个流程的运作上着手，然后逐渐细化到每一条生产线的每 一道工序以及每个生产人员等。 寻找问题源头的步骤 在发现、分析和处理问题时，管理人员需要判断真正的核心问题点。工作 中的冲突来源通常来自于运作的不顺畅或流程运作的不够合理。寻找问题产生的 源头时，一般要经过以下的步骤：界定、衡量、分析、改进与控制。 图 1－2 寻找问题源头的步骤 1.界 定 在遇到问题时，首先要界定问题。例如，企业在约定的交货期却无法发货 和完成对客户的时间承诺。在这种情况下，企业的管理者首要的任务就是去界定 问题点究竟出在哪里。另外，界定问题点的目的并不是要将责任推卸给某一个部 门。寻找替罪的部门，对寻找问题的根源没有任何的帮助。 企业的管理人员在分析问题来源的过程中，可能涉及到相当多的部门。因 此，界定问题绝对不是要界定责任，而是为了彻底寻找问题产生的根源，从而为 下一步更好地衡量、分析和解决问题打下坚实的基础。 2.衡 量 界定问题之后，根据调查所得到的数据，必须对这些数据进行衡量，衡量 整个生产过程中的每一个部门在处理事情上的作为。例如，企业在进行合同评审 时，需要在合约审查上花费相当多的时间，寻找足够的参考资料，评估对客户的 承诺是否值得信赖。 另外，在安排生产日程时，要仔细审定是否存在标准的数据、工时，以及 生产日程安排后的合格率究竟能达到多少。现场达成的合格率，是与设备故障、 材料供给情况等因素密切相关的。经过衡量后，再进行认真统计和分析数据，最 后才能发现根本的问题主要是设备故障还是材料供给不足。 3.分 析 当真正清楚了问题点的核心所在时，企业才能针对核心的问题进行专门、 细致的分析。例如，企业交货期的延误有可能是因为材料供应商本身的交期延误， 相应地造成了企业的生产线上的延误，从而最终导致企业的销售人员对客户所做 的承诺的延误。这样，企业在处理问题时，才能更有针对性。 因此，对问题的分析，尤其是对核心问题的分析这一步骤是必不可少的， 因为它决定了解决问题的方向，也直接影响到解决问题的效果。 4.改进与控制 只有分析真正触动到问题的核心点时，才能卓有成效地帮助企业的相关管 理者彻底找出完善的整改计划，或找到一种协助供应商与企业进行有效沟通的方 法。这对于保证产品的及时供货和提高公司的信誉是非常有利的
在实施了有效地改善措施之后,事情并不是到此为止了。还需要将所做的 有效措施进行标准化,把应做到的事情都分别按步骤地逐个记录下来,并要求每 个部门都严格地按照这种方式运行,同时要求供应商也同样按照这样的方式运 行。这样,企业才能出色地控制问题点 寻找问题的核心流程 家企业在遇到运作不顺畅时,首先要寻找问题的核心流程。所谓寻找问 题的核心流程,指的是思考企业本身成立的目的是什么,追求利润所采用的方式 是什么,企业持续地关注客户的需求是什么 客户购买企业生产的产品,企业才有可能盈利。客户不购买产品的原因未 必是产品问题,而是由于客户心目中所期待的需求并没有得到充分的满足。实际 上,如果产品品质有问题,但是品质问题不会影响到产品的使用功能,客户也是 愿意购买的。满足客户需求的标准并不是惟一的。因此,为了争取并满足客户, 需要抓住几个核心的流程。如图1-3所示 争取客户满 客户导向之流程 作 (Customer Oriented Processes) M相关支持流程 (Support Processes) 规 企业相关流程 (Business Processes) 图1-3寻找问题的核心流程 1客户导向流程 客户导向流程指的是:首先,对市场进行分析,了解客户的需求和整个市 场的需求;其次是根据与客户的合约,具体实施如何去满足客户。公司在进行新 产品开发时,还需将各个部门串联起来,共同努力完成生产任务。这其中包含供 应商部分,因为供应商也是企业产品开发的一个环节,它必须提供资源和设备来 协助完成新产品的开发。当新产品开发完成之后,还需要确认新产品是否达到了 设计目标,反馈客户的需求是否真正得到了满足 2相关的支持流程 为了满足客户导向流程,需要更多的相关部门都来提供协助。这些相关的 支持流程包括:训练与发展、信息情报系统、设备的维护保养、采购、供应商管 理、物流管理,以及工装设备管理等, 在这些流程中,训练与发展是为了确保人员具备必要的工作能力和足够的 个人发展机会,充分发挥员工的聪明才智:信息情报系统的建立,能有效地帮助 公司收集数据,为分析决策服务;设备的维护保养、工装设备管理和质量控制等 流程对产品质量都有比较重要的影响 3企业的相关流程 企业的相关流程主要包括经营和企业发展的计划。企业首先要考虑的是今 后的经营和发展方向。根据对市场需求的调查,确定最适合本企业未来发展的方 向,进而为这个总体目标付出最大的努力。 制订了企业的长远发展计划之后,接下来就要制订企业在近一二年内的经 营计划,并根据市场需求的变化,不断地修正经营计划的具体内容,从而使经营 计划随时与市场需求保持高度的一致
在实施了有效地改善措施之后，事情并不是到此为止了。还需要将所做的 有效措施进行标准化，把应做到的事情都分别按步骤地逐个记录下来，并要求每 个部门都严格地按照这种方式运行，同时要求供应商也同样按照这样的方式运 行。这样，企业才能出色地控制问题点。 寻找问题的核心流程 一家企业在遇到运作不顺畅时，首先要寻找问题的核心流程。所谓寻找问 题的核心流程，指的是思考企业本身成立的目的是什么，追求利润所采用的方式 是什么，企业持续地关注客户的需求是什么。 客户购买企业生产的产品，企业才有可能盈利。客户不购买产品的原因未 必是产品问题，而是由于客户心目中所期待的需求并没有得到充分的满足。实际 上，如果产品品质有问题，但是品质问题不会影响到产品的使用功能，客户也是 愿意购买的。满足客户需求的标准并不是惟一的。因此，为了争取并满足客户， 需要抓住几个核心的流程。如图 1－3 所示。 图 1－3 寻找问题的核心流程 1.客户导向流程 客户导向流程指的是：首先，对市场进行分析，了解客户的需求和整个市 场的需求；其次是根据与客户的合约，具体实施如何去满足客户。公司在进行新 产品开发时，还需将各个部门串联起来，共同努力完成生产任务。这其中包含供 应商部分，因为供应商也是企业产品开发的一个环节，它必须提供资源和设备来 协助完成新产品的开发。当新产品开发完成之后，还需要确认新产品是否达到了 设计目标，反馈客户的需求是否真正得到了满足。 2.相关的支持流程 为了满足客户导向流程，需要更多的相关部门都来提供协助。这些相关的 支持流程包括：训练与发展、信息情报系统、设备的维护保养、采购、供应商管 理、物流管理，以及工装设备管理等。 在这些流程中，训练与发展是为了确保人员具备必要的工作能力和足够的 个人发展机会，充分发挥员工的聪明才智；信息情报系统的建立，能有效地帮助 公司收集数据，为分析决策服务；设备的维护保养、工装设备管理和质量控制等 流程对产品质量都有比较重要的影响。 3.企业的相关流程 企业的相关流程主要包括经营和企业发展的计划。企业首先要考虑的是今 后的经营和发展方向。根据对市场需求的调查，确定最适合本企业未来发展的方 向，进而为这个总体目标付出最大的努力。 制订了企业的长远发展计划之后，接下来就要制订企业在近一二年内的经 营计划，并根据市场需求的变化，不断地修正经营计划的具体内容，从而使经营 计划随时与市场需求保持高度的一致
管理袋鼠的启示 有一家动物园,主要圈养大袋鼠。公园在饲养袋鼠时,袋鼠在篱笆里面跑 来跑去,好让所有游客都能清楚地看到袋鼠活动时的情形。但是,动物园的管理 人员发现,所有的袋鼠全跑到长颈鹿那边去了,这种现象让所有的动物园管理人 员很紧张。 因为袋鼠的身高是1.5米,而篱笆只有2米高,袋鼠用力一跳就可以跳出篱 笆。所有的管理员经过仔细研究以后,决定把篱笆从2米围到了2.5米高。但是, 围起来的第二天,袋鼠又统统都跑出去了。所以管理人员打电话询问澳洲的动物 学家:袋鼠最高到底能跳多髙?澳洲的动物学家告诉动物园管理员一个事实:袋 鼠最高只能跳到25米。所以篱笆应该没有问题,可能是篱笆本身的结构存在问 题。管理人员马上将篱笆拍照,迅速传真到澳洲。澳洲的动物学家发现,果然是 篱笆本身的结构不对。因为动物园管理人员没有注意到袋鼠的两只前爪很有力 篱笆不是铁栏杆的,而是网做成的,袋鼠就是通过网格爬出去了。 因此,管理员在加高篱笆的同时向内弯折。因为一旦折进去,袋鼠爬到最 上面时自然就会掉下来。当管理人员完成篱笆改造后,第二天,又发现所有的袋 鼠又都跑出去了。管理人员更加奇怪了,百思不得其解,只好将所有的篱笆再加 髙,并且再加第二道、第三道篱笆,这样的抗争持续了很久。但是,一个月之后, 管理人员发现袋鼠又全跑到长颈鹿那边去了,于是管理人员绝望了。 为什么现在篱笆的高度已经有10米多高了,甚至已经比长颈鹿还要高,而 且管理人员还在开会研究要不要把篱笆再继续加髙,或者像鸟笼一样关起来。其 实后来发现问题出在管理人员每次喂完袋鼠之后,往往总是忘记了关门。 实际上,在工厂的生产中,大家在设法解决生产问题时也经常容易犯同样 的错误。没有真正找到问题产生的根源,使得问题越来越严重和复杂。在分析 解决问题时,经常遗漏了最为关键的事情。 【本讲小结】 企业在其成长过程中,常常会经历各个不同的阶段,遭遇不同层面的许多 问题点。对于企业来说,发展战略是成功的基础,但是企业往往又因为生产现场 问题的层出不穷而陷入困境。在生产现场可能出现的问题包括:作业流程的不顺 畅、不良品的混入、安全事故、设备故障以及资金积压等。生产现场的问题如果 不能得到有效的解决,最终可能导致企业战略的失败。 在解决生产问题时,需要探寻问题产生的根源。管理人员首先需要思考的 是分析解决问题的目的,明确所要达到的目的后,才能思考究竟使用什么样的技 巧和方法去分析、解决问题。另外,企业还需要对措施实施后的效果进行追踪, 并逐步将有用的经验标准化,积累经验,以便于将来出现类似问题时能及时地采 取有力的措施。 【心得体会】 第2讲全面分析生产问题的关键 明确流程关系 企业组织架构与组织运作的冲突原因 如何解决组织架构与组织运作的冲突
管理袋鼠的启示 有一家动物园，主要圈养大袋鼠。公园在饲养袋鼠时，袋鼠在篱笆里面跑 来跑去，好让所有游客都能清楚地看到袋鼠活动时的情形。但是，动物园的管理 人员发现，所有的袋鼠全跑到长颈鹿那边去了，这种现象让所有的动物园管理人 员很紧张。 因为袋鼠的身高是 1.5 米，而篱笆只有 2 米高，袋鼠用力一跳就可以跳出篱 笆。所有的管理员经过仔细研究以后，决定把篱笆从 2 米围到了 2.5 米高。但是， 围起来的第二天，袋鼠又统统都跑出去了。所以管理人员打电话询问澳洲的动物 学家：袋鼠最高到底能跳多高？澳洲的动物学家告诉动物园管理员一个事实：袋 鼠最高只能跳到 2.5 米。所以篱笆应该没有问题，可能是篱笆本身的结构存在问 题。管理人员马上将篱笆拍照，迅速传真到澳洲。澳洲的动物学家发现，果然是 篱笆本身的结构不对。因为动物园管理人员没有注意到袋鼠的两只前爪很有力， 篱笆不是铁栏杆的，而是网做成的，袋鼠就是通过网格爬出去了。 因此，管理员在加高篱笆的同时向内弯折。因为一旦折进去，袋鼠爬到最 上面时自然就会掉下来。当管理人员完成篱笆改造后，第二天，又发现所有的袋 鼠又都跑出去了。管理人员更加奇怪了，百思不得其解，只好将所有的篱笆再加 高，并且再加第二道、第三道篱笆，这样的抗争持续了很久。但是，一个月之后， 管理人员发现袋鼠又全跑到长颈鹿那边去了，于是管理人员绝望了。 为什么现在篱笆的高度已经有 10 米多高了，甚至已经比长颈鹿还要高，而 且管理人员还在开会研究要不要把篱笆再继续加高，或者像鸟笼一样关起来。其 实后来发现问题出在管理人员每次喂完袋鼠之后，往往总是忘记了关门。 实际上，在工厂的生产中，大家在设法解决生产问题时也经常容易犯同样 的错误。没有真正找到问题产生的根源，使得问题越来越严重和复杂。在分析、 解决问题时，经常遗漏了最为关键的事情。 【本讲小结】 企业在其成长过程中，常常会经历各个不同的阶段，遭遇不同层面的许多 问题点。对于企业来说，发展战略是成功的基础，但是企业往往又因为生产现场 问题的层出不穷而陷入困境。在生产现场可能出现的问题包括：作业流程的不顺 畅、不良品的混入、安全事故、设备故障以及资金积压等。生产现场的问题如果 不能得到有效的解决，最终可能导致企业战略的失败。 在解决生产问题时，需要探寻问题产生的根源。管理人员首先需要思考的 是分析解决问题的目的，明确所要达到的目的后，才能思考究竟使用什么样的技 巧和方法去分析、解决问题。另外，企业还需要对措施实施后的效果进行追踪， 并逐步将有用的经验标准化，积累经验，以便于将来出现类似问题时能及时地采 取有力的措施。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第 2 讲 全面分析生产问题的关键 ——明确流程关系 企业组织架构与组织运作的冲突原因 如何解决组织架构与组织运作的冲突
企业持续发展过程中的问题的演变 报表的必要性 最好的经理就是那种有足够的才智 去兆选那些能做他想做的事的优秀人 员,并且当他们在做这些事的时候,能 有足够的自治力以避免混乱。 西奥多·罗斯福 企业组织架构与组织运作的冲突原因 1组织架构和权责 总经理 公司办 采购部造部‖财务部 财务部市场部 「制造科造科设备科 销售科克服科 图2-1企业的一般架构 不同类型的企业由于其经营方向的区别,企业的组织架构和组织运行方式 各不相同。一般来说,对于制造型的企业,其组织架构大致按照如图2-1的所 示。在组织架构的树状图中,总经理处于最高的位置,一般由公司办公室来专门 协助总经理开展工作;往下便是企业的一级主管部门,包括采购部、制造部、财 务部和市场部等,其中可以存在多个同样类型的部门;各主管部门之下,还可以 细分为各个执行具体任务的科室 企业中各个部门由于运作时所要实现的目标不同,承担的职责也是不同的。 每个部门都有各自的控制计划或管理规定,以便更好地指导各部门完成工作任 务。例如,制造部门的作业指导书规定了生产线上应注意的事项;检验部门的规 范书规定了检验工程必须使用的工具,以及产品必须达到的强制标准。 2组织运作中产生冲突的原因 在传统的ISO9000质量认证体系中,43-47的部分分别针对各个部门, 具体讨论了合同评审、设计开发,以及文件控制的标准,要求各个部门都要达到 各自相应的标准。但是,各部门都达到了ISO9000的标准,并不意味着就 定能实现整个企业效率和效果的提高
企业持续发展过程中的问题的演变 报表的必要性 企业组织架构与组织运作的冲突原因 1.组织架构和权责 图 2－1 企业的一般架构 不同类型的企业由于其经营方向的区别，企业的组织架构和组织运行方式 各不相同。一般来说，对于制造型的企业，其组织架构大致按照如图 2－1 的所 示。在组织架构的树状图中，总经理处于最高的位置，一般由公司办公室来专门 协助总经理开展工作；往下便是企业的一级主管部门，包括采购部、制造部、财 务部和市场部等，其中可以存在多个同样类型的部门；各主管部门之下，还可以 细分为各个执行具体任务的科室。 企业中各个部门由于运作时所要实现的目标不同，承担的职责也是不同的。 每个部门都有各自的控制计划或管理规定，以便更好地指导各部门完成工作任 务。例如，制造部门的作业指导书规定了生产线上应注意的事项；检验部门的规 范书规定了检验工程必须使用的工具，以及产品必须达到的强制标准。 2.组织运作中产生冲突的原因 在传统的ＩＳＯ9000 质量认证体系中，4.3－4.7 的部分分别针对各个部门， 具体讨论了合同评审、设计开发，以及文件控制的标准，要求各个部门都要达到 各自相应的标准。但是，各部门都达到了ＩＳＯ9000 的标准，并不意味着就一 定能实现整个企业效率和效果的提高
组织运作产生冲突的原因: 组织结构不合理 贡任部门权责不渏晰 不同部门间的利益纠葛 过于繁琐的表单记录 企业是多部门的综合体,企业的整体效率和效果并不是各部门效率和效果 的简单累加。实际上,企业所遇到的大多数重要课题都是跨功能跨部门的,需要 多部门的协同努力,其间任何一个环节出现问题,就可能影响整个企业的效率和 效果。多部门协作过程中,往往不可避免地要产生一些冲突,产生原因可能包括 责任部门的权责规定不清晰、部门之间存在着利益冲突,以及表单记录的过于繁 琐等因素都可能导致效率的下降 解决组织运作中的冲突:流程改造与组织重组 什么是流程( Process) 流程是指一个或一系列有规律的行动,这些行动以确定的方式发生或执行, 导致特定结果的出现——单个或一系列连续的操作。简单地说,流程就是将输入 转化为输出的一系列的活动。流程是单个或一组的活动,先获取输入,再向内部 或外部的用户提供输出。 输 输 入 转变 产品 服务 图2-2流程的概念 公司所从事的几乎所有活动都至少包括一个流程。例如,生产、交易、销 售和招聘等流程。生产流程是指依靠机器生产,对原材料进行物理加工,并把最 终产品交付外部用户。产品质量受生产流程的影响很大。 DAMIO改普流程 流程改善的目的是为了消除流程中的不合理、不顺畅和不节约的部分,提 高产品和服务的质量,提升客户的满意度,从而获得更大的收益。流程改善的方 法有DANⅠC方法,其涵义为:界定核心流程( Define)、分析关键原 因( A n alyze)、评估和监控问题( Measure)、改善问题(Imp rowe)和控制( Control)。如图2-3所示,详细描述了 DAMI C 发挥流程改善作用的过程和所涉及到的要素
企业是多部门的综合体，企业的整体效率和效果并不是各部门效率和效果 的简单累加。实际上，企业所遇到的大多数重要课题都是跨功能跨部门的，需要 多部门的协同努力，其间任何一个环节出现问题，就可能影响整个企业的效率和 效果。多部门协作过程中，往往不可避免地要产生一些冲突，产生原因可能包括： 责任部门的权责规定不清晰、部门之间存在着利益冲突，以及表单记录的过于繁 琐等因素都可能导致效率的下降。 解决组织运作中的冲突：流程改造与组织重组 什么是流程（Ｐｒｏｃｅｓｓ） 流程是指一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行， 导致特定结果的出现——单个或一系列连续的操作。简单地说，流程就是将输入 转化为输出的一系列的活动。流程是单个或一组的活动，先获取输入，再向内部 或外部的用户提供输出。 图 2－2 流程的概念 公司所从事的几乎所有活动都至少包括一个流程。例如，生产、交易、销 售和招聘等流程。生产流程是指依靠机器生产，对原材料进行物理加工，并把最 终产品交付外部用户。产品质量受生产流程的影响很大。 ＤＡＭＩＣ改善流程 流程改善的目的是为了消除流程中的不合理、不顺畅和不节约的部分，提 高产品和服务的质量，提升客户的满意度，从而获得更大的收益。流程改善的方 法有ＤＡＮＩＣ方法，其涵义为：界定核心流程（Ｄｅｆｉｎｅ）、分析关键原 因（Ａｎａｌｙｚｅ）、评估和监控问题（Ｍｅａｓｕｒｅ）、改善问题（Ｉｍｐ ｒｏｖｅ）和控制（Ｃｏｎｔｒｏｌ）。如图 2－3 所示，详细描述了ＤＡＭＩＣ 发挥流程改善作用的过程和所涉及到的要素
with whot MH with who 1 设备与支持流程 训练与技能要求 Pocess Inpu H 流程 Outpu H 哪方面的 哪方面的客户 客户需求 需求被燕足 品质管理制度 How Many M 不断地改进 Howl 如何衡量 监控与测量 表现绩效 管理责任心 的方法 顾 需 DAMC改善流程 客轴入一产品实现轴出产晶一 图2-3 DAMIC改善流程 ◆ De fine:界定核心问题 流程改造和组织重组时,要思考企业各部门之间的关联性,因此首先要界 定核心问题。以流程的观点确认核心的问题点。 ◆ A n alyze:分析关键原因 80/20原则表明,绝大部分的问题可能都集中在某几个运作流程,其产生原 因也是相对集中的。只要能真正分析出关键原因,排除主要问题后,其它的问题 也就容易处理了。 ◆ Measure:量评和监控问题 界定出核心问题后,应注意追踪核心问题的发展情形,调査问题点究竟是 从哪个阶段或哪个部门开始产生的,评估问题的来源。 ◆ I mprove:改善解决关键问题 分析得出问题产生的关键原因后,就能有针对性地提出有效的改善措施, 将问题所带来的不良影响降低到最低的程度 ◆ Control:确保绩效受控 流程的改善是一个长期持续的改善过程,必须加强对流程改善后的监控, 用标准化的技巧来确保指标绩效处于最佳的受控状态,进而确保整个运作流程的 流畅 从流程角度解决组织运作中的冲突 般说,公司组织运作中所出现的矛盾和冲突大部分都来源于责任部门的 权责规定不清晰、部门间存在着利益冲突,以及过于繁琐的表单记录等多方面的 因素。为了解决组织运作中的冲突,从流程分析和改善的角度出发,实现企业组 织的重新组合,从而保证组织运行的顺畅。实现流程改善和组织重组的具体措施 如下: 1.以流程为主轴组建管理架构 界定出整个运作流程,描绘岀流程运作的现状,这样就容易准确地发现出 当前运作流程中的矛盾的来源。针对现状提出最适宜的改善措施,实现流程的合 理化。企业内部多种流程经过改善并汇总起来,就代表了整个公司的运作方式。 如图2-4所示,以新流程为主轴组建公司新的管理架构。客户的需求和利 润的追求是整个公司的需求方向,以此将每一个运作流程都分别规划下来,并规
图 2－3 ＤＡＭＩＣ改善流程 ◆Ｄｅｆｉｎｅ：界定核心问题 流程改造和组织重组时，要思考企业各部门之间的关联性，因此首先要界 定核心问题。以流程的观点确认核心的问题点。 ◆Ａｎａｌｙｚｅ：分析关键原因 80/20 原则表明，绝大部分的问题可能都集中在某几个运作流程，其产生原 因也是相对集中的。只要能真正分析出关键原因，排除主要问题后，其它的问题 也就容易处理了。 ◆Ｍｅａｓｕｒｅ：量评和监控问题 界定出核心问题后，应注意追踪核心问题的发展情形，调查问题点究竟是 从哪个阶段或哪个部门开始产生的，评估问题的来源。 ◆Ｉｍｐｒｏｖｅ：改善解决关键问题 分析得出问题产生的关键原因后，就能有针对性地提出有效的改善措施， 将问题所带来的不良影响降低到最低的程度。 ◆Ｃｏｎｔｒｏｌ：确保绩效受控 流程的改善是一个长期持续的改善过程，必须加强对流程改善后的监控， 用标准化的技巧来确保指标绩效处于最佳的受控状态，进而确保整个运作流程的 流畅。 从流程角度解决组织运作中的冲突 一般说，公司组织运作中所出现的矛盾和冲突大部分都来源于责任部门的 权责规定不清晰、部门间存在着利益冲突，以及过于繁琐的表单记录等多方面的 因素。为了解决组织运作中的冲突，从流程分析和改善的角度出发，实现企业组 织的重新组合，从而保证组织运行的顺畅。实现流程改善和组织重组的具体措施 如下： 1.以流程为主轴组建管理架构 界定出整个运作流程，描绘出流程运作的现状，这样就容易准确地发现出 当前运作流程中的矛盾的来源。针对现状提出最适宜的改善措施，实现流程的合 理化。企业内部多种流程经过改善并汇总起来，就代表了整个公司的运作方式。 如图 2－4 所示，以新流程为主轴组建公司新的管理架构。客户的需求和利 润的追求是整个公司的需求方向，以此将每一个运作流程都分别规划下来，并规